姚曉波

摘 要:隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展,認(rèn)識(shí)到自身的戰(zhàn)略成為縫隙型企業(yè)成功的關(guān)鍵之所在?？p隙型企業(yè)的戰(zhàn)略可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個(gè)維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性,不同實(shí)力的縫隙型企業(yè)在具體戰(zhàn)略實(shí)施上雖有區(qū)別,具有各自的特性,但同樣可以體現(xiàn)在這三個(gè)方面。

關(guān)鍵詞:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);縫隙型企業(yè);戰(zhàn)略

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在當(dāng)今社會(huì),企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重心由企業(yè)內(nèi)部逐漸轉(zhuǎn)向了企業(yè)集群,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織架

構(gòu),被國(guó)內(nèi)外廣大學(xué)者所接受,在現(xiàn)實(shí)中也被廣泛地應(yīng)用。美國(guó)學(xué)者James·F·Moore于1993年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“捕食者與被捕食者:競(jìng)爭(zhēng)的新生態(tài)學(xué)”,其中首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念,以生物學(xué)中生態(tài)系統(tǒng)這一獨(dú)特的視角來(lái)描述市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共贏——商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性的影響》中對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三類企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述[2]。在國(guó)內(nèi),陸玲(1995)較早提出了企業(yè)生態(tài)學(xué)理論和“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念,韓福榮(2002)、楊忠直(2003)也分別從生態(tài)系統(tǒng)的生物成分和非生物成分兩大部分構(gòu)成、企業(yè)與環(huán)境的構(gòu)成角度闡述了類似的概念。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一類企業(yè),不論其角色如何,都有其特定的戰(zhàn)略。Michael E·Porter將戰(zhàn)略細(xì)分為定位、取舍、配稱三個(gè)層次[3]。這三個(gè)層次也是骨干型、主宰型和縫隙型企業(yè)都具備的。我國(guó)學(xué)者目前在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究,遠(yuǎn)落后于國(guó)外學(xué)者。其表現(xiàn)在對(duì)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念不統(tǒng)一,概念框架和理論體系結(jié)構(gòu)不明晰,研究者之間的研究成果重復(fù)性較高,并且現(xiàn)階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論研究尚停留在將生態(tài)學(xué)概念加以修訂后應(yīng)用于企業(yè)環(huán)境分析,或是分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化的基本機(jī)理和表象,并且多數(shù)側(cè)重于研究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型企業(yè),對(duì)于大量縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略描述及內(nèi)部運(yùn)行機(jī)理的研究還很少[4]。這樣就存在兩點(diǎn)不足:第一,只是對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念和特征進(jìn)行描述,而沒(méi)有具體研究到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)戰(zhàn)略行為;第二,縫隙型企業(yè)由于其數(shù)量眾多而導(dǎo)致其種類的多樣性,這使得他們不會(huì)采取同樣的戰(zhàn)略行為,如果不采用合適的維度加以區(qū)分,就無(wú)法闡述不同企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

本文在前人研究的基礎(chǔ)上,以戰(zhàn)略定位、取舍、配稱三個(gè)方面為基點(diǎn),對(duì)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略從定位、取舍、配稱三個(gè)維度進(jìn)行闡述,并進(jìn)一步對(duì)縫隙型企業(yè)的種類進(jìn)行劃分,在此基礎(chǔ)上闡述不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次

(一)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是攻擊性的企業(yè)定位。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括骨干型、主宰型和縫隙型這三種類型的企業(yè),定位就是選擇自己的角色。某個(gè)企業(yè)將自身定位于縫隙型企業(yè),總的來(lái)說(shuō),是由其自身的資源能力以及企業(yè)外部的環(huán)境特征所決定的。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)是在整個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置,為系統(tǒng)成員提供共享資源,找到行之有效的創(chuàng)造價(jià)值的方法,并與其他成員分享價(jià)值。骨干型企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要;主宰型企業(yè)包括支配型企業(yè)和價(jià)值寄生型企業(yè),支配型企業(yè)是實(shí)物資產(chǎn)的主宰型企業(yè),在系統(tǒng)中占據(jù)關(guān)鍵位置,本身創(chuàng)造價(jià)值但也盡最大可能壓榨價(jià)值,而價(jià)值寄生型企業(yè)為系統(tǒng)創(chuàng)造的價(jià)值極其有限,卻又不斷從系統(tǒng)中拼命榨取價(jià)值;縫隙型企業(yè)與前兩者不同,為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略,致力培養(yǎng)自己的專門(mén)能力,把自己同系統(tǒng)中的其他成員區(qū)別開(kāi)來(lái),對(duì)其他的企業(yè)有一種天然的依賴,只有依靠別的企業(yè)提供的資源,才能專注于狹窄的細(xì)分市場(chǎng),以差異化求得一席之地,他們是生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最大、種類最多的企業(yè)群體。

