成　明

近幾年來(lái)，大型超市所面臨的不僅僅是價(jià)格的難題，更多的是消費(fèi)群體的多樣性和復(fù)雜性。

2月4日，沃爾瑪在國(guó)內(nèi)所有商場(chǎng)啟動(dòng)大規(guī)模降價(jià)促銷，并宣布今年將不斷推出低價(jià)促銷?！敖衲陮?huì)不斷推出大力度降價(jià)活動(dòng)?！蔽譅柆斚嚓P(guān)負(fù)責(zé)人表示。面對(duì)零售“巨無(wú)霸”的新一輪低價(jià)策略，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，零售巨頭不斷推進(jìn)的降價(jià)風(fēng)暴，將對(duì)中小超市形成強(qiáng)烈沖擊，甚至將引發(fā)行業(yè)洗牌。

近幾年來(lái)，大型超市所面臨的不僅僅是價(jià)格的難題，更多的是消費(fèi)群體的多樣性和復(fù)雜性。和許多企業(yè)一樣，沃爾瑪也面臨顧客需求多樣性的挑戰(zhàn)。這意味著沃爾瑪對(duì)其顧客的劃分必須比以前更細(xì)致，營(yíng)造不同的顧客體驗(yàn)。由此使得沃爾瑪?shù)钠放乒芾砀訌?fù)雜。為此，我們采訪了沃爾瑪全球高級(jí)副總裁、中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌。

多樣性市場(chǎng)打造多樣化服務(wù)

沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷使命和其他零售商相比沒(méi)什么兩樣，即：增進(jìn)商店與顧客的聯(lián)系。不過(guò)，對(duì)于一家年銷售額約3500億美元、在全球擁有6000家門店的大型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，完成這一使命的復(fù)雜性大為增加。

顯然，市場(chǎng)的發(fā)展速度太快，而且這種變化已經(jīng)持續(xù)一段時(shí)間了?；ヂ?lián)網(wǎng)加速了這種多樣分化?！皠傞_(kāi)始時(shí)，沃爾瑪對(duì)這種正在發(fā)生的多樣性分化的反應(yīng)很緩慢，因?yàn)檫@么多年以來(lái)，沃爾瑪一直服務(wù)于價(jià)格定位非常適合的低收入顧客?！标愐f(shuō)。

幾乎每一個(gè)人來(lái)到沃爾瑪商店時(shí)，想到的就是購(gòu)買一些基本的日用品。然而，對(duì)于不同的品類而言，這么想的人所占的比例是不同的，也許是90％、70％、50％，或更低。還有一些商店，有些產(chǎn)品只有20％的顧客在進(jìn)門時(shí)才會(huì)想到自己需要購(gòu)買的產(chǎn)品。

為此，沃爾瑪把顧客細(xì)分成五至七個(gè)群體，然后把每一家商店和某些主要的顧客群聯(lián)系起來(lái)?！拔覀兊闹饕ぷ魇?，找出每一個(gè)顧客群所想要的產(chǎn)品和我們現(xiàn)在正供應(yīng)的產(chǎn)品有何不同之處?！睘榱私⑴c這些顧客群的真正聯(lián)系，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷工作就需要匯集來(lái)自供貨商、其他第三方、內(nèi)部的各種調(diào)研信息以及對(duì)顧客的長(zhǎng)期了解和跟蹤。

“我們發(fā)現(xiàn)，有一類選擇性顧客與沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)顧客略有不同。”陳耀昌說(shuō)。

2006年5月，沃爾瑪在一次調(diào)查中了解到顧客在沃爾瑪商店的購(gòu)物方式時(shí)發(fā)現(xiàn)：忠實(shí)型顧客經(jīng)常來(lái)沃爾瑪商店購(gòu)物，購(gòu)買各種商品；選擇型顧客也經(jīng)常來(lái)，但購(gòu)買的商品種類較少。懷疑型顧客不會(huì)經(jīng)常來(lái)，更不會(huì)購(gòu)買很多種商品。

選擇型顧客由于時(shí)間匆忙，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢。這類客戶更看重價(jià)值，而不僅僅是價(jià)格。他們需要整套的解決方案，而不僅僅是購(gòu)買商品。例如，大約85％的選擇型顧客甚至在吃飯一小時(shí)前還不知道他們要吃什么?！斑@對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)大變化，因?yàn)橐郧皼](méi)有重視這些?！?/p>

