丁兆國　許　壵　蔣涵濤

[摘要]文章首先提出民營企業(yè)培訓中存在的問題，然后結(jié)合員工職業(yè)生涯以及人員培訓的理論設(shè)計一套新的民營企業(yè)培訓體系。以三個不同層次、不同培訓內(nèi)容的員工特點為基礎(chǔ)，進行培訓方案詳細設(shè)計，并提出培訓中要注意的問題。最后對設(shè)計的培訓方案進行簡單的效果評價，提出未來的努力方向。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；人力資源；培訓體系

[作者簡介]丁兆國，常州工學院經(jīng)濟與管理學院工業(yè)工程系講師，碩士，研究方向：企業(yè)管理，江蘇常州，213002

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1007-7723(2009)01-0080-0003

一、引言

我國的民營企業(yè)從1978年開始逐步發(fā)展，至今已有30年歷程，驕人的成績已經(jīng)使其成為國民經(jīng)濟中必不可少的支柱，尤其是長三角以及珠三角這兩個我國最具活力的經(jīng)濟區(qū)，民營企業(yè)的貢獻有目共睹，我們有理由相信我國民企的發(fā)展前景一片光明。但是，在充滿信心的同時，也應(yīng)該看到民營企業(yè)發(fā)展過程也正面臨著越來越多的問題和困難，包括宏觀方面因素和民營企業(yè)自身存在的問題，制約了民營企業(yè)進一步發(fā)展，特別是在人力資源培訓方面的問題尤為突出。

二、民營企業(yè)培訓中管理存在的問題

(一)民營企業(yè)在培訓管理認識上有誤區(qū)

在我國民營企業(yè)中“重使用，輕培訓”的現(xiàn)象普遍存在。相當一部分的民營企業(yè)并未真正認識到員工培訓的實質(zhì)，簡單認為培訓在人力資源管理中無足輕重，把培訓部門看作是“成本／費用中心”，或稱為“無產(chǎn)能”單位，所以對于培訓的投入很低，沒有從企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的需要來制定培訓內(nèi)容，系統(tǒng)地設(shè)置培訓計劃，具有一定的盲目性。沒有從企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的忠誠度以及企業(yè)成本方面考慮，對民營企業(yè)的發(fā)展也將產(chǎn)生不利影響。而且大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。

(二)民營企業(yè)在培訓運作體系上混亂

借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)我國民企在培訓體系上尚處空白，沒有一個完整的體系來保證培訓的有效進行，這是我國民企亟待解決的問題，也是制約其人力資源培訓發(fā)展的瓶頸。一些民企的管理者喜歡趕時髦，流行什么培訓什-么，不從企業(yè)自身考慮。從表面看，培訓開展得轟轟烈烈，其實是無的放矢，效果并不理想，結(jié)果只能是浪費人力、物力和財力。人力資源培訓一般的流程是首先進行培訓分析、確定培訓目標，接著需要確定培訓計劃，根據(jù)計劃和方案組織培訓，最后一個步驟是對培訓的效果進行評估。很顯然，民企在體系建設(shè)方面有很大的提升空間。

(三)只重培訓的形式，不注意培訓的內(nèi)容和質(zhì)量

隨著民營企業(yè)的發(fā)展，一些企業(yè)也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要部分。企業(yè)本身也開始投入大量的時間、人力、物力來搞培訓。結(jié)果受訓者對培訓內(nèi)容不感興趣，參加培訓的積極性不高，以致培訓的整體效果并不理想。究其原因在于民營企業(yè)的培訓缺乏科學性，存在片面性、被動性。培訓的內(nèi)容并未與具體崗位相聯(lián)系、與員工個人發(fā)展相結(jié)合，只是做個形式而已。缺乏培訓要求的調(diào)查和培訓系統(tǒng)的規(guī)劃，并且培訓的手段和方式單調(diào)乏味，不能適應(yīng)成人的學習特點。

