孟　勇

摘 要：企業(yè)組織是追求實現效率的載體?，F代企業(yè)在完成了產權和經營權的分離以后變成了以經營者為主導的企業(yè)。企業(yè)為了適應市場和技術變化，通過追求最佳組織方式和最佳的利益分配途徑，提高組織效率，實現企業(yè)成長。雇傭體系是企業(yè)為完成企業(yè)成長的制度之一。它是經營者在資本力量(股東)和雇員力量(員工)之間平衡的選擇。以雇員為本的日本雇傭體系在企業(yè)組織產生效益和效益分配的過程中，展示了“以人為本”思想在實踐中的應用。

關鍵詞：企業(yè)組織；以雇員為本；雇傭體系

中圖分類號：F249 文獻標識碼：A 文章編號：0257-5833(2009)03-0049-07

作者簡介：孟 勇，復旦大學應用經濟學博士后研究人員、原日本橫濱國立大學VBL講師 (上海 200433)

20世紀80年代中期以后，中國的宏觀經濟取得了驚人的成長。中國經濟的成長，除了得益于早期的體制改革及宏觀經濟政策的實施以外，進入21世紀以后更主要是依賴于各類企業(yè)的成長。中國經濟也由此形成了企業(yè)成長帶動宏觀經濟發(fā)展的良好循環(huán)。

企業(yè)成長(注：有關企業(yè)成長，特別是長期持續(xù)成長的課題，較全面并且有深度的從企業(yè)內部的角度，以經濟學的方法研究企業(yè)成長的理論是英國經濟學家E.T.Penrose的The theory of the growth of the firm一書。)，特別是企業(yè)持續(xù)成長主要受到來自于企業(yè)內部的組織管理機制和外部環(huán)境的影響。企業(yè)的最大課題是面對各種環(huán)境條件的變化，如何通過內部組織管理機制的調整來實現持續(xù)的成長。其核心內容就是提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)競爭力的形成最主要的因素是企業(yè)人力資源的培養(yǎng)和使用。這類培養(yǎng)和使用人力資源的管理體制的總稱就是企業(yè)的雇傭體系。

本文主要通過日本的雇傭體系的案例來探討東方管理思想和人力資源管理中的實際操作的可行性，并為中國如何建立企業(yè)的雇傭體系提供一些思路。

一、現代企業(yè)組織的本質

(一)企業(yè)組織的幾個基本問題

企業(yè)組織是什么?企業(yè)最大的課題是什么?企業(yè)組織的管理特點是什么?在闡述東方管理思想中的“三為”理論為企業(yè)實際組織中的應用之前，我們先來回答有關現代企業(yè)組織的幾個基本問題。

在企業(yè)內部構成的主要資源包含人員、資金、財物、信息，等等。要實現企業(yè)內部組織的效率，需要將這類基本資源進行有效的配置。不同的企業(yè)理論表現為企業(yè)在達成效率過程中關注的重點不同，其目的在于追求實現效率載體的最佳方式和利益分配的最佳途徑(注：萬仲把有關企業(yè)理論歸納為以下六種：(1)資本主義的企業(yè)體制的自由主義理論(Liberale theorie der kapitalisischen unternehmungsverfassung)，指出了出資者的資本利益為最主要的決定因素。(2)社會結合體理論(Sozialverbandstheorie)從人員構成的視點觀察的企業(yè)則是一個集股東、最高經營團隊、中間管理員、從業(yè)人員組成的利益共同體。(3)權力方法論(Machttheoretischer Ansatz)。(4)倫理的制度方法論(Ethisch-institutioneller Ansatz)。(5)新制度派理論(Neoinstitutionalistische Ansatz)：a 契約理論(Vertragtheorie)、b交易費用理論、c代理人理論(Principal-Agent-Problem)、d新制度派理論批判。(6)不確實性理論(Unsicherheitstheoretischer Anzatz)。)。Paul Milgrom &John Roberts(1992)指出，“經濟學組織理論最基本的分析單位是人和人之間財物和服務進行的交易，分析的焦點是進行交易的人的行動，企業(yè)組織的作用是協調人們行動，制定人們行動的誘因機制”。