沃爾瑪認(rèn)為，針對(duì)若干個(gè)不同的顧客群推出不同的門店，這樣也許能降低商店的存貨數(shù)量，但不能使得全球每一家店能滿足所有顧客群的需求。

于是，沃爾瑪認(rèn)識(shí)到必須大幅改變顧客體驗(yàn)。重點(diǎn)解決的一件事情就是“相鄰商品問(wèn)題”?！坝幸淮?，我在沃爾瑪一個(gè)特大的購(gòu)物中心里購(gòu)物。這家店的藥品、美容護(hù)理產(chǎn)品都與日用百貨放在一起，而干貨和食品則放在很遠(yuǎn)的另一邊。我第一次去這個(gè)購(gòu)物中心購(gòu)物時(shí)就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，我先到食品雜貨這邊選購(gòu)，等到出門的時(shí)候，突然想起我要買一些香皂?？墒?，香皂在商店的另一邊，而我不想橫穿這么多通道走過(guò)去!所以我沒(méi)買香皂，徑直走出了店門?！?/p>

“這次偶然的購(gòu)物經(jīng)歷讓我意識(shí)到，我們必須把這些商品放在一起?！标愐治?，對(duì)時(shí)間匆忙的顧客來(lái)說(shuō)，他們需要非?？焖俚毓渫暾疑痰辍５譅柆攲?dǎo)購(gòu)系統(tǒng)的一個(gè)最大的問(wèn)題是：商店里堆放的存貨太多。于是，沃爾瑪就將所有堆放存貨太多的商店多余貨架拿掉?！澳玫暨@些貨架后，商店顯得開(kāi)闊了視線更好了，同時(shí)我們還建立了一個(gè)新的導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)，幫助顧客更陜地逛完整家商店。”

當(dāng)然，沃爾瑪在面對(duì)為五或六個(gè)不同的顧客群服務(wù)和經(jīng)營(yíng)多種類型的商店時(shí)，也出現(xiàn)一些意外的問(wèn)題。

一方面，沃爾瑪大多數(shù)系統(tǒng)是為優(yōu)化供應(yīng)鏈而建，不一定能實(shí)現(xiàn)最佳顧客體驗(yàn)。因此，這就存在一些必須予以解決的運(yùn)營(yíng)障礙，關(guān)鍵的問(wèn)題是店內(nèi)執(zhí)行。另一方面，沃爾瑪有六個(gè)顧客群，在了解適合他們的品種分類后，沃爾瑪能把握向他們提供服務(wù)的機(jī)會(huì)?！拔覀冎浪麄冃枰裁礃拥捏w驗(yàn)，我們了解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！钡?，要將這一切在店鋪層面真正付諸實(shí)施，那又是另外一回事，這需要沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)經(jīng)理必須對(duì)這類客戶的信息進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證。

除此之外，要解決上述問(wèn)題就必須嘗試的運(yùn)營(yíng)進(jìn)方式，于是沃爾瑪就考慮到用網(wǎng)站和店鋪相互協(xié)作的方式來(lái)解決這一問(wèn)題。

建立網(wǎng)站與店鋪的協(xié)作模式

沃爾瑪網(wǎng)站成立于2000年。當(dāng)時(shí)，有一種看法認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)將取代傳統(tǒng)零售，實(shí)體商店將成為消亡的恐龍一樣。沃爾瑪當(dāng)時(shí)的想法很簡(jiǎn)單，建立網(wǎng)站只是開(kāi)發(fā)沃爾瑪公司尚未擁有的顧客，從而捍衛(wèi)沃爾瑪作為全球最大零售商的地位。

那個(gè)時(shí)候的信息提供都是圍繞人們所需要的內(nèi)容而來(lái)的。例如，沃爾瑪網(wǎng)站剛推出的時(shí)候，把互聯(lián)網(wǎng)理解為顧客尋找信息的地方。因此，沃爾瑪在網(wǎng)站上堆積了一大堆購(gòu)物指南，從鉆石到電子產(chǎn)品，這些購(gòu)物指南有助于簡(jiǎn)化復(fù)雜的購(gòu)物過(guò)程。一開(kāi)始，沃爾瑪把這些指南放在主頁(yè)上，結(jié)果無(wú)人問(wèn)津。后來(lái)，沃爾瑪才把它們移到各個(gè)商品頁(yè)面上，由于訪問(wèn)這些頁(yè)面的顧客已經(jīng)在考慮購(gòu)買某種商品，因此網(wǎng)站對(duì)顧客的幫助似乎不大。

