The Economist 2009年9月12日

G20峰會(huì):路在何方?

9月24日,新一輪G20峰會(huì)在匹茲堡舉行。盡管這座美國城市以橋著稱,但就目前的情況來看,G20峰會(huì)通向何方尚不明朗。作為G20峰會(huì)的熱身,財(cái)長與央行行長會(huì)議于9月4日在倫敦召開,多方政要各持己見,各國內(nèi)部意見相左,形勢可謂撲朔迷離。

有國家提出立即調(diào)高銀行資本要求,也有人建議逐漸縮減外貸資本數(shù)額;德法兩國要求從嚴(yán)計(jì)算紅利,而英美則希望采取較為寬泛的管理原則;關(guān)于會(huì)計(jì)規(guī)則應(yīng)更具有前瞻性的呼聲漸高,同時(shí)也有意見請(qǐng)求放寬會(huì)計(jì)規(guī)范,以避免在危機(jī)面前措手不及。

在這些看似背道而馳的“噱頭”背后,也存在著一致的意見。高管薪酬仍然是各方爭論的焦點(diǎn),以股票份額代替現(xiàn)金支付已成為與會(huì)各國的共識(shí),荷蘭已擬定章程限制董事會(huì)分紅。

資本問題雖不算熱門卻更為重要。所有人都在目標(biāo)上達(dá)成了一致:增加普通股(pure equity)數(shù)量,預(yù)備高緩沖資本。歐洲大陸許多銀行接受國家的“混合資本”(hybrid capital),這一部分不能算作普通股。日本銀行的基礎(chǔ)資本里包括大量優(yōu)先股(preferred shares),他們擔(dān)心西方監(jiān)管部門的行動(dòng)過于迅速。

在一直藏而不露、文火慢燉的會(huì)計(jì)規(guī)則方面,資本改革要大刀闊斧得多。根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表評(píng)估方式的不同,銀行的資產(chǎn)數(shù)量可謂千差萬別,人人都嚷嚷著要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn),但說的可不是一回事:美國以市價(jià)評(píng)估,歐洲則希望恢復(fù)成原來為監(jiān)管部門而非投資者設(shè)計(jì)的“平滑的”資產(chǎn)負(fù)債形式。

這一切是否預(yù)示著G20峰會(huì)的希望會(huì)落空?也許在高管薪酬的議題上會(huì)有所突破,但指望其解決更深層次的問題——如歐洲和日本的股本融資熱潮——就大可不必了。金融系統(tǒng)改革是件復(fù)雜的事情,雖然銀行需要更多的資本,但在目前國家保障和低迷經(jīng)濟(jì)的包裹下,欲速則不達(dá)。

Time2009年9月21日

可口可樂的微弱復(fù)蘇之光

面對(duì)大蕭條(the Great Depression)以來最為慘淡的經(jīng)濟(jì)狀況,可口可樂(Coca-Cola)的業(yè)績在中國和印度市場開始出現(xiàn)回暖苗頭,2009年上半年銷售增長3%。

作為主打品牌,可樂在歐洲和北美的市場一直處于不景氣之中,即使公司并購了“維生素水”(Vitaminwater)品牌以增強(qiáng)在軟飲料行業(yè)的競爭優(yōu)勢,銷售總額依然下降了2%。但今年僅第二季度,Coke在印度和中國已經(jīng)分別贏得了33%和14%的利潤增長。Stifel Nicolaus投資公司分析師馬克?施瓦茨博格(Mark Swartzberg)表示,“中國和印度人口數(shù)量都多達(dá)十幾億,他們才是公司的未來市場”。

作為外資品牌,能夠在金融風(fēng)暴中劫后余生,很大程度上要取決于Coke在中國市場為開發(fā)銷售額所做的各種努力。為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī),Coke在南方沿海諸省推出355毫升的小包裝瓶裝可樂,中國區(qū)負(fù)責(zé)人對(duì)此解釋說,“如果口袋里只有幾塊錢,人們會(huì)絞盡腦汁想辦法省錢,而我們可以為他們提供更多的選擇”。

之前Coke以24億美元收購中國匯源品牌敗北,被外界視為中國貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭,但Coke方面對(duì)此卻有自己的看法,“中國監(jiān)管部門此舉也間接避免了我們對(duì)匯源價(jià)值的超付”。施瓦茨博格表示,“這塊市場我們自己來開發(fā)”。

在未來3年,Coke預(yù)計(jì)在中國增加20億美元的投資。今年,Coke斥資9千萬美元在上海打造研發(fā)中心,已上市的產(chǎn)品包括混合型果汁“美汁源”(Minute Maid)系列。接下來,Coke的戰(zhàn)略目標(biāo)指向了中國內(nèi)陸一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),如新疆、內(nèi)蒙古等,準(zhǔn)備建造第39家可樂工廠。

也許這一做法有些大膽冒進(jìn),但并不乏先例:20世紀(jì)30年代,Coke在經(jīng)濟(jì)大蕭條中跨出國界,進(jìn)軍20多個(gè)國家和地區(qū)。危機(jī)不可復(fù)制,成功的戰(zhàn)略卻值得效仿。