現代企業(yè)組織(注：企業(yè)組織的運行是個包含有企業(yè)金融、企業(yè)治理、企業(yè)間的交易關系、企業(yè)和政府間的關系以及企業(yè)內部組織的體系運行。文章中所指的企業(yè)組織都是指企業(yè)內部組織，也是盈利企業(yè)組織。)始于19世紀后半期，伴隨美國的鐵道公司的誕生而形成。鐵道公司為了適應通訊和鐵道等新技術的使用要求，代表金融資本的所有者將部分權利交給擁有專業(yè)經營技術的經營者來經營鐵道公司，由此引發(fā)了經營權和產權的分離并得以制度化。這些專業(yè)的經營者在實際經營中也獲得了企業(yè)在資產配置和企業(yè)經營決策上的權利。這種產權和經營權分離的新制度成為了現代企業(yè)的雛形，延續(xù)至今，企業(yè)也被稱為“經營者的企業(yè)”(注：經營者的企業(yè)的稱謂由美國的管理學者A.D.Chandler在The visible hand ： the managerial revolution in American business一書中提及，并成為現代企業(yè)的一個標記。)。

在上世紀20年代，以美國福特汽車公司為代表，為適應單一品種大量生產的技術，實現“規(guī)模生產性(economies of scale)”而發(fā)明了一種集“上游”“下游”為一體的大規(guī)模福特企業(yè)模型(U型組織)。其后通用汽車公司和杜邦公司等對其改良成適合多品種大量生產方式的事業(yè)部組織。這些新型的企業(yè)為了適應現代的市場和技術變化的需求，提高組織內部效率通過組織革新而形成。

那么提高效率的根本目的又何在呢?企業(yè)自生成開始，就要面對成長這一課題。企業(yè)成長有時得益于某一時間、某一產品或某種技術的改良而形成成長市場，企業(yè)也由于早期參與而可以分享這一快速成長市場帶來的利益。但是由于市場競爭的存在，特別是某一產品或某一技術在進入市場成熟期以后，企業(yè)的成長就得更多地依靠自身的競爭力來保障。因此企業(yè)的最大課題不是短暫的成長，而是持續(xù)的成長。在企業(yè)發(fā)展的歷史中，留在人們腦海里的企業(yè)名字是少之又少，其主要原因就是企業(yè)組織沒有擁有和保持競爭力。

企業(yè)的持續(xù)成長一般受到兩個因素的影響：第一，企業(yè)內部組織的因素，也就是企業(yè)內部所構筑的制度以及如何使這一制度功能得以順利運作。第二，企業(yè)的外部環(huán)境因素，即企業(yè)所面對的市場和技術的條件變化。

市場和技術的環(huán)境變化對企業(yè)成長有正負兩方面的影響。企業(yè)內部制度的設計和構筑就是要能夠不斷地依據不同的環(huán)境變化，適時地進行內部調整，化解負面的影響。在制度設計構筑上包含有兩個功能方面的內容：第一，設計的制度能否保證從業(yè)人員非常協調運作的功能；第二，當制度因外部或內部原因降低效率時，制度是否有自我再生的功能。這種企業(yè)制度的功能也是產生企業(yè)間競爭力差異的主要原因。