沃爾瑪很快就意識(shí)到，顧客對(duì)網(wǎng)上渠道的看法和他們不一樣。沃爾瑪認(rèn)為，網(wǎng)站的定位是讓沃爾瑪?shù)念櫩湍軌蛄私飧嚓P(guān)于沃爾瑪?shù)男畔?，?chuàng)建了易于使用的Web應(yīng)用程序，并使顧客能夠獲得他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)商店中找不到的商品。隨著時(shí)間的推移沃爾瑪對(duì)自己網(wǎng)站給顧客帶來(lái)的價(jià)值看法也慢慢地改變了

“一開(kāi)始，沃爾瑪把它看作是一個(gè)商業(yè)載體，但實(shí)際上如果把它作為一個(gè)營(yíng)銷渠道，則對(duì)沃爾瑪更有價(jià)值?！爆F(xiàn)在，大約有2，000萬(wàn)顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上購(gòu)物，其中94％的顧客每月也會(huì)去沃爾瑪購(gòu)物一次。這些沃爾瑪?shù)念櫩驮诰W(wǎng)上渠道尋找他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)商店找不到的東西，比如信息、附加服務(wù)和更多商品種類。

“我們?cè)诰W(wǎng)上供應(yīng)120多萬(wàn)個(gè)SKU(庫(kù)存量單位)，而現(xiàn)實(shí)商店的SKU數(shù)量平均只有13萬(wàn)個(gè)，在網(wǎng)上，沃爾瑪還了解到顧客在尋找哪些沃爾瑪沒(méi)有供應(yīng)的商品。因此，“雖然我們以前僅僅把沃爾瑪網(wǎng)站看作是一個(gè)渠道，但我們現(xiàn)在將它看作是對(duì)沃爾瑪商店和沃爾瑪價(jià)值的重要補(bǔ)充?！?/p>

同時(shí)，沃爾瑪還提出了“像營(yíng)銷者那樣思考，像商人那樣行動(dòng)”。營(yíng)銷者的工作是非常戰(zhàn)略性的：他們用大量數(shù)據(jù)來(lái)做出決策，以顧客為中心；商人的工作是直覺(jué)性的，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，需要在沒(méi)有掌握多少信息的

情況下快速做出決策?！霸诹闶蹣I(yè)，我們最關(guān)注的是下一個(gè)周末發(fā)生的事情，而不是一年后的事情?！标愐f(shuō)。

在目前全球范圍的金融危機(jī)_背景下，零售業(yè)展開(kāi)了不同程度的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪提出以“為顧客省錢，使他們生活得更好”為目標(biāo)，在國(guó)內(nèi)140家商場(chǎng)啟動(dòng)了一系列降價(jià)促銷活動(dòng)，精選出幾百種民生商品讓利降價(jià)，實(shí)實(shí)在在關(guān)注顧客每一天要面對(duì)的事情。

同時(shí)，沃爾瑪還將采用新的設(shè)備和工作流程，將省下來(lái)的錢回報(bào)給顧客，讓顧客最終受益，“我們?yōu)榇酥贫嗣鞔_的目標(biāo)，到2010年，現(xiàn)有商場(chǎng)要在2005年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)節(jié)能30％，節(jié)水50％?！标愐f(shuō)。面對(duì)多樣性，如何管理品牌?

面對(duì)多樣性的市場(chǎng)特點(diǎn)，為了進(jìn)一步擴(kuò)大沃爾瑪?shù)挠绊懞腿〉酶?jìng)爭(zhēng)的有力地位，沃爾瑪花了很多時(shí)間做品牌調(diào)研和拓展，以更好地表達(dá)品牌的定位。

首先是堅(jiān)持品牌管理的原則性和一致性。到目前為止，沃爾瑪?shù)钠放乒芾硪矝](méi)有完全取得一致。幾年前，沃爾瑪總部以及每家分店的每一個(gè)人都對(duì)品牌管理有自己的理解。采購(gòu)員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標(biāo)識(shí)。結(jié)果，沃爾瑪?shù)纳痰昕雌饋?lái)就像是一座沒(méi)有任何規(guī)劃的城市。另外，沃爾瑪許多商店里的標(biāo)志和郵報(bào)上的不一樣，和電視廣告上的標(biāo)志看起來(lái)也不相同?！耙虼?，我們將許多品牌決策變成一項(xiàng)更集中的職能，并制定了品牌管理的指導(dǎo)原則和流程，以確保品牌管理的一致性?！?/p>

