彭　瑜

摘要：員工歸屬感問題是非公有制中等職業(yè)學校發(fā)展的“瓶頸”。一個有遠見的投資者和學校管理者，要解決非公有制中等職業(yè)學校教職工的歸屬感問題，必須通過校園文化鋪路，有效地激勵機制引導，豐富多彩的活動平臺這三大工程，才能走出非公有制職業(yè)學校發(fā)展的“瓶頸”，才能使學校做大、做強、做優(yōu)。

關鍵詞：非公有制；中等職業(yè)學校；“瓶頸”；歸屬感

歸屬，有屬于和劃定從屬關系兩層含義。單位是由眾多的個體組成，所謂“歸屬感”就是個體對單位的認同感，認同單位的核心觀念與價值，對待單位就像對待自己的家庭一樣，有一種主人翁意識。在學校這個集體里的長期互動交往過程中，教職工產(chǎn)生的樂于將個人生命融入組織的比較穩(wěn)定的態(tài)度與情感，就是教職工對學校的歸屬感。

目前，我國從基礎教育到中等職業(yè)教育再到高等教育，每個階段都有一部分非公有制學校。公有制學校發(fā)展瓶頸往往是投入不足，非公有制學校有別于公有制學校是由其本身特點決定的，有規(guī)模的非公有制學校的發(fā)展瓶頸不是“錢”的問題，而是“人”的問題，即教職工歸屬感問題。

筆者曾對不同規(guī)模的非公有制中等職業(yè)學校的教職工做過一些調(diào)查，受訪者對同樣的問題的回答差異較大。穩(wěn)定的品牌學校教職工的歸屬感比較強烈，對“學校是誰的？”多回答為“學校是我們的事業(yè)”。據(jù)筆者調(diào)查，這樣的學校投資者往往與學校直接管理者關系融洽，投資者與學校直接管理者在凝聚人心、培植教職工歸屬感、樹立教職工主人翁意識等方面下了不少功夫。例如，有的投資者手中有教職工生日簿，每逢教職工生日，董事會人力資源部代表董事長或校長助理代表校長給教師發(fā)祝福短信、遞送鮮花等；子女在本?；虮炯瘓F讀書減免費用；按服務年限給予教職工一定比例購房補貼等。而另一些學校受訪者的回答則大相徑庭，例如“學校發(fā)展了，老板賺錢就更多了”，“天天都忙著多上課多掙錢，哪有業(yè)余時間，有空閑就打聽聘任信息，打聽工資高、條件好的單位”，“希望學校管理者不要僅僅把我們看成打工者”，投資者與學校管理者更是一副“我出錢，你干活，你不行別人就上”的架勢。

教職工歸屬感問題的具體表現(xiàn)及其形成原因

第一，人員結構復雜，素質(zhì)參差不齊，工作主動性差，做事怕出錯，其根本原因是非公有制學校用人的選拔機制

與員工的穩(wěn)定性不如公辦學校。教職工歸屬感的建立缺少時間基礎。教職工有離退休人員、停薪留職人員、辭職人員，有從企業(yè)里挖來的技術工人、工程師，有的還是兼職。在歸屬感培植缺位的情況下，校內(nèi)教職工除了工作還是工作，工作一切由學校管理者安排，很少主動思考。

第二，教職工普遍沒有成就感，其原因是學校自身的評價機制。一是參差不齊的學生素質(zhì)與教職工期望中的立竿見影教學效果有差距。為使學校能生存下去，非公有制中等職業(yè)學校管理者不得不降低入學門檻，與公辦學校爭生源，這就致使學生整體素質(zhì)相對較低，使得教師在教學中遇到極大的阻力，相當部分非公有制職業(yè)學校教職工的付出與成就感差距大。二是有的非公有制中等職業(yè)學校自身的內(nèi)部評價機制出現(xiàn)“兩重兩忽視”（重利潤、短期效益，忽視質(zhì)量、長遠利益）狀況，教職工付出大量努力卻沒有得到相應回報。教師失去了教書育人的榮耀和神圣感，只把教書當成謀生的手段。三是教育教學評價機制簡單量化操作。學校不同于工廠，教師的教學工作是無法在短時間內(nèi)去準確計量的，為了迎合量化考核，必然導致教師成天只會圍繞學校布置的各項工作按要求地機械操作，使充滿創(chuàng)造性的教育教學工作成為“1+1”的算術計算，管理者成為算術機器。

第三，“苦力式”工作態(tài)度——你給錢、我工作，其原因是非公有制中等職業(yè)學校的大工作量帶來的緊張感。非公有制中等職業(yè)學校專業(yè)設置全，課程種類多，學生服務保障細，師生比遠超國家規(guī)定，比較大的工作量占用了教師較多的休息時間，這是學校降低辦學成本追求最大利潤的慣用做法。幾乎所有的非公有制中等職業(yè)學校都實行結構工資制，課時津貼是教師工資的主要來源，教師的“高待遇”實際上是通過成倍地增加工作量獲得的。處于這種超負荷、超高壓狀態(tài)下的教師沒有絲毫的幸福感，歸屬感更無從談起。