三、民營企業(yè)培訓體系設(shè)計

下面我們以員工培訓的類型以及員工職業(yè)發(fā)展階段為基礎(chǔ)，建立一套比較適合于中小企業(yè)的員工培訓體系，供大家參考。

(一)中小企業(yè)員工培訓內(nèi)容

按照培訓內(nèi)容的不同，可以將培訓劃分三大類：(1)技能性培訓——工作技術(shù)和勞動能力為主要內(nèi)容的培訓；(2)知識性培訓——業(yè)務(wù)知識為主要內(nèi)容的培訓；(3)態(tài)度性培訓——工作態(tài)度為主要內(nèi)容的培訓。

(二)員工職業(yè)生涯發(fā)展內(nèi)容

按照培訓對象的不同，可以劃分為基層員工、中級干部和高層管理三個階層。對于每個階層，各自存在四個階段：探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段。每個階層的員工需要具備的能力也是不同的，基層員工注重技術(shù)培訓，中級干部注重能力培訓，高層管理注重概念技能。所以，對于這三個層次的員工，培訓內(nèi)容也應(yīng)有所側(cè)重?；鶎訂T工注重探索階段，中層干部注重立業(yè)階段，高層管理則注重維持階段。

(三)員工培訓體系的基本框架

我們結(jié)合員工職業(yè)生涯各個階段的特點提出一種全新的人力資源培訓體系。主要把基層員工、中級干部、高級管理人員三類企業(yè)員工與其相對應(yīng)的探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段，形成一個全方位的立體式的基本框架。其根本目標就是：

一是著眼未來，將員工培訓納入企業(yè)戰(zhàn)略，考慮的不是一時的人員培訓，而是從長遠的角度考慮企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，我們應(yīng)該怎樣培訓這樣的人才。

二是秉承對員工負責的宗旨，從新員工人廠開始就從職業(yè)生涯的角度為其提供相應(yīng)的培訓服務(wù)，力求做到人人都能適應(yīng)崗位，人人都能通過培訓學習達到個人事業(yè)的提升。

培訓體系框架如表-1所示，由于篇幅有限，我們只對當中有代表性的三個部分進行比較具體的培訓流程描述。

(四)基層員工注重探索階段的技能培訓

基層員工作為企業(yè)的基礎(chǔ)，在數(shù)量上占很大的比重，而且這類員工的流動性偏高，處于探索階段的基層員工普遍剛?cè)霃S不久，企業(yè)迫切需要在最短的時期內(nèi)使他們掌握基本的技能并能參與生產(chǎn)，所以把技術(shù)技能的培訓作為重點。如果要使基層員工穩(wěn)定地渡過探索階段才有必要進行下一階段的培訓。本階段具體的培訓流程如表2所示：

遵循的原則：

1按需培訓的原則

要兼顧到企業(yè)與員工的實際需要進行培訓，不能滿足員工需要的培訓很難達到培訓效果，不符合企業(yè)需要的培訓又會缺乏物質(zhì)支持，要兼顧二者的需要，找到最佳的結(jié)合點。

2計劃與實施動態(tài)適應(yīng)原則

培訓計劃必須與具體實施形成動態(tài)的反饋閉環(huán)系統(tǒng)，讓計劃指導(dǎo)實施，反過來用實施修正計劃，只有在不斷的動態(tài)修正中，才能達到計劃與實施的完美結(jié)合。

3參與激勵原則

由于基層員工對于培訓的理解不足以及缺乏強烈的自我提升的熱情，培訓效果的提升就不能單獨依靠員工自身的主觀能動性，而需要一定的激勵措施?？梢圆捎谜?，譬如對于培訓成績好的員工給予獎勵；也可以利用負激勵的手段，將培訓效果與薪酬掛鉤，給予一定物質(zhì)的懲罰。

(五)中層干部注重立業(yè)階段的知識培訓

中層干部作為企業(yè)的中流砥柱，在數(shù)量上占比重并不大，但這類人員在企業(yè)中起到了承上啟下的作用，他們在具體的工作中起到的作用是巨大的。而這類人員的思想素質(zhì)較高，他們都普遍擁有主動學習的意識，對自身能力提高有迫切感，但是他們在不同階段對于培訓有自己的見解。因此，對