(二)企業(yè)制度設計的根據和運行機制

在企業(yè)組織里，包含有配置人員、資金、財物、信息等資源的企業(yè)中樞部門，即最高經營部門，也有為執(zhí)行經營部門決定和方針的技術開發(fā)、市場調查、銷售以及生產等部門。企業(yè)組織是一個為了在各部門之間相互提供更多的財物和服務進行分工和資源配置制度化的架構。企業(yè)組織構造不管是單一階層組織還是復合階層組織，通過權力來進行有效的信息傳遞。這種信息傳輸更多地通過命令來傳輸，這和市場價格機制的信息傳輸方式不同(注：有些事業(yè)部組織本身就是一個小企業(yè)，事業(yè)部之間的交易多采用組織內市場交易體制，它在形式上和實際操作上和完全市場價格體制是不同的。)。

比如有表決權的股東依據資本民主主義制度，在擁有(包括接受委托)一定的股權數就可以向董事會下達“命令”。只是股東的這種“命令”機制，以發(fā)言(Voice)和退出(Exit)的形式來進行。董事會依據資本數量上的多數制制度，代表多數股東向經營者傳輸命令，經營者依據董事會的授權向中間管理者下達命令，以此類推。這一命令機制也稱為企業(yè)的全體運行機制。

企業(yè)組織為了實現效率，有必要使這類決策機制制度化。而這一決策機制制度化之所以得到全體社會的認可，需要有國家法律的保護(各國有關私人財產保護的法律)。因此企業(yè)股東有權決定企業(yè)的生成和消滅，同樣股東也有權決定是否向經營者轉移經營權利，決定和經營者之間的關系。企業(yè)組織是“一個內部權力分配和外部法律保護的復合體”。

依據權力的運營體系是企業(yè)組織實現效率的必要條件?？墒菍崿F企業(yè)組織的效率不僅依靠運營權力分配的必要條件，也需要有關權力運營中的各類制度的設計的充分條件。其主要表現是企業(yè)對經營者的選拔制度以及雇員的技能(skill)培養(yǎng)的制度設計。

就如上面所述，自產權和經營權分離以后，企業(yè)變成了經營者的企業(yè)。但是，由于經營者在不擁有產權的前提下而可以處理企業(yè)的資產，因此，以經營者的利益為中心侵犯股東權益的經營者經常出現。同時經營者通過發(fā)行大量的沒有表決權的股票和企業(yè)持股等形式，在制度上稀釋股東的發(fā)言權，強化自身的權力。為此，在20世紀60年代以后，股東通過董事會設計了一種防止經營者的權力過度使用而侵犯自身的利益的制度，即企業(yè)治理制度(Corporate governance)。但是，這一制度并不會從根本上改變企業(yè)效率，它只是通過協調機制(Coordination mechanism)和誘因機制(Incentive mechanism)影響經營者去更多地注意股東的權益，而經營者的企業(yè)的性質沒有改變。

影響企業(yè)效率的制度之一是企業(yè)的雇傭制度。雇傭制度的形成在受外部勞動市場等環(huán)境的影響同時，也反映了經營者在資本力量(股東)和雇員力量(員工)之間平衡的制度選擇。經營者在資本的力量和員工的力量平衡過程中，除了法律規(guī)定以外，也受到了來自社會的認知、文化等方面的影響。反過來說，在“資本主義”雇傭體系和“人本主義”雇傭體系的設計過程中，資本和員工的聲音也反映了社會對資本和員工認可的實際現狀。

這也是為什么在資本主義體系中，出現了不同的雇傭體系的原因。比如以國有企業(yè)為主的法國企業(yè)的雇傭體系和德國的雇傭體系不同，美國企業(yè)的雇傭體系和日本企業(yè)的雇傭體系不同。當然，這四個國家的企業(yè)也各不相同。

二、人本主義的東方管理思想的實踐——日本企業(yè)的雇傭體系

蘇東水教授創(chuàng)立的東方管理學中的核心思想是“以人為本、以德為先、人為為人”?！耙匀藶楸尽睆娬{的是作為“主體人”的管理不是單一的管理和被管理的概念，而是追求更高境界的“自我管理”?！耙缘聻橄取眲t更多的是對廣義上在職的管理人的自我修身和治身的要求?！叭藶闉槿恕笔且笸ㄟ^個人的行為來影響別人，使各類人員工作的氛圍達到動態(tài)的和諧。

在我們論述的企業(yè)組織中的人員包含有股東、董事會成員、最高經營者、中間管理者以及普通從業(yè)人員。這些利益相關者(Stakeholder)之間，企業(yè)到底以“什么人為本”是個主要課題。在“以什么人為本”的課題里，包含有兩方面的內容：(1)企業(yè)組織在產生效益的過程中以什么人為本?(2)企業(yè)在效益分配過程中以什么人為本?

