孫洪杰

金融危機帶來了消費降級趨勢，零售商自有品牌得以借“優(yōu)質(zhì)低價”優(yōu)勢迅速擴張。面對市場份額的流失，制造商品牌該如何應(yīng)對?

金融危機席卷全球，萎靡的國際需求使眾多制造商出口受阻。同時，中國制造業(yè)對內(nèi)受到零售商自有品牌的沖擊——由于金融危機使得消費者的價格敏感度進一步提高，零售商自有品牌的優(yōu)勢被強化。在當(dāng)前環(huán)境下，零售商的自有品牌不斷侵蝕著制造商品牌，形成一種直接的競爭關(guān)系，并有愈演愈烈之勢。

不斷擴張的零售商自有品牌

自有品牌(Private Brand，簡稱PB)又被稱為商店品牌(與制造商品牌相對應(yīng))，是指零售企業(yè)從設(shè)計、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷全程控制的產(chǎn)品，由零售企業(yè)指定供應(yīng)商生產(chǎn)，貼上零售企業(yè)品牌，并在自己的賣場進行銷售，實質(zhì)上是零售業(yè)的OEM產(chǎn)品。這種做法早在以食品、服裝為主打商品的超市中比較多見，之后迅速延伸至多個領(lǐng)域。

有權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，卜蜂蓮花的自有品牌商品銷售額已占到銷售總額的10％，樂購超市的自有品牌業(yè)務(wù)占比達20％，而今年以來世紀聯(lián)華自有品牌業(yè)務(wù)的銷售額同比增加了20％。目前，沃爾瑪、TESCO樂購和麥德龍的自有品牌商品逾千種，涵蓋了食品、日用家居、廚房用品和辦公用品等品類，這些商品的價格普遍要比同質(zhì)量的其他品牌商品低15％～20％。

在美國的超級市場和大賣場里，自有品牌商品的銷售額占總銷售額的20％；在過去30年里，德國自有品牌的市場份額從12％上升到34％。這些擴展還遠未結(jié)束，因為幾乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市場份額。例如，澳大利亞的大型連鎖超市Coles已經(jīng)聲明，將注意力轉(zhuǎn)向自有品牌的市場份額，開始遠離制造商品牌，著重以自有品牌商品為主打；沃爾瑪美國總部也在通過一項重新打造其自有品牌“GreatValue”的計劃，該計劃將先在美國推廣，后續(xù)會在中國推廣，以便在金融危機時期吸引更多的消費者購買其產(chǎn)品，亞馬遜也于2009年9月推出一個全新的自有品牌AmazonBasics，進軍消費電子市場。

零售自有品牌的擴張必然侵蝕傳統(tǒng)制造商品牌的份額，使二者的矛盾不斷激化。2006年2月，奧利奧餅干和OscarMayer午餐肉的生產(chǎn)商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市場份額后，不得不關(guān)閉20家工廠并裁員近8000人。在英國，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的標(biāo)志和顏色與可口可樂的ClassicCoke非常相似，在推出不到6個月內(nèi)，就一舉獲得了英國可樂市場17％的市場份額。

消費者似乎也越來越青睞零售商的自有品牌，對零售商自有品牌商品的認可度不斷上升。一個關(guān)于美國人生活方式的研究報告顯示，20～29歲年齡段的消費者中迷戀知名品牌的比例，從1975年的66％下降到2000年的59％；更讓人驚訝的是，60～69歲年齡段的消費者中，這個比例由86％跌到了59％。

面對零售自有品牌的不斷擴張，很多制造廠商惶惶不可終日。零售自有品牌真會徹底蠶食掉制造商品牌的份額嗎?制造商品牌該如何應(yīng)對零售自有品牌的沖擊呢?

