周翔云 曲 靜

【摘要】隨著酒店業(yè)的迅猛發(fā)展,基于分工理論建立起來的金字塔形的職能組織已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代酒店業(yè)生存和發(fā)展的需要。本文在此情況下以世界知名酒店管理集團——香格里拉酒店為例提出了酒店業(yè)業(yè)務(wù)流程再造,旨在酒店業(yè)中打破職能部門之間的界限,建立基于流程的、顧客導(dǎo)向的扁平式組織形式。清除流程中的無效和重疊環(huán)節(jié),保證流程中的每一部分都能獲得最大程度的增值,為酒店業(yè)帶來利潤,為顧客創(chuàng)造價值。

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程再造;扁平化組織;增值流程

1.業(yè)務(wù)流程再造簡介

1990年,美國的邁克爾·哈默博士在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了題為《再造工作:不要自動化,徹底摒棄》的文章,使用了“再造”(reengineering)這個詞匯,初步闡述了對工作進行再造的思想。同年,《斯隆管理評論》上刊登了托馬斯·達文波特的《新工業(yè)工程:信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計》,其中使用了“再設(shè)計”(redesign)一詞。

流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。它應(yīng)該包括六個要素:輸入資源、活動、活動的相互作用(即結(jié)構(gòu))、輸出結(jié)果、顧客、價值。如圖1所示:

圖1

關(guān)于流程再造,邁克爾·波特給出的定義是:業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計,以期在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的進步。這個定義有四個關(guān)鍵詞:根本的、徹底的、戲劇性的以及流程。

根本的,表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的基本的、核心的問題。如“為什么我們在做現(xiàn)在的工作?”、“為什么用現(xiàn)在的方式來工作?”。通過思考這些問題,可能會發(fā)現(xiàn)原來的管理假設(shè)可能是過時的甚至是錯誤的。從而,可以解答企業(yè)必須做什么工作,以及如何去做。

徹底的,表明流程再造不是對原有業(yè)務(wù)細枝末節(jié)的改進、增強或者修補,而是對企業(yè)進行重新創(chuàng)造。

戲劇性的,表示流程再造的效果不是績效的小幅改進或稍有提升,而是顯著的、極大的提高和突破性的進步。

流程,表明再造后的組織是以流程為核心的,而不再是聚焦任務(wù)的職能型組織。

2.香格里拉酒店業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造

2.1 香格里拉酒店流程再造過程中堅持的原則

2.1.1 管理扁平化原則

該酒店最大限度地減少管理層次,去除多余的中間環(huán)節(jié),采取快速通過中間部門直接面對客戶要求。從而避免各種管理措施被曲解、信息滯后。

2.1.2 增值最大化原則

酒店業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了增值最大化,凡是沒有增值功能,或者是增值低微的環(huán)節(jié),都予以拆除或合并。從而實現(xiàn)無效勞動、無謂消耗最小。

2.1.3 網(wǎng)絡(luò)節(jié)點模式

酒店擯棄了傳統(tǒng)的條塊分割管理模式,使所有的要素(崗位)都成為了管理網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點。各個節(jié)點的作用隨任務(wù)的不同而變化,可以快捷靈活地組成若干子系統(tǒng),同時完成若干項任務(wù)。

2.1.4 職責(zé)唯一性原則

該酒店為了避免政出多門,部門職能含混、重疊。一項工作,誰都管,誰又都可以不管;誰都有責(zé)任,誰都可以不負責(zé)任。為此,該酒店在業(yè)務(wù)流程再造過程中,做到了職責(zé)明確。

2.1.5 科學(xué)授權(quán)原則

酒店所有崗位全部實行授權(quán)管理,徹底清除“官本位”。從最高管理者到普通員工,每個人都在各自的崗位上,正確行使權(quán)力,認真履行職責(zé)。把職務(wù)高低當(dāng)作職責(zé)不同來對待,從管人轉(zhuǎn)變?yōu)楣苁?。任何人不得做超越自己職?zé)的事,從根本上解決“以上替下”、“以下代上”、揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖、扭曲人格、唯上是從問題,杜絕長官意志,隨意拍板,家長作風(fēng)。

2.2 香格里拉酒店業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵在于酒店經(jīng)營者自身境界