BusinessWeek2009年9月14日

時(shí)代華納:新并購懸而未決

迪斯尼(Walt Disney)40億美元并購奇跡娛樂公司(Marvel Enter-tainment)可謂非常時(shí)期的一大賭注,這對(duì)另一傳媒業(yè)巨頭——時(shí)代華納(Time Warner)帶來的壓力不可小覷。

時(shí)代華納公司目前持有70億美元的資金,近期側(cè)重于在影視及雜志領(lǐng)域的發(fā)展,正是依靠并購?fù)卣箻I(yè)務(wù)的最佳時(shí)機(jī)。問題在于,華納總裁Jeffrey Bewkes去年在收購策略上走錯(cuò)了棋,因收購虧損的社交網(wǎng)站Bebo而備受責(zé)難,眼下能否再邁出并購的一步?

Bewkes否認(rèn)迪斯尼收購奇跡給他帶來了壓力,他認(rèn)為迪斯尼此舉正是為了與時(shí)代華納旗下的DC漫畫公司(DC Comics)抗衡?！斑@改變不了什么,”他宣稱,“我們還在尋找合適的機(jī)會(huì),風(fēng)險(xiǎn)在于我們愿意支付多少,又能獲得怎樣的收益”。

戰(zhàn)略上適合華納的并購對(duì)象俯拾皆是,夢工廠(Dream Works)旗下的SKG動(dòng)畫就是迪斯尼皮克斯動(dòng)畫(Pixar)的強(qiáng)勁對(duì)手。但一位傳媒業(yè)高管評(píng)論說,夢工廠的價(jià)格過于昂貴,“時(shí)代華納更像是撿便宜貨的人,像夢工廠這么貴的公司,我不知道Bewkes能否獲得董事會(huì)的支持”。

從這個(gè)角度看,華納收購米高梅(MGM)的可能性更大一些,米高梅的影視儲(chǔ)備量可以為華納的有線電視頻道提供低成本節(jié)目,同時(shí)擴(kuò)展在線業(yè)務(wù)。

Bewkes對(duì)有線電視業(yè)頗感興趣,SNI也可能成為華納的并購候補(bǔ)。依賴廣告的NBC電視網(wǎng)或許不會(huì)向華納低頭,但如果通用電氣(GE)樂于將旗下娛樂產(chǎn)業(yè)劃分出去,那么NBC環(huán)球則有可能歸置到時(shí)代華納的羽翼之下。

到目前為止,Bewkes一直在用現(xiàn)金償還股息,購回公司股票,而今年時(shí)代華納的股價(jià)上漲了30%。人們猜測,8500萬美元收購Bebo讓華納公司囊中羞澀。但大勢所趨,并購似乎成為華納不得不再走的一步棋。

SmartMoney 2009年10月

高管薪酬仍迷霧重重

股票市場遠(yuǎn)離了三月的低迷陰影,房地產(chǎn)也出現(xiàn)了起死復(fù)生的跡象,可以說經(jīng)濟(jì)在全面企穩(wěn)回升,唯有華爾街薪酬迷局越發(fā)白熱化,難待“撥開云霧見月明”的日子。

隨著經(jīng)濟(jì)回暖和全球股市的短暫攀升,各大投行、股票交易者、債券經(jīng)紀(jì)人都忙著計(jì)算自己的錢袋鼓起來多少。金融危機(jī)中,政府的“問題資產(chǎn)救助計(jì)劃”(Troubled Asset Relief Program)是利用納稅人的錢拯救了這些華爾街“大鱷”,如AIG和花旗集團(tuán)(Citi Group),理所應(yīng)當(dāng)通過分紅回饋納稅人和大眾投資者。但實(shí)際上,百萬美元的收益再次流入了那些金融危機(jī)“罪魁禍?zhǔn)住钡目诖A爾街高管。

對(duì)于這一備受譴責(zé)的做法,金融公司的解釋是,高額薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是為了防止高管人才流失。這還真是一道難解的謎題:公司用天價(jià)薪酬吸引并留住這些“天才”的高管,結(jié)果卻是使自己陷入破產(chǎn)的邊緣。

這也暴露出金融人才市場的問題。人才是最重要的資源,而滿足高管個(gè)人利益是贏得公司利益的“王牌”。奧巴馬的改革措施包括改革薪酬委員會(huì),增加股東對(duì)高管薪酬的話語權(quán)——出發(fā)點(diǎn)是好的,但插手薪酬問題屬于微觀管理(micromanaging),不在股東責(zé)任范圍內(nèi)。

并非所有的高薪酬都會(huì)引起爭議——對(duì)沖基金(hedge-fund)經(jīng)理人的收益回報(bào)率高達(dá)20%,而華爾街的問題在于,薪酬與績效不掛鉤的情況太多。計(jì)算年薪僅考慮本年度業(yè)績,這無異于變相鼓勵(lì)高管進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。

不僅在金融銀行業(yè),所有的公司董事與高管薪酬改革都需從長計(jì)議,但一些微小的制度變動(dòng)就能改善問題,例如取消預(yù)先性薪酬保證,獎(jiǎng)金額度取決于多年業(yè)績,薪酬獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合現(xiàn)金支付與股份分紅等等。