擴張動力與優(yōu)勢

零售商為什么會力推自有品牌呢?擴張的內(nèi)在動力是其在零售過程中所形成的品牌資源。零售商本來是靠為制造商銷售商品來獲得價差而贏利的，然而，零售過程中會衍生出或者匯集成新的資源，即消費者對零售商信譽的認同和信賴。在信息不對稱的情形下，這種來自消費者的認同和信賴無疑是一種重要的品牌資源，可以為零售商帶來超額利潤。更關(guān)鍵的是，這種品牌資源的成本非常低廉，幾乎無須專門花廣告費來打造。

因此，零售商就去尋找一些生產(chǎn)加工資源，貼上零售商的自有品牌，把這些成本低廉卻很寶貴的品牌資源變?yōu)槔麧?，這種模式相對于制造商品牌來說具有非常大的優(yōu)勢：

1品牌打造成本低：超市創(chuàng)建自有品牌比較常見的方式是使品牌名稱與店名一致，稱為“單品牌”。這種品牌策略可以有效降低宣傳成本，便于消費者識別和記憶。對于這樣的產(chǎn)品，消費者一眼就能看出是超市的自有品牌，如樂購麻油、華聯(lián)生鮮等。

2銷售成本低：由于省去了許多中間環(huán)節(jié)，并通過規(guī)模效益降低了銷售成本，零售商自有品牌產(chǎn)品通常具有明顯的低價優(yōu)勢。在歐美等發(fā)達國家中，零售自有品牌商品比一般同類商品價格低30％，國內(nèi)連鎖店自有品牌商品的價格大多比同類產(chǎn)品低10％～20％左右，自有品牌的價格優(yōu)勢顯而易見。

3貨架優(yōu)勢：零售商往往會把最好的貨架資源留給自己開發(fā)出來的自有品牌，因此，這些自有品牌往往具有較大的貨架優(yōu)勢，能夠擺放在顧客最容易看到的位置。

零售自有品牌的發(fā)展空間

制造商品牌要想在零售自有品牌不斷擴張的環(huán)境下尋找對策，關(guān)鍵是要看清零售自有品牌的弱點，以及由此所界定的零售自有品牌的發(fā)展空間。

首先，零售商的自有品牌不具有制造優(yōu)勢。零售商的專業(yè)能力集中在銷售領(lǐng)域，除了部分簡單加工的產(chǎn)品之外(例如一些食品)，多數(shù)零售自有品牌產(chǎn)品是通過OEM方式由一些生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn)。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由單純的制造成本加生產(chǎn)商的利潤構(gòu)成的。另外，進行OEM的生產(chǎn)商一般不是該領(lǐng)域中最高制造水平的代表者。所以，從制造方面看零售商的自有品牌不具備優(yōu)勢。

其次，零售商自有品牌不具備塑造個性化品牌的優(yōu)勢。零售商自有品牌最關(guān)鍵的品牌價值是品質(zhì)承諾，是零售商長期依賴誠信經(jīng)營所塑造出的一種信賴感。但這種依托于零售商的自有品牌往往不具備品牌的個性，特別是采用“單品牌”策略的零售自有品牌。沃爾瑪?shù)墓俗屓讼嘈牌淦焚|(zhì)之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者個性。

即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很難塑造出個性化的品牌文化和訴求。不管是Cott還是沃爾瑪開發(fā)的Sams Choice可樂，雖然在其商行內(nèi)擁有僅次于可口可樂的銷量。但不論是Cott還是SamsChoice，都無法取代可口可樂和百事可樂的地位，在大品牌面前，他們?nèi)燥@得“弱不禁風(fēng)”。

再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅長的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特別是以低端為主，其賣點多是“低價優(yōu)質(zhì)”。而高端品牌所承載的高品位或超高品質(zhì)，往往是零售商自有品牌難以支持的。零售商除了品質(zhì)的訴求，幾乎無法塑造出高品位的品牌，這局限于其大眾化的形象及低端的銷售渠道。同時，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就難以在其自有品牌中支撐超高品質(zhì)。

分析了零售商自有品牌的優(yōu)勢

和劣勢之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，零售商自有品牌并不會無限制地擴展，其優(yōu)、劣勢決定了其擅長的領(lǐng)域和空間。單純從產(chǎn)品品類的角度來描述適合零售商自有品牌發(fā)展的空間并不恰當(dāng)，下面我們從兩個角度來探討零售商自有品牌的發(fā)展空間。

