紀(jì)　亮　馮翀翀

開欄語(yǔ):自本期開始,《中外管理》與臺(tái)灣三略公關(guān)合作推出全新的“臺(tái)詮道”欄目,以期通過對(duì)在大陸臺(tái)企的深入采訪,以及與臺(tái)灣企業(yè)高層管理者的直接對(duì)話,詮釋對(duì)岸的臺(tái)灣企業(yè)和臺(tái)商這樣一個(gè)特殊群體,在企業(yè)管理上的獨(dú)到之處。這對(duì)于亟需國(guó)際化成功榜樣的大陸企業(yè),和促進(jìn)兩岸華人企業(yè)互通有無、聯(lián)袂崛起,意義顯而易見。

已經(jīng)75歲高齡的巨大機(jī)械掌門人劉金標(biāo),用了近40年的時(shí)間,成功地尋找到了一條代工與品牌并存、以品牌為

主的道路,并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

時(shí)至今日,已經(jīng)沒有人質(zhì)疑捷安特在自行車行業(yè)中的巨無霸地位。

2008年金融危機(jī)肆虐下的數(shù)據(jù)最能說明問題。雖然受到原材料價(jià)格的上漲和匯率波動(dòng),但捷安特母公司巨大機(jī)械的財(cái)務(wù)表現(xiàn),卻仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期:2008年5月營(yíng)收11.65億新臺(tái)幣,較上年同期增長(zhǎng)84.65%;累計(jì)前5月集團(tuán)合并營(yíng)收為161.73億新臺(tái)幣,較上年同期130.89億元成長(zhǎng)23.56%。在金融海嘯的沖擊下,有多少企業(yè)可以拿出這樣的成績(jī)單?

而誰(shuí)又能想到,這家成立于1972年的自行車廠,最初注冊(cè)資金只有不足400萬臺(tái)幣?員工只有38人?

與很多臺(tái)灣企業(yè)類似,捷安特同樣起家于代工。但與眾不同的是,今年已經(jīng)75歲高齡的巨大機(jī)械掌門人劉金標(biāo),用了近40年的時(shí)間,成功地尋找到了一條代工與品牌的并存之路,并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

“不成功,便成仁!”

“當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)說過一句話:不成功,便成仁!”北京臺(tái)資企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)林清發(fā)向《中外管理》回憶道。林1995年在北京創(chuàng)建了商貿(mào)公司,成為捷安特在國(guó)內(nèi)最大的代理商及北京捷安特總經(jīng)理。

據(jù)林清發(fā)介紹,劉金標(biāo)是在年過50后,才開始形成并內(nèi)化他個(gè)人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和理解。23年前,以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標(biāo),在意識(shí)到代工的風(fēng)險(xiǎn)之后,轉(zhuǎn)而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”。這意味著他也改變了埋頭工廠的做法,而踏入了品牌的領(lǐng)地。當(dāng)時(shí)的巨大集團(tuán),主要收入來自于對(duì)于美國(guó)一個(gè)高端品牌的代工,而創(chuàng)立捷安特品牌,最直接的風(fēng)險(xiǎn)就來自于自己的OEM客戶——角色轉(zhuǎn)變之后,劉金標(biāo)面臨隨時(shí)可能失去訂單的危險(xiǎn)。

“當(dāng)時(shí)的代工狀況完全沒有問題。所以當(dāng)董事長(zhǎng)在內(nèi)部會(huì)議上表示要到歐洲打品牌的時(shí)候,所有人都認(rèn)為他瘋了。”林清發(fā)如是說。

“面對(duì)這樣一個(gè)重大的變革,我的做法是:讓全公司上下都知道這個(gè)決定,而且一定要快速且成功。否則努力半天,失去時(shí)效,全部枉然。從那一刻起,捷安特整個(gè)企業(yè)文化要翻轉(zhuǎn)過來,以前是制造業(yè)的心態(tài),現(xiàn)在加強(qiáng)行銷(即大陸的“營(yíng)銷”),變成以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式?！痹倩貞浧甬?dāng)年的決定,劉金標(biāo)感慨頗多,“我想強(qiáng)調(diào),只要想永續(xù)經(jīng)營(yíng),就必須轉(zhuǎn)型,不能一直死守代工制造;死守只會(huì)令經(jīng)營(yíng)陷入困境,應(yīng)該轉(zhuǎn)型為具有堅(jiān)強(qiáng)制造實(shí)力的行銷公司?！?/p>