東方管理學中有關對“人”的認識，主要強調的是在管理過程中“人的一種行動狀態(tài)”。而分析人的行動也是經濟學組織理論的基本。按照我們對東方管理學有關“以人為本”的粗淺認識，認為其“人”的含義是泛指代表企業(yè)大多數的雇員。這種“人的行動狀態(tài)”在完成最高境界的“自我管理”中，是和合理的制度結合以后，通過協調機制和誘因機制來實現。東方管理學所強調的這種有關“人的行動狀態(tài)”也是實現效率的基礎。接下來，我們來觀察日本企業(yè)的“以雇員為本”的雇傭體系特點。

(一)“以雇員為本”的日本企業(yè)的雇傭體系

依照上面對“以人為本”中兩個基本含義的提示，我們來觀察日本企業(yè)的雇傭體系以雇員為本的現狀。這里的日本雇傭體系是指代表日本最先進的汽車制造、電機、電器以及機械制造業(yè)企業(yè)的體系，像金融、IT產業(yè)和其他的服務性行業(yè)以及占日本90%以上的中小型企業(yè)和這一雇傭體系有許多相似之處，也有不同之處。

雇傭體系最主要的作用就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，保持和提高企業(yè)競爭力，提供各種人才的一個體系。在雇傭體系里面，隨著企業(yè)所面對的各種外部競爭環(huán)境，通過內部員工的運行機制來提高企業(yè)的整體效率，強化內部競爭力。雇傭體系就是企業(yè)競爭力形成的保障體系之一。

雇傭體系是關于員工的錄用、升職、培訓、加薪、開除等一系列制度的整合。在這一體系內，其運用協調機制和誘因機制來提高員工的技能。日本眾多大中型制造業(yè)企業(yè)在建立這套體系時，根據20世紀50年代以后日本經濟高速成長，人員緊缺的雇傭環(huán)境，提出了以雇員為第一收益人的想法(注：[日]岡崎、奧野：《現代日本經濟體系的源流》，日本經濟新聞社1993年版。)，并設計了把雇員人生的職業(yè)生涯(Life cycle)融合在企業(yè)內的雇傭體系。這種雇傭體系被稱為長期雇傭體系，或被叫作終生雇傭體系。

在20世紀80年代，許多歐美學者因日本勞動市場缺乏流動性而對其加以指責。但是，在以后的研究中得知，勞動市場本身分為外部勞動市場和內部勞動市場。內部勞動市場是指企業(yè)內部形成的有關勞動力的“市場”，也就是我們所說的企業(yè)內部的雇傭體系，而日本的勞動市場是以內部勞動市場為主。同時，在雇傭流動性問題上，其主要問題不是雇傭的流動性高低，而是雇傭體系確保企業(yè)內在的競爭力形成。這是一個手段和目的之間的關系問題，也是市場經濟體制下的不同制度共存的一個認識問題。

(二)企業(yè)組織在產生效益的過程中雇員的行動狀態(tài)

以雇員為本的人本主義企業(yè)內，雇員的行動狀態(tài)主要表現在其能力的利用、發(fā)現和創(chuàng)造是否對企業(yè)的效益產生起到作用。無論在經濟景氣和不景氣時期，企業(yè)要贏得競爭，首先要確保內部具有高技能的員工不輕易流失，并通過培訓來提高員工整體的技術水準。這種技術水準主要體現在雇員的基礎能力和改善能力上。基礎能力是反映企業(yè)雇員在標準化作業(yè)過程中出現了共性問題后的解決問題的能力。而改善能力則是反映企業(yè)雇員對標準化作業(yè)過程中出現了特殊問題后解決問題的能力。