1從制造商的角度來界定：零售商自有品牌喜歡涉足具備哪些特征的行業(yè)呢?是那些生產(chǎn)資源豐富，但制造商打造“品質(zhì)承諾”的品牌成本較高的領(lǐng)域。比如，食品和服裝行業(yè)的生產(chǎn)資源比較豐富，比較容易找到OEM廠商，但是生產(chǎn)商要打造出“品質(zhì)可靠”的品牌形象成本卻很高。這就為零售商的自有品牌找到了發(fā)揮優(yōu)勢的空間：通過OEM廠商(或自己)加工生產(chǎn)，然后以低成本的自有品牌切入，解決消費者由于信息不對稱而導(dǎo)致的對產(chǎn)品品質(zhì)的擔(dān)心問題。在這種情形下，零售商就可以做到“以己之長，攻彼之短”，即以自己在塑造“品質(zhì)可靠”品牌上的低成本來對比一般生產(chǎn)廠家在此方面的高成本，自然是優(yōu)勢盡顯。

2從消費者的角度來界定：具有什么樣需求的消費者是零售商自有品牌的主要目標(biāo)顧客群體呢?在消費者的眼里，零售商的自有品牌能夠給消費者帶來一種品質(zhì)上的安全感，產(chǎn)品品質(zhì)被零售商品牌所背書，但這種品牌一般沒有個性化的品牌文化。因此，喜歡零售商自有品牌的消費者一般是價格敏感度高、關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，但不關(guān)心個性化的品牌文化的群體。對這部分消費者來說，零售自有品牌的“低價高質(zhì)”無疑非常有吸引力。

以上分析的就是零售商自有品牌的適宜發(fā)展空間(見圖1)，在這個空間范圍內(nèi)，零售商的自有品牌會比一般的制造商品牌表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢，也會給制造商帶來非常大的沖擊。而在此空間之外，零售商的自有品牌很難取得優(yōu)勢。

品牌廠商的對策

零售商的崛起和不斷發(fā)展，已經(jīng)打破了之前的價值鏈格局。對于品牌廠商而言，根據(jù)對零售商自有品牌的適宜發(fā)展空間的認知，有效地進行錯位競爭、差異生存和價值鏈定位，才能有效適應(yīng)零售商自有品牌不斷發(fā)展的趨勢。

1錯位競爭：對任何企業(yè)來說，以己之短攻人之長都會在競爭中處于劣勢。頑守自己不擅長的領(lǐng)域，不會帶來戰(zhàn)略格局上的轉(zhuǎn)變，只會讓自己不斷陷入被動之中。因此，如果在適合零售商自有品牌的發(fā)展空間領(lǐng)域與之進行針鋒相對的競爭，難免會處于劣勢。而“錯位”是一種格局觀，是對自身和競爭對手優(yōu)、劣勢的明晰。因此，制造商品牌可以選擇避開零售商自有品牌的適宜空間，與之展開錯位競爭。

2差異生存：即使制造商選擇和零售商自有品牌生產(chǎn)同類產(chǎn)品，如果能夠找到有效差異化的途徑，也可以在競爭中取得優(yōu)勢。取得差異的方式很多，比如銷售渠道的差異，特別是在中國市場，仍然存在很多大型連鎖超市無法覆蓋的市場區(qū)域，制造商品牌可以在這些區(qū)域避免零售商自有品牌的直接沖擊。制造商還可以塑造品牌層次上的差異，在品牌的質(zhì)量承諾功能之上，向消費者形而上的需求空間拓展，強化品牌個性和文化，從而避免直接的價格沖擊。比如，蓮花味精強化“家的味道”，旺旺食品強調(diào)“家旺人旺事業(yè)旺”，服裝品牌更是各有其文化訴求。制造商還可以進行檔次區(qū)隔，通過高品位和高品質(zhì)來塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群體。當(dāng)然，通過凸顯自身的制造能力、不斷創(chuàng)新，也是一種應(yīng)對之策。

3價值鏈定位：當(dāng)然，零售商自有品牌的崛起也為很多制造商提供了機會——加入零售商自有品牌的價值鏈體系，為其進行OEM。這對于具有生產(chǎn)加工能力但缺乏品牌塑造和渠道運作能力的制造商來說，無疑也是一條可行的發(fā)展之路。

零售商的自有品牌實質(zhì)上是零售商為利用其過剩的品牌資源而采取的策略，而這一策略的發(fā)展空間由零售商自身的優(yōu)、劣勢所局限。對于制造商品牌而言，繞開零售商自有品牌的優(yōu)勢空間，差異化生存才是根本。