第四，異化、變味的人際關系，其原因是激烈的生存競爭與學校的家族式管理。非公有制中等職業(yè)學校的特殊性導致教師在與領導、同事交往中小心翼翼。高額的收費使得家長對學校、教師有了高期望值，在與家長交往中，教師言行上也須小心謹慎。有的學校投資者為了掌控學校，還在學校各部門安插自己的親屬。競爭使這類學校失去了整體的優(yōu)勢和集體的智慧，導致同事之間人際關系緊張，教師普遍存在自卑、嫉妒、焦慮等心理問題，導致一部分正直的優(yōu)秀教師懷才不遇，甚至辭職。

第五，教師主體精神的喪失，其原因是非公有制中等職業(yè)學校中的等級觀念和雇傭與被雇傭關系。投資者大多只對學校發(fā)展（利潤）負責，學校管理者只對投資者負責，因為投資者決定管理者的去留。對于辦學者來說，教師是聘用對象，不再是學校的主人。對于教師來說，他們有4個“上帝”：投資者、學校管理者、學生、學生家長。除了按要求完成繁重的教育教學工作以外，對于學校的決策或與切身利益有關的規(guī)章制度的制定和出臺，教師幾乎沒有任何知情權和發(fā)言權，自然也就沒有主人翁精神。

第六，教職工沒有安全感，其原因是非公有制學校教職工的保障機制差。非公有制中等職業(yè)學校教師收入較高，但大多數(shù)學校沒有建立穩(wěn)定的教師待遇保障制度，沒有形成正常的增資晉級機制，與公辦學校比，就好比鐘點工與合同工。學校發(fā)展的風險保障與預警機制不健全，缺少監(jiān)管，部分中年教師對所在學校的發(fā)展缺乏信心。

培植教職工的歸屬感，走出非公有制中等職業(yè)學校發(fā)展瓶頸

（一）必須建立有職教味的校本校園文化，占領師生員工的精神園地，營造形成教職工歸屬感的氛圍

校園文化是學校核心競爭力之一，明智的管理者往往十分重視校園文化建設，因為它是一所學校核心價值的體現(xiàn)，是凝聚人心的基礎，是學校的“魂”。校園文化的形成需要主導因素和有一個水到渠成的過程。因此，建設符合非公有制中等職業(yè)學校的校園文化，學校管理者必須起主導推動作用，學校的辦學理念、辦學目標、校訓、校風、教風、人際關系及文化等都需要管理者去提出，去踐行。如何建立有職教味的符合學校實際的校園文化呢？

建立管理者、投資者的人格魅力與行為文化學校管理者自身的素質(zhì)要高，不能只對投資者負責。一個只有“錢、權”的學校沒辦法形成真正好的校園文化，畸形的校園文化比校園文化荒漠更糟糕。投資者要真誠為社會、真誠為職工、真誠為學生；學校管理者要真誠為職工、真誠為投資者。

建立好校園環(huán)境文化 非公有制中等職業(yè)學校企業(yè)化管理味道較濃，管理者應該在社會效益與經(jīng)濟效益兩者間尋找到最佳結合點，讓有企業(yè)管理特色的校園環(huán)境文化去熏陶人。

建立規(guī)范的催人奮進的符合非公有制中等職業(yè)學校的管理制度在一種核心價值的統(tǒng)領下，用制度引導、規(guī)范師生的行為，形成一種高尚的價值體系，從而促進歸屬感的形成。

（二）以有效的考核評價機制為核心，構建教職工奮進的人生成就檔案

如果說校園文化是從思想上去內(nèi)化個體，那么考核激勵機制就是從外部去影響個體，從而促使學校歸屬感的形成。一種有效的激勵機制勝過千萬遍說教。有效的激勵機制就是要針對非公有制職業(yè)學校的特點，重點研究考核的內(nèi)容、激勵的方式，辭退、扣獎金并不是非公有制學校管理的精髓。那么，如何建立有效的激勵機制呢？

有效激勵機制的考核對象重視集體而非個體教育是靠集體完成而非個體完成，教育的特殊性決定1個10人的團隊，如果9人是正面的，1人是負面的，那么這個團隊的教育就可能失敗。學校專業(yè)的改造、更新決定了教師的潛在流動性，學校內(nèi)部考核切忌突出個人“英雄主義”。因此，考核對象應是某一個具體單位，實行“捆綁式”考核，其平均值就是這個考核單位每個人的考核值，由此促進教職工在競爭中合作，慢慢增強團隊作戰(zhàn)能力。

有效激勵機制的考核內(nèi)容應重視系統(tǒng)性教育是系統(tǒng)工程，評價機制要全面緊扣辦學宗旨與辦學目標，有效的激勵機制應該是全面的、系統(tǒng)化的，質(zhì)量與投資收益同等重要。有的學校在建立考核評價機制時只重視“人氣”（學生規(guī)模），重視教師所教學生的考核排名，重視教職工為學校創(chuàng)收情況等，而忽視教書育人，管理育人，服務育人是系統(tǒng)化工程。注重激勵機制的系統(tǒng)化，就是要使學校的激勵機制覆蓋教育、教學、服務等，讓每位教職工有成就感。同時，針對非公有制職業(yè)學校特點還應該有根據(jù)教職工服務年限開展繼續(xù)教育、教職工深入企業(yè)實踐的激勵機制等。這既有利于學校的長遠發(fā)展，又有利于提高教職工教書育人的神圣感和使命感，促進教職工隊伍的穩(wěn)定性，為其歸屬感的形成奠定基礎。