改善能力的高低以及人數的多少是反映這一企業(yè)組織技術水準和力量的指標。因為不管是產品從樣品設計、測試、生產，以及到正式的生產的整個過程中出現何種問題，最終都會直接反映到產品售后的結果上。很明顯，如果事先能夠在各自的環(huán)節(jié)上把能想到的問題和能解決的問題得以處理，那么其整個組織內部的效率就會通過銷售得以體現。這種事前成本如果不能在整個過程中消化，其后的事后成本將會超過事前成本，并反映在信譽和銷售數量上。

那么如何使雇員能夠自覺和樂意地學習和掌握這些能力，并能使更多的雇員互相之間不以利己的角度傳授技術，并使大多數雇員有這樣的學習機會呢?這種雇員的行動狀態(tài)就是通過雇傭體系內各種制度設計、銜接來完成。

首先是錄用。日本企業(yè)在最初錄用員工時，幾乎都是采用剛畢業(yè)的大、中專學生。在員工的結構中，以正式職員為主，包含有部分中途錄用員工和臨時工。企業(yè)在錄用員工以后要使其成為一個高技能的技術人員，就要對其進行培訓。這種培訓的方式有工作中培訓“ On the Job Training”(簡稱OJT)和工作外培訓“Off Job Training”(簡稱Off -JT)組成。通常工作中培訓主要是在現場工作中，通過員工對一般問題的觀察和了解，培養(yǎng)員工的基礎工作能力。而工作外培訓主要是通過在工作中發(fā)生的不可測的特殊疑難問題，進行處理問題的方法交流，使更多的員工能夠擁有懂得和處理這類問題的能力。這種能力就是改善能力。同時工作中有些技能并不能用具體的文字和數據來展示，這類被稱為“暗默的知識”只有通過現場的演示來傳教。因此，這兩種培訓方法有效地培養(yǎng)了雇員的基礎能力和改善能力，提高了整體的技術水準。

日本企業(yè)這種從錄用到培訓在企業(yè)內部融合的制度叫做“職能資格制度”。職能資格制度是一種按雇員的職務執(zhí)行能力實行等級化制度，通過資格來決定雇員的升遷和加薪。在升遷和加薪這點上，這個制度和美國企業(yè)所采用的“職務資格制度”是完全不同的。美國的“職務資格制度”是應對職務種類和職務位置來決定雇員的等級(現階段我國幾乎所有的企業(yè)都采用這一職務資格制度)。職能資格制度是將職務種類和職務橫斷地結合，依據雇員的實際能力，按規(guī)定的資格級別進行評估，凡是有這一資格的雇員都有升職的機會(注：我國現在許多企業(yè)采用的多是美國式的“職務資格制度”，這也是我國有些企業(yè)不能長期保持高水平生產和技術質量的原因之一。)。

由于管理職位是相當有限的，因此不可能大家都升遷到某一管理職位，這里的升職是資格的升遷并通過薪水的上升來表現。這樣可以避免為了得到某一管理職位而造成人員之間的內耗，降低制度成本。這也就是為什么有高技術能力的雇員愿意傳授技術給新人的原因。因為他們不會因傳授技術而引發(fā)后輩的反超，影響自己的飯碗。工作中的團隊結合又鼓勵了技術的傳承，并且促使人員間的信息互換和言語交流氛圍的形成。管理者的任務更多地是接受和分配工作，并探討工作中的問題，協調不同部門間的問題。這種和諧的工作意境也就是東方管理學中所提倡的“自我管理”。而那些有機會主義行為的人，由于其本身的升遷要受到眾多高技術人員和團隊的評估，之后，可能也就沒有了機會。