企業(yè)將自身定位于縫隙型角色,依據(jù)兩點(diǎn):

首先,企業(yè)自身?xiàng)l件有限,沒(méi)有資源和能力成為骨干型或主宰型企業(yè);或自身具有成為骨干型企業(yè)的條件,但沒(méi)有必要擔(dān)當(dāng)骨干型的角色。作為骨干型和主宰型企業(yè),或是擁有足夠多的資金,或是擁有獨(dú)特的資源或獲得資源的渠道,沒(méi)有這些條件的支撐,企業(yè)也就無(wú)法構(gòu)建出一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái),吸引其他企業(yè)并與之共同創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值。這一點(diǎn)決定了眾多企業(yè)不能成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型或主宰型企業(yè)。

其次,企業(yè)擁有在他人構(gòu)建的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值的資源和能力,并實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。雖然沒(méi)有上述條件,但眾多企業(yè)可以在他人構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)上創(chuàng)造價(jià)值,利用自身專業(yè)化的特點(diǎn),在“縫隙”發(fā)掘需要,并滿足需要,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化,以此來(lái)得到生存和發(fā)展。

(二)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略取舍

取舍指的是企業(yè)選擇做什么和不做什么。對(duì)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè),他們的戰(zhàn)略取舍就主要體現(xiàn)在是否進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以及進(jìn)入哪個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1. 是否進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),有好處也有壞處,要在這兩者之間權(quán)衡取舍,以決定是否進(jìn)入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的好處大致有以下幾點(diǎn):第一,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),弱化企業(yè)難以承受的風(fēng)險(xiǎn),在他人架構(gòu)的平臺(tái)上可以更容易獲得收益。第二,在一個(gè)良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位分離,可以減少競(jìng)爭(zhēng)、提高效率;第三。與其他企業(yè)相互支持,價(jià)值共享。第四,提高競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中與其他企業(yè)之間形成有力的補(bǔ)充,從而為顧客提供全面的體驗(yàn);第五,突破行業(yè)界限。傳統(tǒng)的企業(yè)以行業(yè)作為戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn),但在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,可以使企業(yè)跨越行業(yè)的界限在更廣泛的領(lǐng)域與其他企業(yè)合作和競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然,進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也有若干壞處:第一,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可能是不健康的,或存在主宰型企業(yè),那么進(jìn)入這個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)加大其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。第二,非對(duì)稱信息的存在。雖然在整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,為了整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)化,應(yīng)實(shí)施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成員的機(jī)會(huì)主義傾向使得信息是不對(duì)稱的,特別是骨干型企業(yè)可能掌握很多信息而縫隙型企業(yè)卻知之甚少。第三,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)的失誤會(huì)影響到眾多縫隙型企業(yè),而骨干型企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)也會(huì)給眾多小企業(yè)以致命的打擊。第四,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中語(yǔ)言使用的模糊性。由于系統(tǒng)成員的行業(yè)背景和認(rèn)知能力的不同,使得他們對(duì)權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的理解也存在著差別,這就造成了對(duì)未來(lái)認(rèn)識(shí)的不一致,從而產(chǎn)生了摩擦和成本[5]。

2. 進(jìn)入哪個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在可以發(fā)現(xiàn)的眾多商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)要進(jìn)入哪一個(gè)或哪幾個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也要進(jìn)行一定的取舍,取舍所依據(jù)的是以下三條:

首先,系統(tǒng)是健康的,能夠最低限度地維持和更新自身。這一條也是企業(yè)選擇進(jìn)入某個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最基本的一條。當(dāng)一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是健康的,才能保證企業(yè)進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)后有充分發(fā)展的資源和空間,可以在已有的平臺(tái)上進(jìn)行專業(yè)化活動(dòng)。

其次,縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)在未來(lái)發(fā)展方向上的理念契合,即在未來(lái)的發(fā)展中,縫隙型企業(yè)希望骨干型企業(yè)繼續(xù)發(fā)展平臺(tái)的作用,擴(kuò)大整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企業(yè)的方向發(fā)展,骨干型企業(yè)也愿意在未來(lái)的發(fā)展中繼續(xù)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的角色,雙方都對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向保持一致,這也是縫隙型企業(yè)取舍商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的一條,否則,未來(lái)理念的不一致,會(huì)導(dǎo)致矛盾和分歧的出現(xiàn),影響企業(yè)的發(fā)展。

