[摘要]文章結(jié)合火電建設(shè)工程實例，闡述進度計劃管理在建設(shè)工程中的應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞]電力建設(shè)；工程管理；進度計劃管理

[作者簡介]陳志堅，廣東省電力設(shè)計研究院工程師，廣東廣州，510663

[中圖分類號]TU722[文獻標識碼]A[文章編號]1007-7723(2009)01-0140-0002

建設(shè)工程總承包EPC是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計(Engineer-ing)、采購(Procurement)、施工(construction)、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設(shè)工程總承包進度管理體現(xiàn)的是對工程建設(shè)各個階段所涉及的各種資源的協(xié)調(diào)、控制能力。隨著EPC模式的出現(xiàn)，由于總承包方對整個工程進行發(fā)包，同時各種專業(yè)人員的配置比較全面，能與各分包方進行充分的溝通，使得在工程的設(shè)計、采購、施工進度協(xié)調(diào)能力上得到加強，大大提高了建設(shè)工程進度管理的效率。

一、EPC項目進度管理的特點

(一)項目進度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點

因項目的內(nèi)部和外部條件的不同，工程的進度管理也是有所區(qū)別的。因此，進度管理是不可逆、不可重復(fù)的。工程進度管理不像質(zhì)量管理及安全管理那樣已經(jīng)形成了一個相對完善的體系，在管理過程中有章可循、有相對固定的標準，而項目進度只是針對不同容量及不同地域給出參考的工期定額。目前施工工程的實際進度與定額的目標均有明顯的提前，體現(xiàn)出工程進度管理水平的不斷提高，這也充分體現(xiàn)了進度管理的一次性特點。

(二)項目進度管理是工程項目管理的主線之

進度的提前對于建設(shè)方來說效益是巨大的，這也是建設(shè)方對進度管理較為關(guān)注的原因之一。在進度計劃的編制過程中，由于對各作業(yè)所使用的資源進行加載時綜合考慮各種風(fēng)險，使進度管理與其他項目管理建立起邏輯關(guān)系，使得進度管理成為工程管理的一條主線。人員、材料、機械、資金分別屬于資源管理及投資管理，這幾項是加入進度計劃的基本資源；在對項目進行工作分解結(jié)構(gòu)時，對項目的范圍也進行了分解，對項目的范圍作出清晰的界定，明確項目的范圍層次劃分，明確完成項目總共要做哪些工作、由誰來做，與項目的范圍管理充分融合。質(zhì)量管理對進度管理的制約作用主要表現(xiàn)在提高進度不能以犧牲工程質(zhì)量為代價，即質(zhì)量是進度的前提條件。在工程實施當中由于質(zhì)量不合格所造成的工程返工或返修也是進度延誤的主要原因之一。

(三)項目進度管理具有動態(tài)特點

只有進行進度的動態(tài)管理，才能體現(xiàn)出其在項目管理中的重要作用。動態(tài)管理是針對項目初期編制的進度計劃進行的。在項目實施過程中，將項目實際進度與目標進度進行比較，考察每一項工作進展程度與計劃的偏差，并調(diào)動資源對部分工作進行調(diào)整，達到對主要里程碑實現(xiàn)控制的目的。

在實際的進度動態(tài)管理中，國內(nèi)大中型建設(shè)項目通常采用3個月的滾動計劃，在當月的進度計劃基礎(chǔ)上，對下2個月的進度計劃進行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)整體工期要求。

二、進度計劃的基本要求

(一)進度計劃的全面性

進度計劃的全面性是指完整的進度計劃應(yīng)包含項目實施過程的所有事項，從而為計劃的詳盡分析與跟蹤控制提供條件。計劃的全面程度可以用其下級進度進行檢驗。

(二)進度計劃的適宜性

編制項目進度計劃是為了對項目的進度進行有效的控制，使之符合總體工期的要求。在計劃的編制階段，詳細的資源加載計劃可以充分地發(fā)現(xiàn)資源配置方面的沖突以提早進行資源平衡。適宜的進度計劃為協(xié)調(diào)資源沖突提供了有力的證據(jù)。

(三)進度計劃的層次性

不同管理層次的機構(gòu)應(yīng)編制不同層次的進度計劃。通常建設(shè)方為策劃性進度計劃、總承包方指導(dǎo)性進度計劃，而分包方則為操作控制性進度計劃。