日本企業(yè)雇員工資主要有三方面組成：第一，基本工資。約占工資總額的30%；第二，職能工資。約占40%；第三，年齡工資。約占25%以上。雇員要想獲得更高的工資或者說企業(yè)雇員間工資差別都是通過“職能資格”來實現。另一方面，企業(yè)依據工資、連續(xù)工作年齡和生產效率的關系設計雇員的工資和雇傭時間(圖1)。

圖1 工資、生產性和連續(xù)工齡間的關系

注：a 開始工作到20歲后期的工作年限；b 20歲后期開始到40歲后期的工作年限；c 50歲以后到退休為止的工作年限

從圖1可以看到，上述雇員間的協調光有工資這一誘因機制是不夠的。由于日本的職工幾乎都是通過企業(yè)內部升遷，并且職能資格也只有在企業(yè)內部得到認可，因此雇員一旦在50歲以后遭到解雇，其之前的職業(yè)經驗并不能幫助其在其他企業(yè)找到工作。企業(yè)在此設計了保證到退休后為止的誘因機制。也就是雇傭體系中雇員最大的誘因其實就是終身雇傭或者叫長期雇傭制度的保障。

“職能資格制度”與“職務資格制度”比較，有兩方面的優(yōu)勢：(1)可以培養(yǎng)更多的高技能的雇員；(2)可以留住許多高技能的人才。美國雇傭制度的人員構造就像一座金字塔，而日本的雇傭制度更像一只豎立的橄欖，這就造成了日本企業(yè)的工資成本過高的實際狀況。

(三)企業(yè)在效益分配過程中以雇員為本的實質

以雇員為本的雇傭體系在另一方面的表述就是企業(yè)在效益分配過程中的事實。早期的資本主義企業(yè)有一個很重要的特點，就是資本擁有者有優(yōu)先享受收益的權利。而雇員和經營者只是為他們創(chuàng)造利益的工具。但是自經營者企業(yè)出現以后，這種效益分配的權利全部被經營者以制度的方式加以控制。因此，經營者和雇員的關系又出現了誰優(yōu)先享受企業(yè)效益的問題。

這里我們來看一組數據。第一是歐美、日本各國經營者之間的收入差距；第二是日美經營者和雇員之間的收入差距。

據2005年日本董事協會統計，日本2003年上市企業(yè)股價總額前100位的上市企業(yè)的經營者的平均工資(1萬日元=660元)為約521萬元人民幣，其中固定工資約343萬元，業(yè)績連動獎金約60萬元，股票收入約118萬元。美國銷售額1萬億日元以上的225家公司經營者的平均工資約為6673萬元人民幣，其中固定工資約873萬元，業(yè)績連動獎金約113萬元，股票收入5683萬元。歐洲銷售規(guī)模1萬億日元以上的246家公司經營者的平均工資約1687萬元人民幣，其中固定工資約806萬元，業(yè)績連動獎金約400萬元，股票收入約481萬元。

另據日本勞務行政研究所統計，日本經營者的(平均年齡都是50歲以上)收入是(22歲)新進入公司職員的11倍左右(1999年)，而美國則為32倍以上(1985年)。

(四)形成日本企業(yè)的經營者和雇員之間關系的原因

日本企業(yè)的財閥體制在戰(zhàn)后日本經濟民主主義的改革中遭到了解體，使得所有構造發(fā)生變化，股權分散，股東數急劇增加。但是到了20世紀60年代，為了防止外國企業(yè)并購日本企業(yè)，股權又重新集中，形成了企業(yè)間相互持有股票的新型所有制構造。這一構造使得企業(yè)經營者既是本企業(yè)的股東，又兼任相關企業(yè)的股東。從這個意義上來說，他們很少會對其他企業(yè)行使“發(fā)言”和“退出”的權利，因為相關企業(yè)股東擁有使用該權利的能力。同時依據相關法律，一般日本企業(yè)融資的主力銀行只能成為企業(yè)的小股東。而銀行并不行使股東的權利，更多的是以融資者的立場對企業(yè)進行監(jiān)視，并在企業(yè)發(fā)生困難時發(fā)言。