再次,生態(tài)位契合。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位指一個(gè)企業(yè)對(duì)資源的需求、產(chǎn)品和市場(chǎng)基礎(chǔ),商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是建立在企業(yè)生態(tài)位分離基礎(chǔ)上的,這樣可以保證資源的合理利用和減少系統(tǒng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。因此,在選擇進(jìn)入某個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí),必須考察在系統(tǒng)中是否已經(jīng)具有同樣生態(tài)位的企業(yè),如果有,則剔除這個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),反之,如果滿足生態(tài)位契合這一條件,則可以考慮進(jìn)入。

(三)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

配稱是企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)部分,是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,配稱不僅僅指的是單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的配稱,而更多指的是與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)相配,從而提高單個(gè)企業(yè)以及整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性。

縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略配稱包括與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)兩種戰(zhàn)略配稱。

1. 與骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是依賴于骨干型企業(yè)所搭建的平臺(tái)而生存的,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,他們與骨干型企業(yè)保持“緊密耦合”或“松散耦合”兩種關(guān)系。目前,大多數(shù)縫隙型企業(yè)都與骨干型企業(yè)保持緊密耦合,認(rèn)為這更有益于自身收益,提高效率。但緊密耦合也有很多不足之處,首先,組織之間聯(lián)結(jié)的越緊密,系統(tǒng)停滯的風(fēng)險(xiǎn)和平臺(tái)對(duì)縫隙型企業(yè)施加的影響越大;其次,如果技術(shù)和商業(yè)模式發(fā)生重大改變,縫隙型企業(yè)也會(huì)受到嚴(yán)重的影響。相對(duì)于緊密耦合這些缺點(diǎn),松散耦合都可以有效避免,并且可以在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康度下降,或骨干型企業(yè)日趨變?yōu)橹髟仔推髽I(yè)時(shí),縫隙型企業(yè)可以代價(jià)更小地離開(kāi)此系統(tǒng)而進(jìn)入另一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),但相對(duì)付出的代價(jià)是效率的降低。

2. 與其他縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是著眼于專業(yè)化和差異化,將自己獨(dú)特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上,利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),因此,對(duì)于處于同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的其他縫隙型企業(yè),縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱的主要目的是避免競(jìng)爭(zhēng)、共同合作。避免競(jìng)爭(zhēng)指的是在生態(tài)位分離的基礎(chǔ)上,每個(gè)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略都是獨(dú)特的,企業(yè)發(fā)展與其他企業(yè)不盡相同的生存能力和技巧,實(shí)現(xiàn)生態(tài)位的分離;而共同合作是企業(yè)從生態(tài)系統(tǒng)中獲取自己不從事的活動(dòng),所有這些活動(dòng)都可以從生態(tài)系統(tǒng)中得到滿足,各個(gè)企業(yè)相互為補(bǔ)充、互利共生以提高生存能力,這樣可以使商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的資源分配更加合理,從而推動(dòng)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更優(yōu)的方向發(fā)展。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,縫隙型企業(yè)被鼓勵(lì)盡最大可能利用外部資源,避免在骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)已經(jīng)提供了支持的功能領(lǐng)域再重復(fù)地配置資源,骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)也根據(jù)內(nèi)部交易與外部交易的成本比較而選擇縫隙型企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù),這就實(shí)現(xiàn)了“環(huán)環(huán)相扣”。縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)緊密或松散耦合,保持與其他縫隙型企業(yè)在系統(tǒng)中不同生態(tài)位,這種“配稱”戰(zhàn)略使縫隙型企業(yè)與系統(tǒng)中其他企業(yè)有機(jī)的組合起來(lái),是縫隙型企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素,也是整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。

三、聚類分析

(一)樣本采集與數(shù)據(jù)處理

在我國(guó),雖然商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念正在興起,但實(shí)際商業(yè)活動(dòng)中這種新型組織形態(tài)已有很多,典型采用這種組織方式的是各大家電連鎖企業(yè),如蘇寧、國(guó)美、五星電器等。他們普遍的特點(diǎn)是提供了一個(gè)平臺(tái),各電器的生產(chǎn)廠商利用這個(gè)平臺(tái)獲取消費(fèi)者信息和銷售產(chǎn)品,而這些家電連鎖通過(guò)構(gòu)建這一平臺(tái)與生產(chǎn)廠商共同獲得利益。

