孫鳳萍

摘 要：人才是當(dāng)今企業(yè)競爭最關(guān)鍵的因素之一，人才流動，從社會角度看，是必然趨勢。市場經(jīng)濟(jì)需要人才流動，只有合理的人才流動，才能實現(xiàn)隊伍的整體優(yōu)化。但是，如何留住人才對各企業(yè)來講是一個十分重要的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。針對這些因素，企業(yè)管理者要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺。從而能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。

下面就我公司近三年人員增減現(xiàn)狀，分析人才流失的原因并淺談如何降低人才流失的一點兒建議。

一、我公司近三年（2003年11月—2006年11月）人員增減現(xiàn)狀

我公司只能接收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，而流失的大多是具有一定工作經(jīng)驗的高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。截至2006年11月份，我公司在冊職工3014人，其中大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷人員900人，占職工總數(shù)的29.9%；各類專業(yè)技術(shù)人員1023人，占職工總數(shù)的33.9%。人員增減情況如下表：

從上表來看，最近3年我公司非自然減員236人，其中本科學(xué)歷111人，專科學(xué)歷53人，而新進(jìn)人員130人，其中本科學(xué)歷102人，專科學(xué)歷28人。由此可見，我公司現(xiàn)在高素質(zhì)人才在逐年遞減，高學(xué)歷人才存在流失現(xiàn)象。從減員類型看，調(diào)出、終止解除勞動合同是主要方式，而且調(diào)出的大部分是去了上級同業(yè)電力單位，也有少部分去了外企、合資企業(yè)；終止解除勞動合同的，自動離職占了相當(dāng)比例，幾乎占到了終止解除合同人員的一半以上，另外，合同到期的有相當(dāng)一部分選擇與公司終止勞動合同，把關(guān)系轉(zhuǎn)到管理中心。從數(shù)量上看，每年流失的比新進(jìn)還要多。走的全是有一定資歷的，來的都是剛從學(xué)校出來的學(xué)生。這種現(xiàn)象，不得不引起足夠重視，否則，公司的整體實力就會受到影響。

二、人才流失的原因

人才流失的原因因個體差異而不同，是多方面的。從我公司近3年人才流失的現(xiàn)象分析，有以下幾個原因：

1、尋求自身價值的實現(xiàn)與潛力的發(fā)揮。感覺到個性受壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮，不滿足于干專業(yè)技術(shù)工作，得不到領(lǐng)導(dǎo)重用，去尋求一種使自己的潛力得以充分發(fā)揮的環(huán)境。

2、追求較高的經(jīng)濟(jì)收入和福利待遇。感到同樣的付出應(yīng)該獲得比現(xiàn)在更高的收入和福利待遇，追求個人最大的經(jīng)濟(jì)利益。2008年的北京奧運為北京的建筑市場帶來了無限機遇，其他很多建筑單位趁機從各方面挖掘，在我們單位打拼了幾年的大學(xué)生現(xiàn)在都是建筑業(yè)的中堅力量，使他們的自身價值迅猛增長，他們?nèi)デ舐?，也能得到較高的薪水和福利。

3、試圖改變自己的工作環(huán)境。我們公司是大型火電廠建設(shè)單位，工作條件相對艱苦，且現(xiàn)在施工現(xiàn)場比較遠(yuǎn)，長期不能與家人團(tuán)聚。

4、生活及家庭原因。如：夫妻兩地分居、孩子上學(xué)不便、父母無人照顧、個人問題無法解決等引起人才流失。

三、人才流失的影響

不管是什么原因引起的人才流失，特別是一些高級技術(shù)和管理的人才流失，給單位帶來了不良影響。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、重新培養(yǎng)后備人才需要成本。我公司近3年非自然減員的236人中，其中具有中高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的有88人，給單位帶來一定的損失，為補充這些人才流失所造成的空缺，單位要付出代價重新培養(yǎng)中高級專業(yè)技術(shù)和管理人才，要支出大量的費用。

2、無形資產(chǎn)的流失。人才流失的中，基本上都是在建筑行業(yè)經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的優(yōu)秀，他們在社會上有立足之本，他們帶走的是經(jīng)驗和市場，這都是難以估量的無形資產(chǎn)的損失。

