技術問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關重要,甚至可以直接決定企業(yè)的存亡,但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,更多的宏觀方向上的掌控能力將最終決定企業(yè)的生命力

1992年的建設部長沙建設機械研究院在內(nèi)部創(chuàng)生了一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)——中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司,這是中聯(lián)重科的前身。經(jīng)過17年的踏荊啟路,中聯(lián)重科如今成為世界上最大的混凝土機械和起重機械生產(chǎn)基地,并顯示了世界級的產(chǎn)業(yè)競爭力,在長沙、上海、西安、香港和米蘭等形成了重型機械區(qū)域板塊。

回顧中聯(lián)重科過去17年的發(fā)展歷程,可謂是“一躍三跳”,企業(yè)發(fā)展的推動力總是在適當?shù)臅r機迸發(fā),促進著變革和轉(zhuǎn)型,不斷提升公司的核心競爭力和品牌穿透力。

從滾雪球到跨躍式發(fā)展

1992年,在非常簡陋的條件下,中聯(lián)重科第一批產(chǎn)品—10臺混凝土輸送泵終于在敲敲打打中誕生,像一只雛鳥,怯生生地邁出了走向市場的第一步。

20世紀90年代,正是中國市場上國內(nèi)外品牌爭奪最激烈的時候,“國內(nèi)市場充斥著國外品牌的工程機械,其中不乏像卡特彼勒這樣的行業(yè)大鱷。與其相比國內(nèi)品牌當時的力量普遍弱小?！敝新?lián)重科品牌部負責人劉小平這樣介紹,“這一點很清楚,我當時作為用戶,什么企業(yè)都來向我推銷產(chǎn)品。中聯(lián)的第一批10臺混凝土輸送泵我們采購了兩臺”。有意思的是,正是這位中聯(lián)重科首批產(chǎn)品用戶之一的劉小平,后來成為公司廣東市場的銷售與服務負責人?！白畛醍a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,我們售后服務人員像消防隊員一樣到處去滅火,有時客戶不給好臉色,我們也只能陪著笑臉說好話。”

“我們靠什么生存和發(fā)展?靠不斷地研發(fā)更適合市場的產(chǎn)品,以及更靈活便捷的服務。”劉小平說。

董事長詹純新深知培育這個初生品牌的重要性。1994年,為解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,中聯(lián)重科一度決定停產(chǎn)整頓半年,很快第二批產(chǎn)品就出來了,可靠性大為提升。

質(zhì)量差一些,就靠服務來彌補,起步低一點,就依托研發(fā)力量來補課,關鍵是誠信與執(zhí)著。就這樣,中聯(lián)重科靠著一路小跑迎來了蓬勃發(fā)展的局面。

2000年10月,中聯(lián)重科成功在深交所掛牌上市,以5000萬股流通股募集了6.3億元的發(fā)展資金。憑著這筆募集資金公司成功運作了9個項目,實現(xiàn)了大踏步的發(fā)展,步入企業(yè)發(fā)展歷程中的第二個階段,也正是在這一時期,中聯(lián)重科逐漸成為國內(nèi)工程機械行業(yè)領軍品牌之一。

“說老實話上市之前,中聯(lián)重科還是家默默無聞的企業(yè),上市讓大家認識到有一家叫中聯(lián)重科的企業(yè)?！闭布冃抡f,“第二個階段我覺得是改革與發(fā)展的階段,期間我們參與了不少國內(nèi)企業(yè)的改革,例如并購浦沅、湖南機床廠、環(huán)衛(wèi)機械等。這個時候自身產(chǎn)業(yè)也得到迅速發(fā)展,利潤由幾千萬元做到了幾個億,增長將近十倍,同時也完成了內(nèi)部改造?！?/p>

此間中聯(lián)重科的發(fā)展特點可以用跨躍式發(fā)展來形容?！澳惚仨毮瑹o聞、扎扎實實地去做,才可能實現(xiàn)跳躍?！闭布冃陆o出了自己對跨躍式發(fā)展的理解。

“中聯(lián)重科如果說是跳躍的話,從整個發(fā)展歷程中看,跳躍靠什么呢?例如重組并購,浦沅、湖機(湖南機床廠)和中標三家企業(yè)的盤子都不是很大,像浦沅的利潤一千多萬,湖南機床廠也就是幾百萬凈利潤,中標也是一千多萬的凈利潤。這個時候我們對其進行整合,加強管理,配置資源,三年后,也就是在2006年和2007年,整合效應得以釋放,一下就實現(xiàn)了幾十倍的凈利潤增長?！闭布冃抡f。