本文是通過(guò)實(shí)力作為劃分縫隙型企業(yè)的維度,衡量實(shí)力程度時(shí)選擇的是公司利潤(rùn)總額和員工總數(shù)這兩個(gè)因素。本文收集了搭建在蘇寧平臺(tái)上的22個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)2008年公司利潤(rùn)總額和員工總數(shù)兩個(gè)數(shù)據(jù)(部分為2007年),根據(jù)這兩個(gè)指標(biāo)對(duì)22個(gè)企業(yè)進(jìn)行聚類分析(見(jiàn)表1)。

(二)聚類結(jié)果

本文采用層級(jí)聚類中的Q型聚類,此種聚類方法是對(duì)樣本進(jìn)行聚類,使具有相似特征的樣本聚集在一起,使差異大的樣本分離開(kāi)來(lái)。經(jīng)聚類后,發(fā)現(xiàn)聚類選擇為三類時(shí),只有聯(lián)想集團(tuán)單獨(dú)作為一個(gè)類別;而聚類結(jié)果選擇為兩類時(shí),聚類的結(jié)果更加集中,這說(shuō)明結(jié)果為兩類更適合。聚類的結(jié)果如表2所示。

四、不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)

(一)實(shí)力較強(qiáng)的縫隙型企業(yè)

通過(guò)SPSS聚類分析我們可以看到,自身實(shí)力很強(qiáng)的縫隙型企業(yè)有海爾、聯(lián)想等。以“海爾”為例,“海爾”作為第一個(gè)走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè),2008年的利潤(rùn)總額超過(guò)18億元,全球的員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人,在國(guó)內(nèi)外家電產(chǎn)業(yè)都具有一定的影響力。

1. 定位

實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)在選擇進(jìn)入一個(gè)新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之前,往往已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)由自身提供平臺(tái)的系統(tǒng)。在這個(gè)平臺(tái)中,他們將自己定位于這個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型角色。“海爾”在2004年與蘇寧合作前,也已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng),提供品牌、資金和知識(shí)資源的平臺(tái)。當(dāng)連鎖家電這種商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí),大企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)如果要進(jìn)入這個(gè)新的系統(tǒng),雖然自身具有一定的實(shí)力,但沒(méi)有必要來(lái)構(gòu)建這個(gè)系統(tǒng),而只需要充當(dāng)縫隙型的角色,在他人搭建的平臺(tái)上提供專業(yè)化的產(chǎn)品。

2. 取舍

認(rèn)識(shí)到在新商業(yè)模式下的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中只能將自身定位于縫隙型角色的大企業(yè),下一步對(duì)是否進(jìn)入和進(jìn)入哪個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行探討。由于進(jìn)入新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并不是企業(yè)贏利的必要條件,實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)會(huì)仔細(xì)分析進(jìn)入系統(tǒng)的收益和成本以及投資回報(bào)率等來(lái)決定是否進(jìn)入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。“海爾”在2004年才進(jìn)駐“蘇寧”,也是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的比較和協(xié)商才得到的結(jié)果。并且在進(jìn)入哪個(gè)系統(tǒng)時(shí),大企業(yè)也因?yàn)閷?shí)力強(qiáng)大而擁有更多的話語(yǔ)權(quán)?！昂枴辈⒉恢辉凇疤K寧”構(gòu)建的商業(yè)系統(tǒng)中,還存在其“對(duì)手”國(guó)美、五星電器這些系統(tǒng)中。實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)其資源和生產(chǎn)能力都更強(qiáng),往往不會(huì)只進(jìn)入一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),而是更傾向于在類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出取舍,選擇出最利于自身發(fā)展的,剔除不良的系統(tǒng)。

