劉 義 代 飚

中圖分類號:G647 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:組織績效管理是企業(yè)進行評價的重要措施,并且在實踐中取到了重要影響。高校作為一種松散型組織,如何運用績效管理來提高其效率,值得研究。本文在分析了高校組織績效的概念和原則的基礎(chǔ)上,提出了基于CORPS的高校組織績效評價體系,以期為促進高校進一步提高效益提供參考。

關(guān)鍵詞:CORPS 高校 組織績效 評價體系

隨著我國高等教育的大眾化發(fā)展,現(xiàn)階段其規(guī)模已發(fā)生了巨大變化。當前我國的高等教育規(guī)模已經(jīng)超過美國,躍居世界第一位。但是高等教育規(guī)模的擴大并不是伴隨著效率的提高同時進行的,我國高等教育的質(zhì)量和效益在規(guī)模的擴大過程中有了一定程度的下滑,作為人才培養(yǎng)的基地,人才質(zhì)量關(guān)系到國家的發(fā)展前途。為此,我國當前的任務(wù)不是繼續(xù)擴大高等教育規(guī)模,而是要走內(nèi)涵式發(fā)展道路,在鞏固已有的規(guī)?；A(chǔ)上提高教育教學質(zhì)量。教育部長周濟多次提到高等教育的發(fā)展要實行科學管理,要向管理要效益?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理方式在企業(yè)中的運用已經(jīng)取得了很好的效果,如何在高校的管理中運用績效管理,以此提高高校的管理水平,促進高校的效益進一步提高,值得思考和實踐。

組織績效管理的概念界定

在討論績效管理的時候,人們自然而然地就會想到企業(yè)中每一名職工的工作效率,想到針對職工個人的績效考核。例如美國學者羅伯特?巴克沃就將其所著的《績效管理》一書加了這樣一個副標題:如何考評員工的表現(xiàn),并將績效管理定義為“一個持續(xù)的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。產(chǎn)生于20世紀80年代的哈佛分析模式則將人力資源管理的效果定義為“雇員對組織目標的高度忠誠和個人的工作績效”?？梢娺@種觀點由來已久,并且至今沒有受到挑戰(zhàn)。在現(xiàn)代社會里,除少數(shù)個體勞動者仍然獨立完成全部的工作內(nèi)容以外,企業(yè)中的勞動都是協(xié)作勞動,很少有單純依靠個人努力能夠完成的,每一個人的工作狀況都與其他人的努力分不開。因此每一位職工的績效水平高,并不等于企業(yè)整體的績效水平也一定高。也就是我們通常所說的,“1 + 1”不一定等于2 ,既可能大于2 ,也可能小于2 。企業(yè)整體績效不僅取決于職工個人績效水平的高低,而且還取決于組織績效水平的高低。在這里,組織績效指的是企業(yè)將員工個人的勞動轉(zhuǎn)化為最終勞動成果或產(chǎn)品的效率。在職工個人的績效水平一定的情況下,組織績效水平越高,企業(yè)整體績效水平也越高;相反,組織績效水平越低,企業(yè)整體績效水平也越低。企業(yè)績效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位職工個人的績效水平,而且要努力提高組織的績效水平。

組織績效是組織在管理活動中的結(jié)果、效益、效能,是組織在行使其功能、實現(xiàn)其意志過程中體現(xiàn)出的管理能力。組織績效的實現(xiàn)離不開員工績效,尤其是離不開組織管理者的個人績效,因而員工績效也是績效的一個重要方面。組織績效標準是評判組織管理水平和運作效率的重要依據(jù),因而績效是與評價相聯(lián)系的。評價的前提就是要有固定的、客觀的評價標準,同時這個評價還必須是合法的評價,即評價內(nèi)容的合法和評價程序的合法。

績效管理,就是運用科學的方法、標準和程序,對組織的業(yè)績和實際工作作出盡可能準確的評價,在此基礎(chǔ)上對組織績效進行改善和提高。通俗講,績效管理就是通常人們所說的組織的“政績”、“業(yè)績”考察和評估的管理制度?？冃Ч芾硎且詫崿F(xiàn)組織管理的經(jīng)濟、效率、效益和公平為目標的全新的組織管理模式。在微觀層面上是對員工工作業(yè)績、貢獻的認定;在中觀層面上是組織各分支部門、機構(gòu),如何履行其職能、服務(wù)的質(zhì)量評價等;在宏觀層面上則是整個組織的績效測評。