1986年,巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司,開始品牌國(guó)際化。這是臺(tái)灣本土品牌最早的國(guó)際化嘗試。而這也意味著,從此劉金標(biāo)邁出了打造自主品牌的第一步。

林清發(fā)對(duì)《中外管理》表示:OEM業(yè)務(wù)越來越多,企業(yè)就越來越提心吊膽。因?yàn)閾?dān)心有一天客戶生變,把訂單抽走,就會(huì)變成竹籃打水一場(chǎng)空。另外一方面,OEM是沒有自主權(quán)的,在定價(jià)上完全受制于人?！?0年前,我們只是有一個(gè)很卑微的希望,就是希望自己生產(chǎn)的自行車上,能貼上捷安特的標(biāo)志。但在OEM時(shí)代,那幾乎是一個(gè)夢(mèng)?！?/p>

事實(shí)為劉金標(biāo)的遠(yuǎn)見做了最好的詮釋。僅2007年,巨大營(yíng)業(yè)額就超過10億美金,其中70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售,30%的收入來自O(shè)EM業(yè)務(wù)。單從營(yíng)業(yè)額來看,捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。

別把自己逼進(jìn)死胡同

作為臺(tái)灣企業(yè)家的佼佼者,劉金標(biāo)用破釜沉舟的決心成就了今天的捷安特,也為仍然在初級(jí)代工階段苦苦掙扎的中國(guó)制造業(yè)指明了道路。

“中國(guó)已經(jīng)很快變成了世界工廠,衍生出來的諸如生產(chǎn)過剩、能耗過大等問題日益嚴(yán)重,這些問題不想辦法解決,低端的代工制造沒有未來?！眲⒔饦?biāo)這樣告誡中國(guó)制造業(yè)。

OEM的弊端絕非只有捷安特一家企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到,可緣何中國(guó)制造業(yè)始終陷入其中無法自拔?實(shí)力不足或條件不成熟顯然只能是借口,比照一下只有400萬臺(tái)幣、38名員工的劉金標(biāo),中國(guó)的代工企業(yè)早已達(dá)到了動(dòng)輒幾千人、過億營(yíng)業(yè)額的水平。

劉金標(biāo)很形象地對(duì)OEM做了一個(gè)比喻:OEM的經(jīng)營(yíng)過程,可形容為吃方便面,就是能很快地存活?？墒强偝苑奖忝?肯定有害健康。更何況,這等同于將自己的生命線交到了客戶手中,一旦出現(xiàn)問題,就把自己擠進(jìn)了死胡同。

OEM代工的宿命是進(jìn)入刀片(微利)時(shí)代,客戶尋找更便宜的供應(yīng)來源勢(shì)所必然,不存在所謂的“永遠(yuǎn)的客戶”。OEM的品牌客戶,會(huì)設(shè)立他們自己的公司,目的是掌控原物料的價(jià)格及廠家的原料來源。廠家直接跟供應(yīng)廠商談價(jià)格是毫無力量的,一切都已被OEM的客戶掌握著。在這種環(huán)境下,廠家只能繼續(xù)砍低價(jià)搶單。

轉(zhuǎn)型要有勇有謀

眾所周知,許多著名的臺(tái)灣企業(yè)都由代工起家,無論是在IT行業(yè)叱咤風(fēng)云的華碩、宏基,還是專心打造工業(yè)品牌的鴻海,包括今天已經(jīng)功成名就的捷安特。由OEM到自主品牌的轉(zhuǎn)變,臺(tái)灣企業(yè)走的似乎尤為輕車熟路。