業(yè)務(wù)流程再造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在這一過程中,必然要觸及一些群體,或者是某些階層的既得利益,甚至是約束了酒店最高管理層的我行我素,破除了個人迷信和崇拜,削弱了個人“權(quán)威”。因此,酒店經(jīng)營者必然會遇到巨大的阻力,必然要承受巨大的壓力,必須在得與失、情感與理智、“社稷”與個人榮耀之間做出痛苦的生死抉擇。

2.2.1 超越自我

香格里拉的酒店經(jīng)營者,所做的一切決策均以員工和顧客的利益為前提;凡事先考慮別人,不會先考慮對自己的影響,因崗設(shè)人;以此心態(tài)進行業(yè)務(wù)流程再造,當(dāng)然會取得不錯的效果。只有酒店高層管理者能夠超越自我,業(yè)務(wù)流程再造才有望獲得成功。

2.2.2 誠懇接受員工的獻言獻策

“海納百川,有容乃大”。香格里拉的酒店高層管理者有像大海一樣的胸懷,善于聽取員工的建議,善于借鑒員工的經(jīng)驗教訓(xùn),善于學(xué)習(xí)員工的智慧,善于應(yīng)用員工的成果。

2.2.3 切實做好帶頭作用,誠實守信

該酒店管理者每時每刻都在鼓勵他們的員工,自己也是言而有信,很明白地告訴員工酒店的“發(fā)展理念”、“發(fā)展戰(zhàn)略”,這樣員工的凝聚力增強了,同時增加了高層管理者的個人魅力。員工知道了酒店的發(fā)展方向,酒店才會成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。

2.3 香格里拉酒店業(yè)務(wù)流程再造后的運行保證很重要

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理基礎(chǔ)的基礎(chǔ),一個好的流程體系建立起來了,并不就萬事大吉,還需要運行過程的維護與提高,需要流程運行環(huán)境的保障。

2.3.1 香格里拉酒店高層領(lǐng)導(dǎo)的思想解放是再造后流程得以順暢執(zhí)行的根本保障

流程再造過程本身就是權(quán)力的再分配過程,通過權(quán)力的再分配實現(xiàn)管理過程的即時化、高效化、科學(xué)化。再造完成以后,酒店各級經(jīng)營管理人員,從總經(jīng)理到總監(jiān)再到經(jīng)理思想統(tǒng)一,對業(yè)務(wù)流程再造質(zhì)量高度重視,做了實際的過細工作,流程再造才能真正發(fā)揮效力。

2.3.2 酒店員工素質(zhì)的提高為再造后流程高效率執(zhí)行提供了基礎(chǔ)保證

工作流程各個節(jié)點是否產(chǎn)生共振效應(yīng),直接影響流程運行質(zhì)量。從這一意義上講,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,做好形勢任務(wù)教育,明確任務(wù),明確目標(biāo),有針對性地加強員工業(yè)務(wù)技能與職業(yè)精神的培訓(xùn)意義重大。

2.3.3 酒店企業(yè)文化為流程再造提供軟環(huán)境

沒有優(yōu)質(zhì)文化的企業(yè),即使流程再科學(xué)、再完美,也很難打造這樣知名的世界一流酒店,流程的剛性需要人文文化軟環(huán)境的浸潤,員工畢竟不是機器人,有個人意識,需要人文關(guān)懷,渴望得到尊重與理解,渴望實現(xiàn)自身價值。香格里拉的企業(yè)文化恰恰成為流程得到貫徹始終的保障。

2.3.4 酒店堅持流程的運行過程就是企業(yè)制度法規(guī)的執(zhí)行過程

沒有好的酒店業(yè)務(wù)流程,就不會產(chǎn)生世界級的酒店業(yè);有了科學(xué)的流程,不一定就能夠?qū)崿F(xiàn)世界級酒店的管理目標(biāo)。香格里拉經(jīng)營者認為流程運行的本身是至關(guān)重要的,流程的運行是企業(yè)運營的剛性、強制過程,流程再造一經(jīng)完成,就應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部具有法律效力,不但要有法可依,還必須執(zhí)法必嚴、違法必究,杜絕人為因素的干擾。