于他們的培訓要充分聽取他們自身的意見，重點放在知識能力的培訓而非技術(shù)的培訓。

培訓的流程和內(nèi)容與表2類似，培訓成功的關(guān)鍵在于：

1員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合

雖然中層員工普遍具有較高的素質(zhì)，尤其是出于立業(yè)階段的中層干部有強烈的自我追求，但個人的發(fā)展需要企業(yè)作為基本的平臺，脫離企業(yè)的個人很難取得成功，企業(yè)對于中層干部的培訓首要就是要把企業(yè)的目標與個人的目標進行思想上的統(tǒng)一。

2重知識與能力培訓

處于立業(yè)階段的中層員工在技術(shù)方面有良好的基礎(chǔ)，制約他們發(fā)展的瓶頸在于知識的拓展和能力的提升，尤其是在當今這個知識更新速度超乎想象的時代，中層干部自身迫切需要拓展自己的知識面，企業(yè)也需要他們吸收新的知識為企業(yè)進行創(chuàng)新。另外，管理的能力、領(lǐng)導(dǎo)的能力、社交的能力等對于他們而言是實現(xiàn)自我發(fā)展的必然需求，因此也應(yīng)當給予足夠的重視。

3培訓對象與方式的選擇

對于具體的培訓對象，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的需要慎重選拔，切忌搞“以級定培”，使企業(yè)中層的所有人都參與培訓，而是應(yīng)該選擇企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的中層干部并且有培養(yǎng)潛力的人員作為具體培訓對象。培訓的方式除了傳統(tǒng)的授課方式外，更主要是采用觀摩、考察先進同行等方法。

(六)高層管理注重維持階段的戰(zhàn)略培訓

高級管理人員作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，在數(shù)量上占的比重更小，但這類人員在企業(yè)中起到了決定性的作用，他們在企業(yè)中起到的作用是不可估計的。處于職業(yè)生涯維持階段的高層管理人員思想素質(zhì)、學習意識是毋庸置疑的，對他們而言職務(wù)已無很大的提升空間，他們迫切需求的是最新的知識、戰(zhàn)略的眼光以及對未來的把握能力。

對這類人員的培訓遵循的原則是：

1重宏觀、重戰(zhàn)略

培訓的重點在于行業(yè)發(fā)展的前沿趨勢以及宏觀的產(chǎn)業(yè)布局，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)自身的特點通過培訓鍛煉他們的戰(zhàn)略眼光。從某種意義上講，有行業(yè)專家參與的企業(yè)高層戰(zhàn)略會議就是最好的一種培訓形式。

2重實踐、重效果

這類培訓的效果很難在短期內(nèi)測量，需要在一個比較長的時期內(nèi)根據(jù)培訓對象的實踐效果進行評估。評估的主體應(yīng)包括被評估對象的上級、下級、平級以及自身，甚至包括相關(guān)的客戶，等等。總體來說，就是全方位的長期培訓評估。

3重提升、重激發(fā)

由于職務(wù)提升的空間不大，很多高層管理缺乏像中層干部那樣的工作積極性，甚至陷于固步自封的境地，通過培訓應(yīng)該從自我實現(xiàn)的角度提升他們的工作熱情，激勵的手段應(yīng)該重精神輕物質(zhì)，使他們感覺自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為一個牢不可破的利益共同體，企業(yè)的發(fā)展就是自己一生心血付出的結(jié)果。

四、總結(jié)

本體系對三種不同層次的受訓人員在三種不同培訓內(nèi)容下，計劃、安排方面作出了一定的說明，但當具體實施到某一階段時，我們要做的是以這個培訓體系為宗旨，進一步地細化。具體的培訓方式、方法、培訓內(nèi)容等要根據(jù)當時的具體情況來加以改進，最終形成企業(yè)培訓的完整體系。這個培訓體系在形成一定的書面文件后，可以發(fā)到員工手中，這畢竟與他們的工作息息相關(guān)，讓他們了解這個培訓體系，給出意見或不足，從而進一步進行反饋、修改，并最終得到企業(yè)高層的批準使用。