績效評價在組織管理實踐中具有重要的參照系功能、監(jiān)控功能、激勵功能和資源優(yōu)化功能等。從未來高校的發(fā)展趨勢看,隨著社會主義市場經(jīng)濟的進一步確立和高等教育的大發(fā)展及改革的深化,高校作為獨立法人,其自主權(quán)正在日益加強,教育種類在不斷增多,規(guī)模在不斷擴大,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜,導(dǎo)致高校建設(shè)與發(fā)展已不僅僅是辦學,更需要經(jīng)營,而高校事實上已成為一個辦學經(jīng)營的實體。當然,本文所說的經(jīng)營并不是以營利為目的的一般意義上的經(jīng)營,而是指高校必須要精心地運作和管理。高校需要經(jīng)營實際上已成為大學管理的一個核心,而經(jīng)營大學,則必然要引入績效管理的理念,運用績效評價的方法,以促進高校的和諧發(fā)展。

高校組織績效管理的原則

通過績效評價,可以較準確地把握組織的工作績效。績效評價所產(chǎn)生的作用,是一只“看得見的手”,通過這只“有形的手”,引導(dǎo)、激勵組織的價值取向,具有很大的積極作用。在高校管理中引入績效管理理念,有一個關(guān)鍵的前提條件,就是組織的業(yè)績必須得到客觀、科學、全面的評價,這要求制定出科學、合理、操作性強的績效評價制度。組織的績效評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到評價理念、評價指標設(shè)計、評價主體選擇、評價程序設(shè)定以及具體的評價過程操作等各個環(huán)節(jié)。筆者認為構(gòu)建高?？冃Ч芾眢w系要堅持以下原則:

(一)教育性原則

教育是一項培養(yǎng)人的活動。高等教育的三大功能分別是教學、科研和社會服務(wù)。從組織上來說,教育屬于非營利組織。教育管理的很多理論都是來自于工商企業(yè)的管理,但是在實際運用的過程中則需要結(jié)合教育本身的規(guī)律加以運用,否則就會失去教育的本質(zhì)屬性,從而影響教育的正常功能發(fā)揮。從高等教育存在與發(fā)展的條件及其作用看,政治(上層建筑)、經(jīng)濟(產(chǎn)業(yè)) 和育人等屬性并存于高等教育是必然的, 但是其中又必定有一個使得高等教育區(qū)別于社會其它行業(yè)的根本屬性, 這就是“教育性”,即傳授知識和思想道德教育。高等教育的實質(zhì)是以將人類已有的(高深) “文化”傳遞給下一代(或后來者)并促進其發(fā)展。在“教育性”的主導(dǎo)下,高等教育的其它各種屬性都處于從屬地位, 是條件性屬性,又通過或借助于并有利于“教育性”表現(xiàn)出來。在高等教育系統(tǒng)內(nèi), 高等教育的其它各種屬性都要服從和服務(wù)于育人屬性。高等教育要主動地適應(yīng)社會政治經(jīng)濟的需要, 但這并不是要以高等教育去直接行使政治或經(jīng)濟的使命,不是用高等教育去代替政治活動或經(jīng)濟活動, 否則, 高等教育就不是高等教育了。因此,在設(shè)計組織績效管理的指標體系中,不能照搬企業(yè)的績效管理條條框框,要在維持高等教育的教育性原則基礎(chǔ)上實施組織績效管理。

(二)和諧性原則

培養(yǎng)和發(fā)展和諧既是組織發(fā)展的一種理想狀態(tài),更是組織管理的核心理念。高校和諧的一個重要方面,就是內(nèi)部組織能夠互相協(xié)調(diào),均衡發(fā)展,形成合力,建構(gòu)最大績效。因此,構(gòu)建以績效為核心的評價體系,必須體現(xiàn)高校發(fā)展的全面性、系統(tǒng)性、匹配性和可持續(xù)性,通過指標的設(shè)置和評價,把各個內(nèi)部組織工作重點引導(dǎo)到學校的教學科研、校園文化和整體目標的和諧發(fā)展上來,克服單純的部門評價和為評價而評價的思想。構(gòu)建績效評價體系首先要重視基礎(chǔ)性和諧,應(yīng)當是基于明確清晰的高校發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標和重點的基礎(chǔ)上,對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能夠保證內(nèi)部組織有統(tǒng)一的認識,確立正確的工作目標;其次還要重視匹配性和諧。一個組織要想獲得長足的發(fā)展,一個重要的內(nèi)部因素就是它的組織和運作模式是否順應(yīng)了發(fā)展的趨勢,其內(nèi)部的建構(gòu)和“軟文化”是否可以為人才的培養(yǎng)提供沃土,各種評價行為、各個組織、各個群體、各種制度是否形成匹配性和諧。

