盛立強

提要 管理中的矛盾無處不有,無處不在。管理者要妥善處理好各種矛盾,正確的做法就是在各種矛盾、各種制約之間找到平衡。在實踐中管理者需要處理好四個方面的平衡:即民主與專制的平衡、控制與激勵的平衡、內(nèi)部與外部顧客的平衡、目標與發(fā)展的平衡。

關鍵詞:矛盾;平衡;民主與專制;控制與激勵;內(nèi)部與外部顧客;目標與發(fā)展

中圖分類號:C93 文獻標識碼:A

一、管理理論中的平衡思想

對于管理平衡,很多經(jīng)濟學家和管理學家在他們的著作中都有所涉及。羅納德·哈里·科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質》一文中指出:企業(yè)的產(chǎn)生和企業(yè)邊界的確定就是一種“平衡”的產(chǎn)物,是兩種力量此消彼長的結果。如上所述,規(guī)模擴大,增加了節(jié)約的交易成本,但是作為矛盾的另一方,內(nèi)部的管理效率、組織成本等卻在削弱由交易成本帶來的優(yōu)勢,最終的結果就是兩者在某一點上達到平衡,形成了企業(yè)和企業(yè)的邊界。

奧立佛·威廉姆森1985年發(fā)表的《企業(yè)的約束:激勵和行政特征》給我們描述了另一幅企業(yè)的“平衡”景象。他從激勵和行政特征(行政成本)兩個角度分析了對企業(yè)無限擴張動機的平衡問題。首先,企業(yè)無論是在高能激勵下,還是在低能激勵下,都需要對部門、員工進行監(jiān)督,以約束其行為,這就是企業(yè)內(nèi)部管理中激勵和控制的平衡。如果單有激勵,部門和員工就會拼命耗用設備,增加眼前收入,因而必須加上控制和約束,形成一種互動配套關系,以保證實現(xiàn)組織目標;其次,企業(yè)內(nèi)部行為的行政特征,都將產(chǎn)生一定的行政成本,進而削弱企業(yè)的競爭力。企業(yè)規(guī)模越大,一體化程度越高,這些行政特征就暴露得越明顯,行政成本也就越高,這就構成了對企業(yè)擴張的約束。

阿門·阿爾奇安和哈羅德·德姆塞茨在1972年發(fā)表的《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟組織》一文中,從團隊生產(chǎn)的視角解釋了企業(yè)這種經(jīng)濟組織的平衡問題。首先,從團隊生產(chǎn)的效率視角看,為了有效地激勵團隊成員,需要盡可能地使勞動者的報酬與其勞動生產(chǎn)率相平衡、相對稱;其次,從團隊生產(chǎn)中的偷懶現(xiàn)象看,需要對團隊成員進行生產(chǎn)監(jiān)督。這也是矛盾平衡的結果;再次,從古典企業(yè)本質定義的合同結構看,每個團隊成員跟企業(yè)所有者簽訂雙邊合同,形成了雇主-雇員關系,這就構建了企業(yè)所有者和雇傭者之間、資本和勞動力之間的平衡體系。

西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人切斯特·巴納德提出了組織平衡的思想,他認為組織平衡是組織生存發(fā)展的關鍵所在,組織能否持續(xù)存在,取決于組織是否平衡。組織平衡包括組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三個方面:

1、組織內(nèi)部平衡,是指組織整體與個體之間的平衡,也是誘因與貢獻的平衡,即組織提供給個人的可用滿足個人需求、影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。企業(yè)組織的成員如果能通過誘因和貢獻保持平衡而得到滿足,那么他就繼續(xù)與實現(xiàn)企業(yè)組織的目的保持協(xié)作。由于貢獻的繼續(xù),企業(yè)組織也就能夠存續(xù)。如果誘因小于貢獻,組織成員就不滿,對實現(xiàn)企業(yè)組織的目的進行協(xié)作的積極性就喪失,企業(yè)組織也就不能存續(xù)。