專家出身的詹純新對技術的作用認識很清醒,作為一名企業(yè)家,還需要從更高的戰(zhàn)略層面思考企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初,深厚的技術功底發(fā)揮著很重要的作用,這可以幫助管理者深度參與企業(yè)?？梢哉f,技術問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關重要,甚至可以直接決定企業(yè)的存亡,但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,技術因素對決策只是一個參考,影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力,這最終決定企業(yè)的生命力。

隨著上市以后企業(yè)進入新的發(fā)展階段,中聯(lián)重科更注重將自身的技術優(yōu)勢推廣到整個行業(yè)。

事實上,中聯(lián)重科成立以來就作為龍頭企業(yè)引領著整個建機行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新與技術進步,是我國引進國際行業(yè)先進技術的窗口,同時擔負著中國建設機械行業(yè)標準的制定和發(fā)布工作。公司行業(yè)技術覆蓋率超過75%,并由此每年產(chǎn)生近200億元的社會效益。

2005年,由中聯(lián)重科起草的《混凝土泵車》行業(yè)標準經(jīng)國家發(fā)展改革委員會審批同意發(fā)布,并于2005年4月1日起正式實施。該標準的成功發(fā)布填補了國內(nèi)空白,為混凝土機械行業(yè)混凝土泵車產(chǎn)品的生存與發(fā)展提供了可靠的技術指引,顯示了中聯(lián)重科強大的科研技術實力。

正是在此期間,洋品牌逐漸在中國市場感受到了壓力,一些實力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中國市場。眼下中國的工程機械市場,只剩下為數(shù)不多的高端洋品牌?？梢哉f,這種局面的出現(xiàn),與以中聯(lián)重科為代表的中國工程機械企業(yè)的卓越貢獻是分不開的。

長沙成為中國工程機械之都,中聯(lián)重科究竟扮演了什么角色,這是記者所關注的問題。“正因為當初國家在長沙設立了一個國家級的科研院所,才誕生了中聯(lián)重科,進而推動長沙形成了這樣的工程機械產(chǎn)業(yè)環(huán)境。”劉小平如此評價。

在實現(xiàn)上述發(fā)展的同時,中聯(lián)重科完成了兩大改革:科研體制改革和國有企業(yè)改革。前項改革把一個完全的部屬研究院,徹底地融進了中聯(lián)重科的企業(yè)結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)業(yè)實體蓬勃壯大最終成功吸收整合母體,這在迄今為止的我國科研院所改革中仍是唯一一例;第二項改革是中聯(lián)重科發(fā)展過程中,橫向并購了一系列老牌國企,完成了這些傳統(tǒng)國企的改制,賦予其新的組織架構(gòu)和體系,促使其煥發(fā)了新的生機。

布局全球化

2006年以后,中聯(lián)重科逐漸明確了國際化的戰(zhàn)略思想。

此時占據(jù)國內(nèi)工程機械行業(yè)龍頭位置的徐工,2015年的目標銷售額是1000億元,和中聯(lián)重科的目標幾乎完全重疊;而同處長沙的三一重工,更是聲稱要在2012年實現(xiàn)銷售額1000億的目標。國內(nèi)工程機械三大巨頭不約而同地做出了在大致相同的時間內(nèi)實現(xiàn)千億元戰(zhàn)略部署。種種跡象顯示,國內(nèi)市場既處于大發(fā)展的突破期,又處于大暗戰(zhàn)的前夜,未來數(shù)年中國工程機械行業(yè)如果不能有效地避免因產(chǎn)能過剩而出現(xiàn)的價格戰(zhàn),中國工程機械行業(yè)不排除重蹈白色家電業(yè)悲劇的可能。

引人注目的是,國內(nèi)市場上逐漸出現(xiàn)不正當競爭的苗頭,企業(yè)之間挖墻腳的事情多了起來。國內(nèi)工程機械行業(yè)已進入品牌競爭時代,競爭格局已經(jīng)形成,誰能率先有效整合國際市場,誰就有機會贏得市場主動權和話語權。詹純新敏銳地意識到,必須走國際化之路。

國際化的憧憬,詹純新可謂神往已久?！坝腥藛栁?你怎么看待區(qū)域的競爭,怎么看待競爭對手,我說我沒有感覺。我的目標不是這個,不是說要在長沙做第一,也不是在湖南做第一或者在全國做第一,我夢想的未來是站在全球市場的高度,研究市署資本應該怎么調(diào)配,市場應該怎么調(diào)配,如果能做成那樣,我認為那才是一個成功的企業(yè)?！鄙鲜幸詠?中聯(lián)重科不斷取得跨躍式發(fā)展成績,但董事長詹純新卻越來越?jīng)]有成功感,感覺也越來越不輕松,“感覺離目標仍然還很遙遠。我的目標是,在一個辦公室,你是撥著地球儀的人,就是說這個企業(yè)現(xiàn)在要站在全球視野和平臺的高度整合資源,為企業(yè)的發(fā)展調(diào)配人力資源、技術資源、資本資源、市場資源等。能達到這些要求的話,我覺得企業(yè)才能算是比較成功,每天24小時都有事情做了?！?/p>