(三)可操作性原則

在綜合性強、涵蓋面廣的前提下,高校內(nèi)部組織績效評價的操作力求規(guī)范且包括信息獲取、量化技術(shù)、針對不同部門不同的評估方式和方法技術(shù)便于獲得,易于測算。高校內(nèi)部組織績效評價主要側(cè)重工作過程而非結(jié)果,評價的工作程序就需要確立科學、規(guī)范的內(nèi)容和標準體系,使之具備可操作性。同時,操作方法的確立應(yīng)避免“大民主”,在績效評價中,民主的不一定是正確的,應(yīng)該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。如很多組織進行的“全方位評議”的考核導(dǎo)致信息來源的扭曲或成為某種“利益”的代表或平衡矛盾的手段,評議結(jié)果最差的部門,往往是與教職工日常生活密切相關(guān)的部門,而教職工對其他許多部門的工作也許根本就無法了解而提不出意見,結(jié)果往往就無法避免其局限性、片面性。

(四)動態(tài)性原則

高校內(nèi)部組織由于其特殊性和復(fù)雜性,有時其“產(chǎn)出”的效率不一定能夠在短時間內(nèi)被認定,評價周期過短或者過長都將導(dǎo)致業(yè)績信息失真,因此績效評價的核心內(nèi)容之一就是動態(tài)考核。動態(tài)性就是要對組織評價進行縱橫的比較?？v向比較是既要評價客觀背景,也要評價發(fā)展現(xiàn)狀,還要評價發(fā)展速度,體現(xiàn)階段性,以便全面考察在過去基礎(chǔ)上進步與發(fā)展的幅度;橫向比較,就是既考慮不同部門客觀條件的差異性對整體組織績效的影響,同時又側(cè)重評價在同等條件下各部門位次的變化。既要注重結(jié)果評價,又要注重過程評價,做到差異性與一致性相統(tǒng)一。

(五)共性與個性相結(jié)合原則

績效評價指標體系的設(shè)置并非越詳細越具體就越好。一般而言,為便于用統(tǒng)一指標進行評價,使評價結(jié)果具有可比性,評價的指標體系要具備共性、少而精,才能抓住關(guān)鍵。但對于高校這樣一個復(fù)雜的組織系統(tǒng)而言,內(nèi)部組織的職能雖有一定的共性,但也有較大的差異性,因此還要避免使用絕對、統(tǒng)一的具體標準來衡量不同的評價對象。對不同部門的評價體系必須根據(jù)不同部門的發(fā)展特點,在指標設(shè)計上有個性和不同的側(cè)重,通過權(quán)重的設(shè)置來體現(xiàn)不同部門各項指標的不同重要程度。

基于CORPS模式的高校組織績效管理評價指標

(一)CORPS的基本內(nèi)涵

CORPS 模式是由臺灣管理大師司徒達賢首次提出的,最初被用來研究非營利組織的經(jīng)營管理。所謂“CORPS”其實是五個英文字母的縮寫,這五個字母分別代表非營利性組織運作中的五項基本要素:C(Clients),服務(wù)對象;O(Operations),創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)運作;R(Resources),財力與物力資源; P (Participants),人力資源;S(Services) ,所創(chuàng)造或提供的服務(wù)。

高校的C包括學生、家長和未來用人單位以及社會大眾;高校的O包括院系配置、招收學生、延聘師資、安排課程、教學授課、研究著作、校舍興建、預(yù)算編制、設(shè)備添購,一直到就業(yè)輔導(dǎo)等一系列要管理的業(yè)務(wù)流程;大學的R包括政府預(yù)算、捐款和學費收入;大學的P包括教職工;大學的S就是教學、科研和社會服務(wù)等方面。

