何　濤

摘要：所謂員工業(yè)績/績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康模饕峭ㄟ^績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據(jù)。文章詳細(xì)介紹了中美合資企業(yè)的績效考核機制并給予評價。

關(guān)鍵詞：績效考核機制；中美合資企業(yè)；考核指標(biāo)；評價標(biāo)準(zhǔn)

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0098-02

一、員工的績效考核

所謂員工業(yè)績/績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響。績效管理的目的，主要是通過績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據(jù)。

二、中美合資企業(yè)的績效考核機制

中美合資企業(yè)的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標(biāo)，實施科學(xué)的績效評估到最終的人力資源的發(fā)展、激勵及再配置，環(huán)環(huán)相扣，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。

（一）設(shè)立明確的績效考核目標(biāo)

中美合資企業(yè)在每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標(biāo)和目標(biāo)的衡量方法?？己四繕?biāo)以職位描述為根據(jù)，以企業(yè)的發(fā)展計劃為導(dǎo)向，還符合‘SMART目標(biāo)原則，即：Specific：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

多數(shù)中美合資企業(yè)運用平衡計分卡形式來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工對目標(biāo)進行定期，經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。實施平衡計分卡的七個步驟分為：

1．建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。

3．為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。

4．加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。

5．確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7．經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

（二）設(shè)定考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)

1．定量和定性相結(jié)合。在目標(biāo)確定以后，就要圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)，設(shè)定考核的分項指標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。在中美合資企業(yè)，考核指標(biāo)是經(jīng)過提煉的關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般為5～7項。每一項指標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重。雖然指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標(biāo)（如營業(yè)額指標(biāo)，利潤指標(biāo)，成本控制指標(biāo)，市場份額指標(biāo)）和定性指標(biāo)（如培養(yǎng)后備骨干的質(zhì)量）兩類。

定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標(biāo)往往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營指標(biāo)有關(guān)，定性指標(biāo)則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化特點和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越長遠(yuǎn)，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。

2．定性考核的主要工具。對于定性方面的考核，多數(shù)企業(yè)運用360°績效反饋這一有效的工具對員工的行為（Behavior）進行衡量。360°績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，360°績效反饋是中美合資企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。360°績效反饋幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)上有針對性地發(fā)展自己（尤其是發(fā)展自己的管理能力）。為公司高層管理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。

（三）科學(xué)的體系保證了考核結(jié)果的公正性

由于考核結(jié)果與員工的獎懲、晉升、培養(yǎng)等密切相關(guān)，因此能否保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、公正是一個令人關(guān)心的問題。中美合資公司通過下列方式保證了考核結(jié)果的公正性：

1．考核以明確的工作目標(biāo)為依據(jù)。在工作年度開始前，考核雙方在充分討論的基礎(chǔ)上，確立了明確的工作目標(biāo)，并依此確定了考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有了明確的依據(jù)。考核緊緊圍繞工作目標(biāo)的完成情況而進行。這就為避免考核中出現(xiàn)大的偏差提供了基礎(chǔ)。

2．考核中的意見交流是雙向的。在考核的過程中，考核雙方要進行開誠布公的面談、溝通，對不同的看法可以根據(jù)事實進行分析、討論，然后逐步形成一致的意見。這有利于避免由于了解不深而產(chǎn)生認(rèn)識上的偏差或者因疏忽而產(chǎn)生遺漏。雙方可對工作目標(biāo)的完成情況、存在問題和如何解決問題達(dá)成共識。

3．考核是連續(xù)進行的。作為一項制度，每一年都要進行考核，每次考核結(jié)果都必須由人力資源管理部門記錄在案。這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據(jù)。如果某一年的考核結(jié)果與歷年的情況出入很大，就要做進一步的分析。這對保證考核的公正客觀也具有一定作用。

4．考核有申訴渠道。當(dāng)被考核者與考核者的意見有分歧，經(jīng)過溝通仍不能達(dá)成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結(jié)果進行復(fù)核。

（四）有效地使用考核結(jié)果

1．將考核結(jié)果作為人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有力依據(jù)。考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結(jié)果，落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓(xùn)、工作調(diào)整等事項。如雀巢公司十分重視通過績效考評選拔公司的高級管理人才。他們根據(jù)考核結(jié)果，在表現(xiàn)出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級管理職務(wù)的；二是在一兩年內(nèi)能接任的；三是在三至五年內(nèi)可以接任的。然后，有目的地對這些人選進行經(jīng)常性的觀察、分析和培養(yǎng)，包括調(diào)整到不同地區(qū)、不同崗位進行鍛煉，使公司保持了一定數(shù)量的高級管理人員后備隊伍。通過考核結(jié)果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導(dǎo)向和機制，激勵更多的人干好工作。

多數(shù)中美合資企業(yè)，利用績效考核的結(jié)果作為繼任計劃的重要依據(jù)。繼任計劃（Succession Plan）是中美合資公司人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

2．將績效考核作為促進員工發(fā)展、改進的管理手段?？己穗p方在溝通的基礎(chǔ)上為被考核者設(shè)定了績效目標(biāo)，對被考核者具有相當(dāng)程度的引導(dǎo)和激勵作用?？己藶楸豢己苏哒页隽藘?yōu)勢、弱項，有利于其有針對性地采取培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等行動，并合理地進行職業(yè)生涯設(shè)計，促進其個人發(fā)展。持續(xù)的溝通也使管理者易于發(fā)現(xiàn)制約績效目標(biāo)實現(xiàn)的因素，為改善管理提供了導(dǎo)向。

績效管理是一個很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內(nèi)涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育良好的企業(yè)文化。

三、評價

中美合資企業(yè)的績效考核機制的特點是考評標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，考評方法綜合化，重視定量考評，考評結(jié)果與使用緊密相關(guān)，并對解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突起到了良好的作用。這些都是值得我們的股份制企業(yè)所學(xué)習(xí)和借鑒的。

參考文獻(xiàn)

[1]王義秋，彭靜．關(guān)于國有企業(yè)績效評價實施問題的若干探討[J]．東北大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2004，（6）．

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作者簡介：何濤（1975－），男，湖北江漢石油鉆頭股份有限公司工程師，研究方向：人力資源。