趙新亮

校長培訓是學校人力資源增值的重要途徑，是提高學校競爭力和辦學質(zhì)量的重要保障。從“百萬校長培訓計劃”算起，我國開展中小學校長培訓工作已逾二十載，在全國各地都有專門的培訓組織，取得了一些行之有效的經(jīng)驗。但就整體效果來看，還存在不少問題。

一、校長培訓之痛

1、“大一統(tǒng)”培訓模式，針對性不強

受傳統(tǒng)行政模式的影響，目前大部分地區(qū)的校長培訓仍在行政部門的控制下進行，采用統(tǒng)一的培訓內(nèi)容和培訓形式。在培訓內(nèi)容上，以知名學者或?qū)＜业睦碚撝R為主。在培訓形式上主要以課堂講授為主。許多中小學校長的反應(yīng)是“講理念的多，講實際的少；想學的東西沒有講，不想學的東西倒講了很多。”培訓內(nèi)容缺乏針對性，難免會脫離校長的工作實際，很難達到我們的培訓目標。一些培訓業(yè)內(nèi)專家稱這種現(xiàn)象是“既不授人以漁，又不給人以魚”。如果校長的培訓內(nèi)容能緊扣這些學校的難點問題，采取針對性的培訓形式，校長們自然就會提高學習興趣，提高培訓效果。

2、只管培訓，無“售后服務(wù)”

許多教育行政部門或培訓機構(gòu)只重視校長培訓的過程，完成他們的培訓任務(wù)，對校長在實踐培訓理論中效果如何全然不管。培訓做完了就做完了，效果如何沒人去理，待到下一次培訓可能是重復(fù)又重復(fù)。課堂培訓的完成并不意味著校長們的有效實行，并不代表著解決現(xiàn)實問題。由于各個學校的實際情況差異較大，校長們在實踐中必然會遇到許多問題。如果這些問題得不到及時解決，校長們就會失去采納新理論的積極性，那我們的培訓就前功盡棄了。這也是為什么許多校長在接受完培訓后仍然按自己思路辦學的主要原因。

3、學員處于被動，培訓流于形式

目前的校長培訓中過于重視普遍理論的傳授，無視參訓學員的個性需求，校長處于被動參與狀態(tài)。通過與參訓校長的多次交流，我們發(fā)現(xiàn)許多校長更傾向于問題研究、主體參與的培訓方式，希望培訓能夠進一步貼近校長的工作實際。在有些情況下，校長們參加培訓是迫于上級教育行政部門的壓力，只為完成培訓任務(wù)，校長們沒有意識到提高自身管理水平和治校能力的緊迫感，沒有理解上級教育行政部門規(guī)定校長必須參加培訓的重要性；有的學員把培訓提高的希望全都寄托在教員身上，只知道被動地聽，被動地記，全然不考慮如何應(yīng)用。從而使培訓過程流于形式，成為教育行政部門的形象工程，校長們忙中偷閑的良好借口。

二、診斷式培訓的價值體現(xiàn)

所謂“診斷式培訓”就是在培訓之前，先對培訓對象的實際情況與存在問題作一個詳細的了解，分析其原因并結(jié)合相關(guān)各方的建議制定針對性的解決措施，然后量身訂做細致的培訓方案。在實施過程中，通過與培訓對象的充分互動，教授相關(guān)知識技能，提供分析問題解決實際問題的方法。培訓完成后，定期對培訓對象的工作實際進行跟蹤評價和指導(dǎo)，糾正實施中的偏差，是一種體現(xiàn)終身教育思想的培訓方式。

1、按需施訓，滿足校長工作需求

校長們的需求永遠是培訓的航標燈。診斷式培訓通過全面深入的調(diào)查和訪談，了解校長們真正的需要和困惑，以校長們的真正需要為出發(fā)點，幫助校長找出解決問題的有效策略。這樣可以使我們的培訓具有針對性和實效性。當然我們沒有否認校長作為一個學校經(jīng)營者對先進教育理念的需求。但就培訓時效性方面來講，少一些宏大理論，多一些對策建議可能是校長們最需要的。例如：目前中小學中的早戀問題如何解決?校園的安全問題該怎么保障?后進生如何轉(zhuǎn)化?如何處理與老師家長學生的關(guān)系等等。話題雖小，但校長們聽后很解渴，也很實用。