對(duì)此,林清發(fā)毫無保留地向《中外管理》介紹了捷安特的經(jīng)驗(yàn):要成立一家全新的公司,規(guī)模不宜大,先學(xué)習(xí)如何經(jīng)營(yíng)品牌——這與制造OEM經(jīng)營(yíng)完全是兩回事,所有的理念、價(jià)值觀都需要徹底轉(zhuǎn)變。在新公司的基礎(chǔ)上,保證擁有獨(dú)特的創(chuàng)新產(chǎn)品和順暢的品牌通路,從區(qū)域性市場(chǎng)做起,再擴(kuò)及到全球。

但劉金標(biāo)不是沒有碰到過問題,在轉(zhuǎn)型之初,自己最大的訂單客戶,見曾經(jīng)為自己馬首是瞻的劉金標(biāo)開始向品牌進(jìn)軍、轉(zhuǎn)變成自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,立即對(duì)巨大機(jī)械進(jìn)行了“封殺”——撤單,這對(duì)于OEM企業(yè)而言,無異于滅頂之災(zāi)。

此時(shí)的劉金標(biāo)可謂“內(nèi)外交困”,同時(shí)面對(duì)著對(duì)轉(zhuǎn)型做品牌不解的股東和企業(yè)管理層的問責(zé)與外來訂單丟失的經(jīng)營(yíng)困境,壓力可想而知。逼上梁山的劉金標(biāo)被徹底切斷了后路。喪失了曾經(jīng)賴以生存的客戶訂單,他手中只剩下了捷安特這一張牌。

幾乎所有希望擁有自主品牌的OEM企業(yè)都有這樣的擔(dān)憂:這種孤注一擲的辦法,實(shí)際上是將企業(yè)推上了獨(dú)木橋。萬一有什么閃失,怎么辦?

“任何一條小魚在成長(zhǎng)過程中,都要面臨來自獵食者、寒流甚至同類的生命威脅,但是只要能夠熬過去,就可以長(zhǎng)成大魚,站到生物鏈的最頂端。”林清發(fā)向《中外管理》表示。之所以劉金標(biāo)有這樣的魄力和信心,主要是基于巨大集團(tuán)之前多年的積累?！耙环矫嫖覀儗⒃?jīng)無暇顧及的小訂單全都接下來,以最大可能地彌補(bǔ)喪失大客戶的損失,另一方面,根據(jù)歐洲市場(chǎng)的需求,進(jìn)行產(chǎn)品改造和技術(shù)升級(jí)?！?/p>

明確的思路讓劉金標(biāo)很快從困境中走了出來。在林清發(fā)看來,品牌創(chuàng)立之初,OEM的小額訂單,為捷安特保住了生機(jī)——即便品牌創(chuàng)立出現(xiàn)問題,也不至于血本無歸;而技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品改造,讓捷安特的產(chǎn)品變得“與眾不同”——用劉金標(biāo)的話講,就是“當(dāng)我們獨(dú)一無二的時(shí)候,我們的品牌就具有了競(jìng)爭(zhēng)力,任何危機(jī)都能度過!”

中國(guó)制造業(yè)這些年,并非沒有做過這樣的嘗試,關(guān)于OEM的弊端已被商學(xué)院的教科書詬病得一無是處。但作為實(shí)踐者,最讓中國(guó)企業(yè)難以舍棄的,是已經(jīng)在代工領(lǐng)域取得的成績(jī)和形成的慣性。但后危機(jī)時(shí)代后的中國(guó),正面臨著多重調(diào)整,倘若不抓住這樣一個(gè)難得的機(jī)會(huì),被眼前的得失所牽絆,失去的將肯定不僅僅是一兩份訂單。

不可否認(rèn),代工成就了捷安特初期的成功,并且每年繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造著近30%的營(yíng)業(yè)收入。但捷安特這樣一個(gè)世界級(jí)品牌,卻是劉金標(biāo)居安思危、離棄對(duì)OEM的依賴后打造出來的。這種有魄力卻不偏激的管理實(shí)踐,正是現(xiàn)今很多中國(guó)企業(yè)所缺少的。管理

責(zé)任編輯:化 石