(二)高校組織績效管理的指標構(gòu)建

高校組織績效管理指標體系的構(gòu)建非常復(fù)雜,尤其是詳細的指標體系,在此,根據(jù)CORPS的模式,針對高校的組織績效管理提出如下指標體系:

1.目標的達成。作為非營利機構(gòu)的高校,其本質(zhì)是培養(yǎng)人的機構(gòu)。但是作為社會的一個子系統(tǒng),高校同樣具有目標,高校自身有目標定位,人才培養(yǎng)也有目標,高校的使命是高校發(fā)展最大的方向,也是最大的目標。各個部門,也都有自己的發(fā)展目標。學校的決策中心應(yīng)該確定學校的使命是什么,各部門要根據(jù)學校的總體目標確定各部門的分目標,而且這兩者之間的關(guān)系相一致。

2.效率標準。效率指投入(使用的資源:資金、設(shè)備、人員等)和產(chǎn)出(所提供的服務(wù))間的關(guān)系,它被界定為“投入與產(chǎn)出/結(jié)果的比率”。低投入高產(chǎn)出即為高效率。效率要回答的首要問題是:組織在既定的時間內(nèi),預(yù)算投入究竟產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果。效率關(guān)心的是手段問題,而這種手段經(jīng)?？梢载泿欧绞郊右员磉_和比較。效率指標通常包括:服務(wù)水準的提供、活動的執(zhí)行、服務(wù)與產(chǎn)品的數(shù)量、每項服務(wù)的單位成本等。如大學可以用學生接觸老師的時數(shù)衡量其成果。效率可以分為兩種類型:一類是生產(chǎn)效率,它指生產(chǎn)或提供服務(wù)的平均成本。另一類是配置效率,指組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足利害關(guān)系人的不同偏好。能夠接近帕累托最優(yōu)即資源的配置能否實現(xiàn)最大多數(shù)人的最大利益。傳統(tǒng)經(jīng)濟學家認為,當供給者和制造者都有相當數(shù)目時,市場本身就具有這種達到最適境界的機能。

3.效果標準。以效率作為衡量指標,僅適用于那些可以量化的或貨幣化的公共產(chǎn)品或服務(wù),而許多公共產(chǎn)品性質(zhì)上很難界定,更難量化。在此情況下,效果變成為衡量服務(wù)的一個重要指標。效果可以分成兩類:一類為現(xiàn)狀的改變程度;另一類為行為的改變幅度。

4.公眾滿意度標準。在現(xiàn)代管理理論下,高校行政機關(guān)職能就其本質(zhì)而言,不是管理而是服務(wù)。學校的教師、學生是學校行政機關(guān)運行的中心,行政機構(gòu)只不過是一種公共組織,學校機關(guān)的職能是對教師、學生公共服務(wù)上的要求,教師、學生意愿與要求是學校行政機關(guān)的出發(fā)點和歸宿點。高校行政機關(guān)本身并不教授學生知識、提高教師水平,而是為他們發(fā)展提供便利條件。因此,評價一個學校機關(guān)績效優(yōu)劣,就要考察它所做的工作在多大程度上滿足了教師、學生、家長、社會的需要,這就揭示了高校組織績效評估上的一個全新價值取向,即公眾滿意度標準。

以公眾滿意度原則作為高校組織績效評估的重要尺度,不僅是組織本質(zhì)宗旨使然,同時也是高校組織的服務(wù)項目市場化運作趨勢的客觀要求。既然高校行政部門提供的是服務(wù),那么,只有當此種公共服務(wù)滿足消費者的需要而為消費者接受時,此種服務(wù)才真正算得上是有績效的。因此,教師、學生、家長、社會的“滿意程度”是評價高校組織績效的重要尺度,高校必須借助市場檢驗方法,定期征求教師、學生、家長、社會對高校組織服務(wù)的滿意程度。

參考文獻:

1.羅伯特?巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現(xiàn).中國標準出版社.科文(香港)出版有限公司,2000

2.晉宇.人力資源管理模式:工作生活管理的革命.中國社會科學,2001

3.陳博.論高校行政管理人員績效評價體系的構(gòu)建.湘潭師范學院學報,2005