2、組織與環(huán)境的平衡,即組織作為環(huán)境的有機體其適應環(huán)境的行為,包括以下兩個方面的平衡:一是組織分系統(tǒng)與其相關的各個分系統(tǒng)之間的平衡。如果把組織系統(tǒng)視為協(xié)作系統(tǒng)的一個分系統(tǒng),它就必須同包括生產(chǎn)分系統(tǒng)、人的分系統(tǒng)、社會分系統(tǒng)等其他分系統(tǒng)合理結合,保持平衡與協(xié)調,從而使以組織為中心的協(xié)調系統(tǒng)內(nèi)部各個分系統(tǒng)形成一個統(tǒng)一的整體。在這里,協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)部的其他分系統(tǒng)都是組織分系統(tǒng)的外部環(huán)境;二是協(xié)作系統(tǒng)與外部環(huán)境的平衡。這是指把協(xié)作系統(tǒng)或企業(yè)看成組織,讓企業(yè)適應經(jīng)濟、技術、社會待企業(yè)外部環(huán)境變化的過程。

3、組織動態(tài)平衡,即組織內(nèi)外所有相關因素都處在變化中,不斷打破舊平衡、建立新平衡的過程。組織平衡不是一次性的,不是可以一蹴而就的。一方面當組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時,原有平衡即被打破,需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡;另一方面組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在差異、矛盾、沖突本身,就是平衡的一種破壞性力量。同時,組織的發(fā)展也會打破原有的平衡。應該說,組織的生存和發(fā)展就是不斷打破原有平衡,建立新的平衡的過程。實現(xiàn)組織動態(tài)平衡,最關鍵的是處理好穩(wěn)定和變革的矛盾,這就需要有系統(tǒng)和權變的觀念,要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點看待和處理企業(yè)組織發(fā)展中的問題。

二、管理實踐中應處理好的四類平衡

正確理解管理平衡應防止兩個誤區(qū):第一,平衡不是簡單地折中。僅僅在兩個極端對立的矛盾之間找一個中點,對于管理而言未必是最佳的角度、策略。這是對管理平衡思想的機械理解。管理平衡的核心思想就是要在各種各樣的矛盾和制約之間,找到一種解決矛盾最佳的角度、最佳時機和最佳辦法,該急就急,該緩就緩,不偏不倚、恰到好處;第二,管理平衡不是靜態(tài)地,而是動態(tài)的。一方面制約矛盾的各種相關因素時時刻刻都處在變化之中,因此管理中的平衡不是一次性的,不是可以一蹴而就的。當各種條件、制約因素發(fā)生變化時,我們就需要根據(jù)變化了的情況重新建立新的平衡;另一方面我們由于管理的特殊性,不可能一下子就找到平衡的最佳點。在矛盾對立的兩端尋找到一個最佳的平衡點,是我們的良好愿望,在實踐中,這個愿望卻并不能實現(xiàn)。因此,一開始,我們就嘗試一些并不是最佳的策略,有可能是次優(yōu)的策略,甚至是次次優(yōu)的策略。在具體地實施過程中,通過試錯法不斷地、慢慢地去摸索這個最佳位置。就像蕩秋千,一開始踩上靜止狀態(tài)的秋千時,想要讓它停下來保持原來的靜止平衡狀態(tài),是非常困難的。你越努力,秋千反而蕩得越高、越不平衡。

如果要重新獲得平衡狀態(tài),你的身體就需要和運動中的秋千保持一致,不斷的來回擺動,達到動態(tài)平衡。隨著擺動的幅度越來越小,也就越來越接近平衡的狀態(tài)。在管理實踐中,你永遠也不可能停下來,只能在理論上的平衡點上來回擺動,唯一能有效實施的策略就是減低擺動的幅度。

掌握好分寸才能平衡各方面矛盾。如果分寸把握不當,過分偏重一方面,忽視另一方面,矛盾非但不能平衡,相反還會激化,惹出亂子。因此,管理平衡講究適度。度是規(guī)定事物性質的數(shù)量界限。超過這一界限,事物就會向反面轉化,帶來不良后果,因此這個度其實也是一條警戒線。適度是指事物保持其質和量的限度,是質和量的統(tǒng)一,任何事物都是質和量的統(tǒng)一體,認識事物的度才能準確認識事物的質,才能在實踐中掌握適度的原則。只有在一定的范圍內(nèi),事物才能保持它自身的存在,超過了特定的范圍,就會向對立面轉化。在度中,質和量相互規(guī)定、相互滲透,密不可分。我們在管理實踐中要始終堅持適度的原則,使事物的變化保持在適當?shù)牧康姆秶鷥?nèi),既要防止“過”,又要防止“不及”,這樣才能在管理實踐活動中取得成功。