一直以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠放拼碇蛢r(jià)、繁多的品種和信賴?，F(xiàn)在，沃爾瑪需要更科學(xué)地拓展自己品牌的價(jià)值定位，以滿足沃爾瑪將來(lái)在任何一個(gè)地方的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品和體驗(yàn)也融入進(jìn)來(lái)。

沃爾瑪除了能夠針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)建立適合于該細(xì)分市場(chǎng)的某種一致性外。到一定的時(shí)候，沃爾瑪還將嘗試其他商店業(yè)態(tài)，到那時(shí)我們可能會(huì)同樣面對(duì)一致性和細(xì)分市場(chǎng)的問(wèn)題。

其次，在市場(chǎng)宣傳推廣方面。沃爾瑪一直以電視和報(bào)紙(廣告夾頁(yè))作為主要的營(yíng)銷媒體。隨著這些傳統(tǒng)媒體的受眾數(shù)量減少，沃爾瑪及時(shí)對(duì)這些媒體的組合進(jìn)行了重新分g?o沃爾瑪媒體組合實(shí)際上是三部分：廣播電視、廣告夾頁(yè)和店內(nèi)印刷廣告。這占據(jù)了沃爾瑪約97％的廣告預(yù)算，也是沃爾瑪與顧客交流的主要途徑，但這種效果不是很理想。沃爾瑪也嘗試冒了一些風(fēng)險(xiǎn)，試驗(yàn)了許多不同的宣傳方。比如使用一些直郵廣告和大量互聯(lián)網(wǎng)廣告，并建立了針對(duì)這些手段所進(jìn)行的分析來(lái)衡量這些營(yíng)銷媒體的成果。

但對(duì)品牌影響最明顯的變化還是發(fā)生在商店的外觀和感覺(jué)上，沃爾瑪商店其實(shí)是沃爾瑪所擁有的最重要的媒體渠道，每周有15億顧客光顧。沃爾瑪開(kāi)展了對(duì)2，100家門店進(jìn)行改造的計(jì)劃，解決好相鄰商品問(wèn)題。然后，隨著沃爾瑪更多地對(duì)每一家商店的了解和細(xì)分，沃爾瑪部署了新的營(yíng)銷工具，比如設(shè)立“沃爾瑪電視”(沃爾瑪以及供貨商的店內(nèi)電視網(wǎng)，專門用來(lái)宣傳產(chǎn)品)，最大化地在顧客有需求的時(shí)候?yàn)樗麄兲峁┱m合他們的解決方案。

以網(wǎng)站的思路來(lái)觀察“沃爾瑪電視”。剛開(kāi)始沃爾瑪只是把電視放在商店人流擁擠的位置，就好比網(wǎng)站的主頁(yè)，這樣做只不過(guò)是把一大堆內(nèi)容推到還沒(méi)有完全準(zhǔn)備好接受它們的顧客面前，其結(jié)果可想而知了

為此，沃爾瑪專門進(jìn)行調(diào)研分析、多方征詢意見(jiàn)并結(jié)合技術(shù)的進(jìn)步，及時(shí)地推出了有針對(duì)性的電視信息，以處理網(wǎng)上購(gòu)物指南的方式來(lái)處理電視節(jié)目的編排，從而幫助顧客做出更好的決策。同時(shí)，沃爾瑪及時(shí)撤掉了高高懸掛在顧客頭頂上的大尺寸模擬電視機(jī)，改成小液晶電視，并放在顧客可以做出購(gòu)買決策的地方。如：食品區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于膳食解決方案的；服裝區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于如何用新時(shí)尚從頭武裝到腳的，等等。

“這一切的努力都離不開(kāi)人才的管理，就沃爾瑪公司的營(yíng)銷策略和對(duì)顧客的洞察力而言，我們優(yōu)先考慮尋找在包裝消費(fèi)品方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才：”這是傳統(tǒng)的營(yíng)銷工作，有很強(qiáng)的原則性。在營(yíng)銷傳播方面，沃爾瑪尋找更有創(chuàng)造力的人才：擁有廣告公司工作經(jīng)驗(yàn)的人才，來(lái)自零售業(yè)或甚至制造業(yè)的人才。

將這些人才以及他們的經(jīng)驗(yàn)匯集起來(lái)并非易事，陳耀昌認(rèn)為，幾乎每一項(xiàng)已知的零售業(yè)務(wù)如果要經(jīng)營(yíng)下去，并要滿足顧客日益多樣性的需求，這就是唯一的出路。

總之，沃爾瑪面對(duì)市場(chǎng)多樣性市場(chǎng)的核心就是尋求思想的多元化。