2、全程培訓，體現(xiàn)終身教育思路

由于社會變革，科技日新月異，傳統(tǒng)的一次性教育培訓已無法應(yīng)付教育實踐的不斷挑戰(zhàn)，校長的教育理論和管理思路需要不斷的改革和創(chuàng)新。終身教育作為一種國際教育思潮，對我們的培訓提供了很好的思路。診斷式培訓模式不僅注重短時期的集中培訓過程，更多的是加強培訓后的長期跟蹤指導(dǎo)，使培訓的效果真正落到實處。診斷式培訓不但可以幫助校長解決實施新理論的困惑，而且可以幫助校長克服教育環(huán)境的不斷變化，做一個終身學習者。

3、體現(xiàn)校長的主體參與，尊重每一位校長

診斷式培訓模式尊重每個學校和校長的實際情況，在對各位校長全面診斷的基礎(chǔ)上，制定培訓計劃、實施培訓活動。校長成為了一個主動參與者，改變了對培訓的態(tài)度，實現(xiàn)了由“要我學”到“我要學”的轉(zhuǎn)變，極大的調(diào)動了校長參與的積極性。在“十五”中小學校長培訓教學實踐中，我們感到，不管通過何種培訓方式，“區(qū)別層次、分類培訓、菜單教學”是最受校長歡迎的。確立校長在培訓中的主體地位，也是對傳統(tǒng)培訓工作中存在的培訓者與參訓者——校長之間二元對立的關(guān)系進行修正，把培訓機構(gòu)與參訓校長之間定義為平等、互主體關(guān)系?；诖耍虒W專題的設(shè)置和培訓活動的開展，應(yīng)以校長迫切要求解決的問題為先導(dǎo)，通過不斷的問題解決，顯著的拓展校長的教育視野，提升他們的思維層次和水平，并為校長關(guān)注的問題的解決提供參照系或可資借鑒的范例。

三、診斷式培訓模式實施流程

診斷式培訓模式較好地堅持了以問題為核心的指導(dǎo)思想，同時又突出體現(xiàn)了學即所用、培即所需、以提高解決實際問題能力為目的的培訓宗旨，具有較強的針對性和有效性。該模式將整個培訓過程分為五個階段，即建立團隊——學校診斷——培訓設(shè)計——實施培訓——跟蹤評估。同時每個工作步驟又分為兩個工作內(nèi)容，這十個工作內(nèi)容又整合為一個工作總目標：解決校長困惑，提高校長素質(zhì)，促進教育發(fā)展。形成了一個科學、完整、系統(tǒng)的培訓模式，我們把這種培訓思路簡稱為“521模式”，下面是具體內(nèi)容：

1、建立團隊

(1)成立培訓團隊。

在培訓人員的選拔方面，要打破過去單一培訓主體的障礙。培訓團隊的成員應(yīng)由來自不同崗位的專業(yè)人員組成，這樣可以全方位多角度的進行學校的診斷和校長的培訓。除專家教授之外，還要有教育行政部門領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)秀校長、學校教師代表等。

(2)培訓團隊建設(shè)。

成立培訓團隊后要對團隊的工作程序進行科學的安排。首先要對團隊成員進行業(yè)務(wù)培訓，形成科學的方法和工作流程。并且根據(jù)成員的不同特點，合理分工，明確責任。其次建立該培訓團隊的基本工作章程。對工作的性質(zhì)和目標以及培訓過程中的獎懲等方面做出明確規(guī)定。