2.3.5 流程的再造是流程維護的重要內(nèi)容

所謂的再造,實質(zhì)上體現(xiàn)的是流程進步。即使是經(jīng)過了再造的流程,也會因為流程制定或再造過程中存在的客觀、主觀條件的局限性而存在缺陷,或者是因為流程在執(zhí)行過程中主客觀條件的變化,需要新的改進。

3.酒店業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)對策

3.1 分析酒店業(yè)現(xiàn)狀,明確所處位置

酒店在進行業(yè)務(wù)流程再造之前,一定要對酒店的實際情況進行詳細分析,以決定酒店是否需要進行業(yè)務(wù)流程再造。

3.2 取得酒店高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持,組建一支高效核心團隊

高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)性參與和明確支持,能夠顯著提高酒店業(yè)務(wù)流程再造的成功概率,因為酒店業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是一項跨職能的工程,是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,必然對員工及其工作產(chǎn)生較大影響。特別是企業(yè)流程再造常常伴隨著權(quán)力和利益的再分配,有時會引起一些人尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制,如果沒有高層管理者的明確支持,則很難推行。

3.3 面向酒店的業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程再造的著眼點是酒店的業(yè)務(wù)流程,是通過對酒店業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新思考與改造來實現(xiàn)酒店業(yè)績的飛躍?？梢哉f酒店業(yè)業(yè)務(wù)流程就是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。

酒店若想保有一定的利潤和利潤率,必須依賴其過硬的產(chǎn)品(或服務(wù))來贏得顧客、贏得市場。而顧客之所以掏錢購買產(chǎn)品(或服務(wù)),是因為他們認為該產(chǎn)品(或服務(wù))具有能滿足他們需求的屬性,即具有價值。任何企業(yè)都希望將其資源投入到真正增值的活動上,同時也希望增值活動能夠盡可能高效地運行。但在企業(yè)的經(jīng)營中總還存在一些非增值活動,并且有其經(jīng)濟上的合理性。業(yè)務(wù)流程再造的核心就是對舊流程進行徹底的改造,選擇再造的核心流程尤為重要,它是決定再造成敗的重要因素。目前許多再造案例證明,企業(yè)往往是因為錯誤地選擇流程而使再造項目最終失敗。

3.4 清晰的再造遠景設(shè)計

缺乏資金、缺乏再造遠景等也是造成BPR失敗的原因。對于這些因素,企業(yè)應(yīng)該在實施再造前,實際詳細的實施計劃、員工動員工作等。BPR是一個系統(tǒng)的項目,涉及到企業(yè)的各個方面,為保證項目的順利實施,必須有一套切實合理的計劃及預(yù)警機制。

3.5 根據(jù)酒店管理目標(biāo),進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)

業(yè)務(wù)流程再造會改變組織中所有人的工作,因此要求不同層面的員工更新他們的知識和技能。流程再造還可能包括將組織以往的一些工作整合成一種工作,這就需要對員工進行大量的交叉培訓(xùn)。要使再造工程獲得成功,提高員工解決問題的能力、交流能力、團隊精神及顧客導(dǎo)向等技能都是非常重要的。培訓(xùn)中所需要的人力及財力等資源應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖ＷC,培訓(xùn)過程還應(yīng)當(dāng)被評估以判斷員工從中到底學(xué)到了什么。此外,培訓(xùn)工作還應(yīng)當(dāng)是一個持續(xù)的過程。

總之,對酒店業(yè)而言,業(yè)務(wù)流程如同一個人的血脈和經(jīng)絡(luò),只有血脈和經(jīng)絡(luò)暢通了,先進的管理方式、管理理念、管理技術(shù)等有營養(yǎng)的成分才能被吸收,才能轉(zhuǎn)化為能量。酒店業(yè)無論是什么樣的體制或機制,無論計算機普及應(yīng)用程度如何,若要提升管理水平,就必須扎扎實實地搞好業(yè)務(wù)流程再造。

參考文獻

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作者簡介:

周翔云(1985—),男,蘭州商學(xué)院工商管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生,研究方向:旅游品牌與質(zhì)量管理。

曲靜(1964—),女,教授,碩士生導(dǎo)師,蘭州商學(xué)院工商管理學(xué)院旅游管理教研室主任,研究方向:旅游管理。