在《孔子家語·之恕》和《荀子·宥坐》中曾經(jīng)記載了關于孔子的一個故事:孔子曾帶學生在魯桓公廟里參觀,看見了欹器,他問廟里的看門人,這是什么東西,看門人告訴他說:這就是通常所說的宥坐之器?？鬃诱f:我聽說宥坐之器,沒有水就傾斜,灌滿了水就翻過去,灌一半的水卻能垂直正立,是這樣的嗎?看守回答說:“是”?？鬃泳妥寣W生取來水試了試,果不其然。此時,孔子很有感慨地說:哪有滿了而不傾覆的啊!對管理者而言,沒有水和裝滿水是兩個極端的策略,它們產(chǎn)生的后果卻是一樣的:傾覆。因此,管理者就是要在擴張與約束、收益與損失、激勵與控制、權利與義務、投入與產(chǎn)出、授權與監(jiān)督等兩難境地中,不斷調適,不偏不倚,找到恰好的“水量”,使組織處于一種平衡狀態(tài),從而使組織走出“傾覆”的困境。

在現(xiàn)實的企業(yè)管理中,組織面臨著日益復雜的外部環(huán)境和更加靈活柔性的內(nèi)部環(huán)境。一個優(yōu)秀的管理者,更應該于時于地、于情于景、靈活地運用好“管理平衡”思想,扮演好多面手和平衡家的角色。實踐中的管理者大致要處理這樣四類平衡:

(一)民主與專制的平衡。民主與專制是管理實踐中的眾多矛盾之一,常常被視為水火不容,非此即彼的兩種力量。一個講究民主管理的公司是很多人心目中的理想模式,但是一旦一個公司的CEO到處發(fā)揚民主,又會遭遇缺乏獨立判斷能力的批評;企業(yè)管理實踐有時又需要仰仗乾綱獨斷的果決,可是一個唯我獨尊的獨裁者,又常常會把公司帶向絕境?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式應強調兼顧民主與專制,二者缺一不可。它們交融平衡的方式,決定了一個企業(yè)的前程。

(二)控制與激勵的平衡。按照傳統(tǒng)的控制管理方式,經(jīng)理的主要工作就是控制下屬的行為,以確保圓滿完成公司既定的工作任務。在平衡管理思想下,管理不僅僅是“控制”,更重要的是“指導與激勵”。激勵可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力,充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵,包括自我激勵,來自同事、領導、群體、組織方面的激勵,等等。優(yōu)秀的管理者要善于激勵員工,要讓員工充分發(fā)揮自己的才能努力工作,把外界所施加的推動力或吸引力,轉化為自身動力,使得組織目標成為個人目標,使個體由消極的“要我去做”轉化成積極的“我要去做”,實現(xiàn)這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作,更能使員工體會到成就感。激勵的方式非但不會使管理者的權威被削弱,相反還會使員工更加服從管理,提高管理的權威性。

要使激勵產(chǎn)生良好的效果,嚴明的制度、嚴格的控制保障體系是前提。對待自覺性比較差的員工,一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用制度的權威對其進行威脅,會及時制止其消極散漫的心態(tài),激發(fā)其發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

有一家管理秩序井然的民營企業(yè),在該企業(yè)中,總經(jīng)理的親弟弟任某部門經(jīng)理。有一次,總經(jīng)理的弟弟犯了錯誤,總經(jīng)理召集中層干部開會,討論對他的處罰措施。期間,總經(jīng)理的弟弟當眾表態(tài):“我身為總經(jīng)理弟弟,理應該成為大家的表率。這次犯了錯誤,請求從重處罰?！苯?jīng)理弟弟沒有想到,他“從重處罰”的請求,非但沒有獲得總經(jīng)理的表揚,反而招致新的批評?？偨?jīng)理嚴厲地批評道:“你請求從重處罰,這違背了獎罰公平的原則;實際上,你從內(nèi)心深處,還把自己置于特殊地位。這說明你在工作當中,沒有真正地以普通員工自居。你有這種思想,工作是做不好的。你要求從重處罰的錯誤比你在工作上的錯誤還要嚴重。工作錯誤要罰,要求從重處罰之事是新的錯誤;新錯誤要罰,并且要通報批評。”該企業(yè)經(jīng)歷此事之后,上下員工立刻深刻意識到:企業(yè)的管理政策是獎罰分明的。獎罰只會與工作效果、工作能力、工作態(tài)度掛鉤,而與員工在公司的地位無關。公司員工的工作積極性、主動性,又由此而提升了一大步。由此可見,管理者如果能做好控制與激勵的平衡工作,就有可能開創(chuàng)企業(yè)的新局面,帶來更高的管理效率與效益。