2、學校診斷

(1)需求調(diào)查分析。

為了使培訓具有針對性和有效性，必須對受訓者進行需求調(diào)研和需求分析。首先對校長們的綜合素質(zhì)進行調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立每位校長的個人成長檔案袋。檔案袋內(nèi)容應(yīng)包括科學決策能力、教育評價能力、溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)急管理能力及教育科研能力等項目。然后通過與校長們的訪談和調(diào)查問卷的分析，弄清楚校

長們是否需要培訓以及最需要接受培訓的方面。

(2)診斷存在的問題。

問題的診斷可以從靜態(tài)方法與動態(tài)方法兩方面入手。靜態(tài)方法是指通過分析校長的成長檔案袋，找出與優(yōu)秀校長素質(zhì)的差距。動態(tài)方面是培訓團隊的入校診斷，采用“望、聞、問、切”的方法。所謂“望”是仔細觀察學校的運轉(zhuǎn)情況及師生的精神面貌，調(diào)閱相關(guān)的學校規(guī)劃、師生情況、管理制度等資料。所謂“聞”是聽取校長對于各項問題的描述，了解工作中的難題與困惑。所謂“問”就是指對教師學生進行調(diào)查，聽取他們對于學校校長及學校運轉(zhuǎn)情況的心聲。所謂“切”就是深入到學校的具體工作當中，真實地感受學校的各項工作。

3、培訓設(shè)計

(1)形成診斷報告。

在診斷完成后，要對診斷的結(jié)果進行全面整理。找出校長普遍存在的問題，分門別類的提煉出來，然后分析問題存在的原因。對于一些特殊問題也要專門記錄下來，以便進行個別指導(dǎo)。隨后對問題的原因進行研究討論，商討對策，形成培訓方案。

(2)制定培訓計劃。

培訓計劃可以分兩部分，一部分是集體培訓計劃，男一部分是個別指導(dǎo)方案，也就是個別校長的處方!在集體培訓計劃方面，首先要設(shè)計課程，課程的內(nèi)容應(yīng)以對校長們普遍存在問題的解決對策為主。其次要對培訓的時間地點，教師的安排及工作方法都要有詳細的計劃安排。個別校長的處方也要提出具體改進策略。

4、實施培訓

(1)集體理論培訓。

每期培訓班重點解決2－3個問題，問題的設(shè)置以不同層次培訓要解決的基本問題為依據(jù)，并圍繞解決的“問題”精心設(shè)置專題。在培訓教師的幫助下，創(chuàng)設(shè)一種類似于科學研究的情景，讓參訓校長通過自主探索、發(fā)現(xiàn)和體驗，協(xié)作互補，共同探究，解決問題，從而實現(xiàn)校長培訓、研究和工作的一體化。

(2)個別入校指導(dǎo)

某些學校的特殊問題應(yīng)采取個別指導(dǎo)、因材施教的方式解決。除了給每個校長開處方外，還要對難以解決的問題采取入校指導(dǎo)的方式，進行手把手的教。一種方式是專家入校，協(xié)助校長解決難題。最有效的方式是校長間的“一幫一”互助。充分利用校長的個體差異，發(fā)現(xiàn)每個校長的長處，采取結(jié)對子的方式實現(xiàn)校長間的互幫互助。

5、跟蹤評估

(1)評價落實情況。

培訓結(jié)束后定期對學校的情況進行評價，以便檢驗培訓的實際效果。評價的時限最好以學期為單位，可以在每學期末進行。評價時要采用發(fā)展性評價的方式，強調(diào)突出校長的點滴進步，促進校長不斷成長。評價的目的是檢驗先前培訓的落實情況，找出執(zhí)行中的偏差，診斷出新的問題。

(2)糾正存在偏差。

對執(zhí)行中的偏差應(yīng)及時進行糾偏。首先要分析原因，找出問題所在。然后要制定出新的糾偏措施。對于在評價中提出的新問題，要重新對校長進行指導(dǎo)幫助。最后對各個校長的評價情況進行總結(jié)，找出共同存在的困難，擬定新的培訓計劃，實施新一輪的培訓。這種滾動式的長期的培訓方式，也真正體現(xiàn)了我們的終身教育思想。