由于許多企業(yè)的最高經營者(社長)又都兼任董事長。這種制度可以使經營者不用過多地關注來自股票市場的聲音，而更重視雇員的意見。因為，日本企業(yè)的經營者除了面臨企業(yè)經營困境以外，幾乎都是從企業(yè)內部開始升遷。企業(yè)經營者的雇員之間的同質性決定了他們的行為和立場會更多地考慮雇員立場。

日本企業(yè)的經營者是一個完全獨立運行企業(yè)并可以自由分配企業(yè)資產的人物。企業(yè)經營者的主要壓力是來自于競爭激烈的產品市場。因為日本產品市場是世界上競爭最激烈的市場之一，在這種市場里如何不斷地維持成長是他們最大的課題。這也是他們把企業(yè)雇員作為第一受益人即保證企業(yè)雇員的長期雇用的前提條件。資本主義企業(yè)的日本經營者在沒有資本市場的壓力下，更多的是來自于企業(yè)內部保證雇員長期雇傭的壓力。

其表現在經營狀況發(fā)生問題時，在人員和工資上一般采用以下的步驟來降低成本：(1)停止和減少新招員工(注：上述的雇傭體系在經濟景氣時期，可以保持不開除雇員，但是在不景氣時期，企業(yè)一般采用減少定期招收的新員工人數，而非解聘在職雇工的方法。因為按照正常的員工在企業(yè)終老一生的職業(yè)生涯習慣，退休制度就是這種自然減少人員的最好方法(只出不進)。)；(2)經營者工資和補貼獎金進行削減；(3)對雇員的獎金削減；(4)進行公司內部早期退休的募集和把部分年齡偏大的員工下放到其它有交易關系的企業(yè)；(5)最后進行裁員。對于一項有關“經營者的企業(yè)基本觀”的調查，有近90%左右的經營者認為企業(yè)不是股東的所有，顯示了對雇員重視的一面。

從上述的企業(yè)效益產生過程中可以看到，日本企業(yè)的雇傭體系“以雇員為本”得到社會的認知。在實踐中這種作為，我們能斷定就是“以人為本”思想的一部分。但是，不可否認，環(huán)顧世界眾多的企業(yè)，特別是中國企業(yè)，都存在著許多和“以人為本”相反的舉措和制度。那么我們看到同為東方文化背景下的日本企業(yè)所采用的雇傭制度在對“以人為本”思想進行著的實踐，并且為提高企業(yè)競爭力提供了非常重要的作用，這對現在急于提高競爭力的中國企業(yè)有著重要的借鑒作用。

同時，我們必須認識到，在設計和構筑企業(yè)的雇傭體系時，重要的是認識這一體系在不違背實現效率、提高企業(yè)競爭力的前提下展開。制度是為了實現企業(yè)長期成長目的的手段。任何制度，離開了效率并和企業(yè)競爭力無關時，其存在的意義也會消失，因為手段不能替代目的。由于各種制度間的互補性，才能促使各類機制運作并產生效率，因此，作為企業(yè)體系一部分的雇傭體系，只有和其他體系結合時才會產生其作用。

日本企業(yè)的雇傭體系，在很長一段時間內，為提高組織內部的競爭力提供了保障。但是任何事物都有兩面性，這就是雖然某些產品生產過程中很有競爭力，但是由于此類產品本身已被其他產品所替代，那企業(yè)的替代產品的生產是否依然可沿用此制度的問題。答案若是肯定的話，不存在任何問題。答案若是否定的話，這種制度的轉換和替代的代價將會很大。

(責任編輯：梁新華)