(三)內(nèi)部與外部顧客的平衡。過去的管理理論比較重視企業(yè)的內(nèi)部管理問題,直接目的是強化和提高企業(yè)的管理效率和效益。以內(nèi)部為焦點的公司,管理者整天從上至下的發(fā)布各種復雜的計劃和戰(zhàn)略。他們試圖創(chuàng)造出一個整個公司的目標,然后所有的人都跟從這個目標。他們試圖在每一個級別上都制定計劃,規(guī)定這種目標和戰(zhàn)略應該怎樣被實施。他們要公司里的每一個人都跟隨著同樣的鼓點行動,這樣會使員工墨守成規(guī)。

然而,當前企業(yè)所面臨的競爭形態(tài)已由最早的生產(chǎn)導向(供應市場),經(jīng)由第二階段的市場導向(爭奪市場),進入顧客導向(創(chuàng)造市場)。當顧客變得越來越個性化、越來越富有、越來越有自己的主張,那么他們必然會有許多不同的方法和選擇。在這種呆板的環(huán)境中,你怎么可能會有真正的革新?怎么可能及時得到顧客的反饋?為這種公司工作的雇員怎么會感到他們正在創(chuàng)造自己的命運?怎么能真正滿足公司內(nèi)部和外部各種不同顧客的需要?作為一個雇員,當你的手腳被各種各樣不同的公司政策、規(guī)定和計劃束縛時,你怎么可能及時應對顧客不斷變化的需要呢?

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營策略,首先要考慮的不是如何擊敗競爭對手,而是如何滿足顧客真正的需求?；蛘哒f,如何替客戶創(chuàng)造產(chǎn)品的價值。若要從顧客的角度來進行企業(yè)再造,必須從組織的外部來思考組織的內(nèi)部該如何運作。以內(nèi)部為焦點的公司,會使員工墨守成規(guī),并且只顧自己;以外部為焦點,才會使每一個人都清楚地知道企業(yè)存在的意義。如果能夠將公司的組織架構設計成以顧客為中心,不斷以合理的價格滿足他們的需要,那么就能夠獲得高增長和高利潤。在以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)管理中,如果忽略了“顧客關系的協(xié)調管理”,就會失去現(xiàn)代企業(yè)與顧客之間的“平衡”,就意味著喪失現(xiàn)有的市場。企業(yè)內(nèi)部與外部顧客的平衡已上升為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。因為,企業(yè)的命運在顧客手中,顧客是企業(yè)利潤的最終決定者,這是現(xiàn)代企業(yè)進行市場競爭的根本法則。

(四)目標與發(fā)展的平衡。在目標管理中,有兩個至關重要的“平衡”:一是發(fā)展目標或計劃在時間和空間上的平衡,即組織的短期目標和長期目標的平衡,以及組織在各時段的任務目標的銜接,組織各部門的任務所對應的比例關系,等等;二是執(zhí)行計劃中的綜合平衡,即要研究組織活動過程中資源供應的平衡,要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務和能力之間的平衡。另外,目標管理是一個動態(tài)的過程,目標應根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化進行調整、修改,以保證管理工作的協(xié)調和平衡。企業(yè)在確立自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時,要做好風險和收益的平衡。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無論是多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營,都是為了規(guī)避風險,獲得競爭優(yōu)勢,進而獲取超額利潤。關鍵是企業(yè)能否根據(jù)現(xiàn)有資源和能力做到平衡、穩(wěn)健發(fā)展。

(作者單位:蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院)

主要參考文獻:

[1]Ronald H.Coase.《企業(yè)、市場與法律》[M].上海三聯(lián)書店,1990年版;The Firm,the Market,and the Law,The University of Chicago Press,1988.

[2]切斯特·巴納德,王永貴譯.經(jīng)理人員的職能[M].機械工業(yè)出版社,2007.7.

[3]阿門·阿爾奇安,哈羅德·德姆塞茨.生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟組織[J].美國經(jīng)濟評論,1972.

[4]劉勇強.通用電氣的情感管理[J].經(jīng)營管理者,2004.8.