中國企業(yè)國際化尚缺少成功的先例可循,在這種情況下,中聯(lián)重科拓展之路在何方? “2006年以后,我們確立了國際化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略就是‘裂變+聚變,實現(xiàn)全球化。近三年我們一直在往前走,今后還將繼續(xù)往前走。”詹純新說。

所謂裂變,是指2005年后開始實施的事業(yè)部制改革,目前這一改革已大見成效;而聚變則是希望借助于并購后的整合,實現(xiàn)發(fā)展過程質(zhì)的飛躍。2008年中聯(lián)重科連續(xù)對五家企業(yè)并購后,聚變正悄然發(fā)生,詹純新希望看到 “三年再造一個中聯(lián)重科”。

國際化戰(zhàn)略方針既定,但中聯(lián)重科并未急于大幅邁步,而是選擇了循序漸進,就像與意大利著名工程機械企業(yè)CIFA的接觸。

詹純新對工程機械行業(yè)的發(fā)展有自己的基本看法。他認為中國的工程機械制造業(yè)必須、也一定要走出去。如果不走出去,五年以后會出現(xiàn)一個問題——產(chǎn)能過剩,直接導致行業(yè)進入更為殘酷的市場競爭。競爭的后果可以預料:可能讓利潤降低,技術研發(fā)投入減少,產(chǎn)品技術性能、質(zhì)量無法提高。對于國際化的風險,詹純新堅持的原則是,自己不熟悉的領域絕不會去碰,甚至自己沒有涉足的具體產(chǎn)品,也絕不會通過國外貼牌來彌補自身產(chǎn)品線的空白。

經(jīng)過兩年多的醞釀、接觸、溝通、協(xié)商,2008年,中聯(lián)重科一口氣完成了對五家企業(yè)的并購,華泰、黃工、湖南車橋廠、信誠液壓,甚至還并購了一個洋品牌——意大利知名工程機械企業(yè)CIFA,震動了整個工程機械行業(yè)。

國內(nèi)工程機械的幾家知名企業(yè)中,徐工借助技術優(yōu)勢推進產(chǎn)品國際化,三一重工采用直接在印度、美國、德國等國家設立工業(yè)園的方式,中聯(lián)重科則采用了更穩(wěn)健更“討巧”的并購。說其穩(wěn)健,是因為此次并購由中聯(lián)重科攜手高盛、弘毅、曼達林三大風險投資機構(gòu)共同進行,三家風投出資1.084億歐元,中聯(lián)重科出資1.626億歐元,不僅有效地解決了自有資金不足的問題,也實現(xiàn)了風險共擔。

詹純新毫不掩飾對并購CIFA的期待,“國內(nèi)并購的模式現(xiàn)在成熟了,現(xiàn)在中聯(lián)要做全球化的企業(yè)。我希望將整合CIFA的模式,發(fā)展為聚合聚變的全球化模式,一旦跨國事業(yè)部管理理順,就可以拿去再復制。”

就市場對中聯(lián)重科在高價位并購意大利CIFA和國內(nèi)其他幾家企業(yè)后帶來的負債率上升等問題,詹純新并無擔憂。“我為今年我們的業(yè)績感到高興,為什么?今年實質(zhì)上是中聯(lián)重科扎扎實實做事的階段。中聯(lián)重科現(xiàn)在就像一列嘩嘩前行的列車,一下子四節(jié)車廂往上一掛,它會往后拽一下,但是現(xiàn)在即使拽一下,中聯(lián)重科仍然沒有停下來,還是有十幾個點的銷售額增長,二十幾個點的利潤增長?！?/p>

2009年5月,中聯(lián)重科通過融資租賃的方式,將產(chǎn)品成功地推向了澳大利亞市場,做成了中國企業(yè)在海外第一筆融資租賃業(yè)務,鳳凰衛(wèi)視以《中國融資租賃向海外注入流動性》為題進行了重要報道,融資租賃的營銷方式成為中聯(lián)重科國際化的另一個重要手段。

“我期待什么時候開會就像聯(lián)合國舉行會議一樣,黃種人、黑人、白人都有,各種語言都有,那時候中聯(lián)重科的國際化就比較成功了!”詹純新哈哈大笑。談及全球化的具體路線圖,詹純新沒有介紹太多,只是表示,“2015年,我們希望銷售收入的60%來自于海外市場?！?/p>

千里之行,始于足下,中聯(lián)重科就是這樣一步步走過來,并且將一如往常地走下去,這種執(zhí)著的身影,讓我們看到了中國品牌走向世界的希望。