三、項目工作結(jié)構(gòu)的分解

工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將工程作業(yè)項目按一定的管理規(guī)則進行層次化分解，按這種結(jié)構(gòu)對項目管理作業(yè)進行劃分，大大提高了項目的可控性，WBS的底層作業(yè)必然是可控制性最強的作業(yè)。同時WBS在一定程度上界定了項目的工作范圍，使范圍管理貫穿整個項目進度管理過程，實現(xiàn)了進度管理與范圍管理有機的結(jié)合，實現(xiàn)項目范圍與責(zé)任的層層落實。

四、進度計劃的動態(tài)管理

(一)進度計劃的動態(tài)管理的偏差分析

進度計劃的動態(tài)管理，就是對這種偏差進行分析、對各種資源進行合理的調(diào)配，以保證項目計劃工期的實現(xiàn)。直觀的進度偏差A(yù)p可用下面的關(guān)系式反映：

△pt=tr-rp(1)

(1)式中：tr為已完工程的實際時間；tp為已完工程的計劃時間。

進度偏差也可以用費用管理的贏得值法來體現(xiàn)，通過贏得值法也實現(xiàn)了進度管理與投資費用管理的結(jié)合。

△pc=cs-cp(2)

(2)式中：cs為擬完工程計劃費用(BCWS)；cp為已完工程計劃費用(BCWP)。

式(1)直觀地反映出了進度偏差，但不能反映產(chǎn)生偏差的原因；式(2)進一步反映了產(chǎn)生偏差的原因。它反映出了資源、費用、進度的關(guān)系，而這三者的關(guān)系中資源是決定性的，資源的變化必然引起其他二者的變化，這也是之所以可用費用來反映進度的主要原因。對于式(2)則必須對這兩種費用的含義有所了解：BCWS是指具有相應(yīng)水平的人員并配置相應(yīng)的機械、材料的基礎(chǔ)上，在一定的時間內(nèi)完成某項目工作所需的費用；BCWP是指按事先選定的計費標準對已完成作業(yè)計算出的費用。實際在作業(yè)的實施過程中，由于人員素質(zhì)、機械等與計劃不能相一致而導(dǎo)致不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成作業(yè)，必然使費用產(chǎn)生變化，這就在時間與費用之間建立了必然的聯(lián)系。前者所體現(xiàn)的時間是相對的、是計劃的；而后者的時間是絕對的、固定的、既成事實的。這也是二者的本質(zhì)區(qū)別。

在式(1)與(2)中，結(jié)果為正值表示工期延誤；結(jié)果為負值表示工期提前。

(二)進度計劃的動態(tài)調(diào)整

當進度產(chǎn)生偏差時，只有對進度計劃中的關(guān)鍵作業(yè)進行調(diào)整，才可以通過各種調(diào)整手段達到保證進度的最終目的。對進度的調(diào)整要有較深的專業(yè)知識，既要了解作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，又要了解作業(yè)本身的特點，這樣才能知道哪些作業(yè)可以通過增加資源或是合理壓縮一下工作時間來實現(xiàn)，哪些不能用壓縮時間來實現(xiàn)。進度動態(tài)調(diào)整的一個基本原則是必須盡力保證控制里程碑的實現(xiàn)。

五、進度管理軟件的應(yīng)用

為了輔助項目管理者對項目的管理，出現(xiàn)了各種項目進度管理軟件。目前各建設(shè)單位或施工單位使用得最為普遍的進度軟件就是P3e／c進度管理軟件，并有與項目管理信息系統(tǒng)PM IS的管理接口，充分發(fā)揮了進度管理軟件的作用。

然而各種軟件在建設(shè)單位或施工單位中的應(yīng)用并不是十分理想，特別是在中小項目上，多數(shù)單位在工程的初期比較注重對軟件的應(yīng)用，并主要體現(xiàn)在進度計劃的編制上。

項目進度管理和進度計劃的編制是總承包及項目管理企業(yè)的一項重要管理工作。項目的如期或提前完成對建設(shè)方及承包方都將產(chǎn)生很大效益。因此，項目的進度管理成為建設(shè)各方長期關(guān)注的工作和項目管理的重要管理體系。