3、職工心理的沖擊。優(yōu)秀骨干的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力，甚至?xí)霈F(xiàn)一個人帶動幾個人流失的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來難以估量的危害和損失。

四、降低人才流失的物質(zhì)激勵和精神激勵措施

當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經(jīng)濟(jì)交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時代，對于人的認(rèn)識是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；力圖用最小的投入取得最滿意的報酬。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強化其積極性。

現(xiàn)代社會學(xué)也認(rèn)為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。因此，降低人才流失要做到物質(zhì)激勵和精神激勵并舉。

（一）降低人才流失的物質(zhì)激勵措施

1、支付高工資

一個良好的組織首先是員工的工資較高，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是組織經(jīng)營者的職責(zé)和愿望所在。其實，也可以換一個說法，讓員工們生活得更幸福是經(jīng)營者的職責(zé)。因此，必須承認(rèn)高工資對員工來說吸引力較大，同時也必須承認(rèn)只有那些良好的組織才能支付相對較高的工資，無論其組織規(guī)模大小。

2、改善福利措施，

在日本，許多大組織都在致力于改善福利措施，這與高工資、休息日多并稱為穩(wěn)定我才的三大法寶。而對員工來說，最重要的福利措施就是組織能夠資助住宅。從員工的角度來看，他們要長期在這家組織工作，最關(guān)心的就是福利措施。譬如，對職工婚姻、家庭、住房等生活問題給予關(guān)心，激發(fā)其工作積極性，使其踏踏實實地為企業(yè)效力。

因此，一定時期內(nèi)改善福利措施，仍然是組織吸引、穩(wěn)定的重要條件，也就是靠優(yōu)厚待遇留人。

（二）降低人才流失的精神激勵措施

改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實現(xiàn)自我價值的機會等方法是組織降低員工流失的有力措施。

1、靠事業(yè)留人。滿足員工干事業(yè)的需要，流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住，使有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?；蛟S高薪能夠一時留住，但是事業(yè)卻能長期留住。良好的組織環(huán)境將把員工的希望和夢想與組織更高目標(biāo)聯(lián)系在一起，其結(jié)果是，員工致力于實現(xiàn)組織目標(biāo)，真心實意為自己的成功、同事的成功和作為一個整體的組織的成功而努力。

2、靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。在為企業(yè)服務(wù)的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給加薪，那也只能是留住一時，卻留不住一世。

3、靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住的最好的方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司流失率低于5%，原因就在于此。

4、靠感情留人

一般的觀念往往認(rèn)為組織是一個機器性系統(tǒng)，而員工是那些非人格化的齒輪。每個人都像零配件一樣毫無感情可言。但是成功的組織卻堅持認(rèn)為，組織就是一個大家庭，因此應(yīng)當(dāng)注意感情的投入，創(chuàng)造融洽、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，同時也為生活增添了新的價值。為了創(chuàng)建組織的大家庭氛圍，可采取以下具體措施：

直接溝通.促使上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系，使公司所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。

提供社交機會。鼓勵員工在跨組織活動較多的地方發(fā)揮社交功能。最高管理層的參與尤其重要，這樣可以使管理人員成為這一社交網(wǎng)絡(luò)的重要組織部分。

使工作成為樂趣。假如工作變成一種樂趣，那么人們自然就愿意投入時間。工作給員工帶來歡樂，組織自然就能得到更高的生產(chǎn)率、更少的缺勤率和更為良好的社會效益。

（三）另外，要考慮不同周期的留人措施

員工也同產(chǎn)品一樣是有生命周期的。據(jù)有關(guān)專家分析，一個員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。

引入階段。一個新進(jìn)人員初來公司的頭二三年，為員工引入時期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工忙適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導(dǎo)致其“跳槽”。

成長階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給以下工作上的肯定之外，還應(yīng)適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。

飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。

衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經(jīng)營。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工的面臨衰落期。

當(dāng)今企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才就沒有發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該在留人的理念、方法、制度上與時俱進(jìn)，不斷地變革、調(diào)整。只有留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，企業(yè)才能更好地前行?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材，中國勞動社會保障部出版社。