3. 配稱

縫隙型企業(yè)需要考慮與骨干型和其他縫隙型企業(yè)的配稱,以達(dá)到資源的優(yōu)化。對(duì)于實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè),更注重與骨干型企業(yè)的配稱。“海爾”進(jìn)入“蘇寧”構(gòu)建的系統(tǒng)后,即保持了與“蘇寧”良好的配稱。“海爾”與“蘇寧”的合作并不是采取“采銷”的合作,而是由“蘇寧”和“海爾”共同構(gòu)建蘇寧銷售公司,全面負(fù)責(zé)“海爾”全系列產(chǎn)品在“蘇寧”全國(guó)銷售平臺(tái)的業(yè)務(wù),采取的是“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)”的模式,實(shí)現(xiàn)了商品庫(kù)存、定制包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對(duì)接管理,最終實(shí)現(xiàn)了資源、資金、客戶信息全面共享?！昂枴迸c“蘇寧”還結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,開(kāi)啟了“民族雙星,耀動(dòng)中華——領(lǐng)跑者行動(dòng)”,實(shí)現(xiàn)B2B數(shù)據(jù)對(duì)接、團(tuán)購(gòu)互薦、服務(wù)移交等?！昂枴迸c“蘇寧”的深度合作給其帶來(lái)了極大的優(yōu)勢(shì),在同等價(jià)位的情況下,海爾產(chǎn)品的性能、外觀將滿足消費(fèi)者最真實(shí)的需求,而產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)優(yōu)勢(shì)正是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)與骨干型企業(yè)往往是緊密耦合的,其表現(xiàn)對(duì)骨干型企業(yè)也具有重大影響,因此骨干型企業(yè)為了長(zhǎng)期共同利益,會(huì)更加注重與大企業(yè)的關(guān)系,在雙方成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上推動(dòng)系統(tǒng)的優(yōu)化[6]。

(二)實(shí)力較弱的縫隙型企業(yè)

通過(guò)SPSS分析我們可以看到,神舟電腦、九陽(yáng)、長(zhǎng)虹等屬于另一類的企業(yè),即實(shí)力較弱的企業(yè)。由于受到資源和條件的束縛更多,這些企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中采取的戰(zhàn)略與實(shí)力較強(qiáng)的縫隙型不同。我們以神舟電腦為例,通過(guò)其在蘇寧電器構(gòu)建的系統(tǒng)中的戰(zhàn)略來(lái)闡述縫隙型角色中實(shí)力較弱企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

1. 定位

當(dāng)一個(gè)新的贏利模式出現(xiàn)后,實(shí)力較弱的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有構(gòu)建和支撐一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源和條件,如果要進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng),尋求新的贏利點(diǎn),只能充當(dāng)縫隙型的角色。神舟電腦在進(jìn)入蘇寧之前,自身的能力不能創(chuàng)建出一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也不可能在已有的系統(tǒng)中取代骨干型企業(yè)的地位。因此,他只能選擇在蘇寧搭建的平臺(tái)上銷售自己的產(chǎn)品,將自身定位于縫隙型企業(yè)的角色。

2. 取舍

是否進(jìn)入生態(tài)系統(tǒng)和進(jìn)入哪個(gè)生態(tài)系統(tǒng),這個(gè)問(wèn)題對(duì)于實(shí)力較弱的企業(yè)來(lái)說(shuō),往往是被動(dòng)地作出決定而不是主動(dòng)地去挑選。神舟電腦在全國(guó)的銷售渠道相對(duì)于同行業(yè)來(lái)說(shuō)很少,而當(dāng)3C連鎖賣(mài)場(chǎng)早已成為筆記本電腦主力渠道時(shí),進(jìn)駐家電連鎖商場(chǎng)對(duì)于神舟電腦擴(kuò)大銷售額、獲取用戶信息來(lái)說(shuō),是個(gè)很好的方式,這種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是他們力求進(jìn)入的。實(shí)力較弱的企業(yè)通過(guò)進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以提高自己的能力,也是進(jìn)入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)之一。

在選擇進(jìn)入哪個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí),實(shí)力較弱的企業(yè)表現(xiàn)的很被動(dòng),其不是考慮自己如何在幾個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出選擇,而是哪個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以接受自己?！吧裰邸痹诳紤]進(jìn)入家電連鎖賣(mài)場(chǎng)時(shí),一直未能順利進(jìn)入“蘇寧”、“國(guó)美”等,原因是眾多賣(mài)場(chǎng)由于神舟電腦的毛利率低、產(chǎn)品質(zhì)量較差、返修率較高等問(wèn)題不接納神舟品牌。而在成功進(jìn)入蘇寧電器前,雙方經(jīng)過(guò)了3個(gè)月的艱難談判,并且“蘇寧”是唯一接納神舟品牌的3C賣(mài)場(chǎng)?？梢?jiàn),實(shí)力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中缺乏話語(yǔ)權(quán),在進(jìn)行戰(zhàn)略取舍時(shí),不能像實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)那樣擁有更多的主動(dòng)權(quán),而會(huì)受到更多的限制。