有效的激勵機制應該有全局觀念生源是非公有制學校的命脈，因此，有的非公有制職業(yè)學校重視規(guī)模，搞“全民招生”、“專業(yè)招生戶”，招生激勵機制支出是教育教學質(zhì)量考核獎懲支出的數(shù)倍。其實，這是顧此失彼。試想，同樣為學校兢兢業(yè)業(yè)工作，“招生專業(yè)戶”的收入高出教學人員數(shù)倍，甚至數(shù)十倍，其結果使教學人員心理不平衡，導致招生工作與教育教學工作失衡，學校不可能持續(xù)發(fā)展，歸屬感當然也就無從談起。

校務公開是有效激勵機制中的重要組成部分因為非公制中等職業(yè)學校辦學主體是投資者，所以對學校的校務公開，無論是教育主管部門，還是學校本身都比較忽視或忽略。校務公開是建立一種溝通、監(jiān)督、導向機制。試想，一個教職工不知道學校的主要管理者是誰，不了解主要管理者的辦學理念與辦學思路，如何形成管理者與教育者的和諧?？己思顧C制再好，教職工只知道自己的考核結論，甚至只知道每個月考核后拿多少錢，那么教職工如何改進自己的工作，不表彰優(yōu)秀員工又如何樹立榜樣。同時，校務公開可以避免“人情考核”，避免“一言堂”，這對于董事會領導下的校長負責制的非公有制中等職業(yè)學校尤其重要。它的監(jiān)督功能，讓投資者放心，讓管理者放心，讓員工滿意。它的“陽光”導向功能，使教師事前知道該如何做，事后該怎樣改進，同時也有利于改變非公有制中等職業(yè)學校的畸形等級觀念，員工的主人翁意識也將大大加強。

學?？己思顧C制一定要有前瞻性和發(fā)展性學校的考核激勵機制應該有前瞻性。任何一種考核激勵制度，都必須圍繞學校核心價值理念，要有引導性條款，評價結果要有導向性，激勵方式要多樣性，要有利于教師的發(fā)展。例如，有的學校對教師的獎勵，就不是單純地發(fā)獎金，而是增加了給教師訂閱專業(yè)學術期刊、公派外出業(yè)務學習、到企業(yè)參加實踐等費用報銷，給優(yōu)秀教師配送筆記本電腦等獎勵方式。

（三）以活動為載體，搭建員工溝通的平臺，促進員工歸屬感的形成

校內(nèi)活動的開展是形成教職工歸屬感的重要渠道之一，公辦學校如此，非公有制學校更是如此。校內(nèi)教職工活動開展的方式和形式多種多樣，可以利用節(jié)假日開展，也可以利用周末開展，也可以搭車學生活動去開展，師生同樂；涉及對象可以是投資者、學校管理者、教職工等；活動內(nèi)容可以是文體活動，也可以是懇談會，甚至是休閑之類的娛樂活動，活動不在于形式，關鍵在于務實，有效。在調(diào)查中，筆者了解到川內(nèi)某民辦公助學校，投資者每年只到學校去兩次，一次是教師節(jié)，一次是春節(jié)放假前。兩次懇談會真心實地慰問教師，學校教職工無論是誰，在提到投資者時都總是翹起大拇指，稱“我們的老總……”，同時，該校的管理者也效仿投資者，除按計劃開展活動，每周再忙都要找教師拉家常。在管理者的帶動下，教師自覺找學生談心，征求學生意見，整個學校洋溢著和諧的氣氛，三年都沒有一個跳槽的教師，而該校員工收入也僅僅是同類學校的中等水平。這源于學校教職工對學校的高度認同，正所謂情感留人。多種形式活動的開展，有利于將教職工與管理者的單向溝通變?yōu)榻搪毠づc管理者的雙向溝通。

近年來，職業(yè)教育又迎來一個發(fā)展的春天，非公有制中等職業(yè)學校要充分發(fā)揮潛在的運行機制優(yōu)勢，一個有遠見的投資者，一個高明的學校管理者，還必須解決制約發(fā)展的瓶頸問題——員工的歸屬感，必須通過校園文化鋪路，有效的激勵機制引導，豐富多彩的活動平臺這三大系統(tǒng)工程，使校園多一些奉獻之心、感動之情、融洽之意、家庭之愛。只有這樣，非公有制中等職業(yè)學校才能做大、做強、做優(yōu)，才會持續(xù)、持久發(fā)展。

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作者簡介：

彭瑜（1964—），男，四川省中江縣職業(yè)中專學校辦公室主任，中學高級教師，研究方向為職業(yè)教育管理、課堂教學。