3. 配稱

實(shí)力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中首先要考慮與骨干型企業(yè)的配稱?！吧裰邸痹谶M(jìn)入“蘇寧”后,首先要考慮與“蘇寧”的戰(zhàn)略配稱。由于實(shí)力較弱,小企業(yè)應(yīng)該與骨干型企業(yè)保持松散耦合的關(guān)系,以防止骨干型企業(yè)轉(zhuǎn)化為價(jià)值主宰型企業(yè),來(lái)剝奪自己的利益。同時(shí)也不會(huì)由于脫離了此生態(tài)系統(tǒng)而造成重大的利益損失?！吧裰邸迸c“蘇寧”之間的戰(zhàn)略配稱并不完全合適,在與“蘇寧”合作僅1年后,“神舟”即退出蘇寧賣(mài)場(chǎng),雙方在利潤(rùn)上無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)。而在這1年中,“神舟”一直處于蘇寧賣(mài)場(chǎng)中銷售量第二的位置,脫離此商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于神舟來(lái)說(shuō)是重大的損失。如果“神舟”可以在與“蘇寧”合作期間開(kāi)拓更多的銷售渠道,而不僅僅依賴于一個(gè)系統(tǒng),則可以有效減少退出此系統(tǒng)的損失。

與大企業(yè)不同,實(shí)力較弱的企業(yè)還要考慮與系統(tǒng)中其他企業(yè)之間,尤其是實(shí)力較強(qiáng)企業(yè)之間的配稱,否則在系統(tǒng)中可能造成資源浪費(fèi),而受損失的往往是實(shí)力較弱的企業(yè)?！吧裰邸痹谶M(jìn)入“蘇寧”后,采取的仍然是低利潤(rùn)、低價(jià)格策略,而不是在性能、質(zhì)量或外觀上與其他電腦生產(chǎn)廠商直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這樣不僅可以保持自身處于系統(tǒng)中一個(gè)合理的生態(tài)位,同時(shí)也有利于整個(gè)系統(tǒng)的資源配置,提高系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

五、研究應(yīng)用和結(jié)論

(一)研究意義

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配稱三個(gè)維度上對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行闡述,并且以企業(yè)實(shí)力為測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同的縫隙型企業(yè)進(jìn)行劃分,并進(jìn)一步對(duì)兩種不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行歸納。研究結(jié)果表明:

1. 縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略也可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個(gè)維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性。

2. 不同實(shí)力的縫隙型企業(yè)在具體的戰(zhàn)略實(shí)施上也有區(qū)別,具有他們自己的特性,同樣可以體現(xiàn)在上述三個(gè)方面,如表3所示。

(二)應(yīng)用意義

從本文的研究結(jié)果可知,縫隙型企業(yè)也可以通過(guò)一定的維度加以細(xì)分,本文從企業(yè)實(shí)力的角度將縫隙型企業(yè)細(xì)分為實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)和實(shí)力較弱的企業(yè),從三個(gè)維度闡述了他們不同的戰(zhàn)略,這在實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)中也有相應(yīng)的應(yīng)用價(jià)值:

1. 對(duì)縫隙型企業(yè),當(dāng)一個(gè)企業(yè)試圖進(jìn)入某個(gè)已存在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí),應(yīng)當(dāng)首先收集商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中已有縫隙型企業(yè)的信息,通過(guò)聚類分析,判斷自己在這個(gè)系統(tǒng)中是屬于實(shí)力較強(qiáng)的還是較弱的縫隙型企業(yè),據(jù)以衡量是否和進(jìn)入哪個(gè)生態(tài)系統(tǒng),以及在進(jìn)入某個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后,具體的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么;

2. 對(duì)骨干型企業(yè),可以對(duì)自己已經(jīng)構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)進(jìn)行聚類分析,根據(jù)得到的結(jié)果將系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)劃分為實(shí)力不同的兩類,在分類的基礎(chǔ)上分析縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略,并采取相應(yīng)的措施。這意味著整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源配置會(huì)更有效,系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性也會(huì)更強(qiáng)。

參考文獻(xiàn):

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責(zé)任編輯:孫 飛

責(zé)任校對(duì):華 菁

The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

Abstract: With the development of theories and practices of business ecosystem, it is a key issue that realize their own strategies in the business ecosystem for niche enterprises to get success. Based on the three dimensions of strategy proposed by porter, we can describe the strategy of niche enterprises in three dimensions of direction, choice and equipment. All of niche enterprises have the common characteristics in stratrgy. Different niche enterprises have difference in the strategic implement, which can also embody in three aspects.

Key words: business ecosystem; niche enterprise; strategy