劉武修

摘要：集中式資金管理是實現集團管理最重要的突破口，特別是在一些大型的企業(yè)集團及跨國公司，充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配的模式，極好地發(fā)揮了資金在企業(yè)管理中的重要作用。

關鍵詞：企業(yè)集團；集中式資金管理；財務公司

現金流是企業(yè)的血液，“現金至尊”是現代企業(yè)財務管理的基本理念。從現代經濟的發(fā)展來看，大型企業(yè)集團的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。資金集中管理，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式，這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發(fā)揮了內部資本市場的作用，是內部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。

一、集中式資金管理的主要做法

集中式資金管理把資金集中管理與資金利用效率、風險控制、優(yōu)化資本結構、降低資金成本，加強日常管理有機結合起來，創(chuàng)建了集中式資金管理模式。其主要做法是：

1集中管理、適度放權

在資金由母公司集中管理的情況下，子公司也必須有一定的資金自主管理權限，而且母公司對子公司的資金管理只能是通過制度和授權直接行使或通過董事會間接行使。在集團母子公司架構下，只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理結合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。

(1)明確母公司資金管理權限，有效運用多種方式實施控制。在集分權有機結合的原則下，集團母公司實行集中式資金管理的內容包活：重大資金投向集中管理、信貸集中管理、銀行賬戶集中管理。為保證集團母公司集中式資金管理權限的實施，集團公司實施控制的主要方式包括：

①通過董事會控制。母公司作為最大的出資者，子公司董事會中絕大部分董事包括董事長可由母公司直接委派或任命，母公司資金集中管理權限可以通過董事會間接實施。

④委派財務負責人。企業(yè)集團母公司目前實行三種形式的財務委派：一是對二級單位或分公司，實行財務人員全員委派制；二是對全資子公司實行財務負責人委派制；三是對部分控股公司實行財務總監(jiān)委派制。

④預算控制。首先是以最佳現金流量為核心建立一套資金管理指標體系；其次是將資金管理指標和目標作為管理責任分解并下達給各二級單位和子(分)公司，并制定相應的激勵約束制度。通過對預算的跟蹤、管理、控制，確保集團資金管理目標的實現。

④審計控制。集團公司對子(分)公司的審計控制主要體現在三個方面一是內部審計監(jiān)督。集團母公司設立獨立的內部審計機構，獨立于財務系統(tǒng)之外直接對總經理負責，對全集團財務會計資料和經營活動實行再監(jiān)督。二是聘請會計師事務所審計。三是接受國務院派出監(jiān)事會的檢查。

(2)賦予子公司適度資金自主管理權限。子公司作為獨立法人，相有生產經營自主權，在資金日常管理方面，其自主管理權限包括：限額內的投資權、部分采購自主權、日常資金收付調度管理權。

上述集團母公司和子公司的資金管理權限，主要施行于集團母公司對全資子公司自主的資金管理權限。對于控股子公司而言，在資金管理權限上則有更多的自主管理權限，包括在設立賬戶、信貸、收益分配等方面都具有較大的自主權，集團母公司通過董事會對其實行間接控制。對于分公司而言，在資金管理上實行的是高度集中的管理模式。

2有效平衡，結構優(yōu)化

在資金籌集中，將資金的平衡工作納入的全面公司預算管理和中長期發(fā)展規(guī)劃，對籌資規(guī)模做出科學系統(tǒng)的安排，確保資金相對平衡。資金缺口一旦確定，公司即利用多種渠道、采取最有利的籌集方式，實施全方位的資金籌集。在資本結構優(yōu)化方面，公司重點是沿著一條主線，分兩個層次、通過多個渠道實施的。

(1)一條主線是指在確定籌資方式上，堅持以企業(yè)凈資產收益率的最大化為基本原則。一般根據金融市場資金供求狀況決定的市場利率來調整企業(yè)資本結構。

(2)兩個層次包括：第一個層次是總體資本結構的調整，即在企業(yè)總資本中權益資本與借入資本比例的調整，第二個層次是指權益資本和借入資本的內部結構調整。在權益資本結構的調整中，主要尋求籌資可能性與籌資成本的均衡。

(3)在借入資本結構調整中，一是通過籌資渠道和方式的正確選擇降低籌資成本，二是控制債務融資的節(jié)奏，避免債務的集中到期以降低債務償還壓力。多個渠道是指在籌資過程中，注重建立穩(wěn)定的籌資渠道，注重籌資種類結構的合理安排。

3目標控制、過程管理

集團公司對資金占用的控制，重點放在應收賬款和存貨資金的控制上，采取目標控制與過程管理相結合的方式，即集團公司對各二級單位和子(分)公司的資金占用制定下達預算目標，并通過對預算執(zhí)行過程的跟蹤、分析、考核以及各二級單位和子(分)公司的自主控制和管理，保證資金占用預算目標的實現。

(1)加強應收賬款余額控制，加速貨款回籠。集團公司成立專門的清欠機構，負責組織、協(xié)調公司各部門、各有欠款的子公司和二級公司的日常清欠工作。實施“先款后貨”的銷售結算政策，在對外銷售中堅決實行不付款不簽合同，沒有合同不組織生產。不還欠款不簽合同的政策，極大地加快了貨款回籠。加大老欠款的清收力度。對于債務人為虧損企業(yè)，無力還款的情況，采取債務重組或兼并方式，直接接管企業(yè)，達到重振企業(yè)，減少損失的目的。

(2)全過程、全方位加強存貨資金的控制和管理。公司對存貨資金的控制和管理除了日常的預算管理，還要堅持對存貨資金進行全過程、全方位的控制和管理。

4以財務公司為載體進行資金結算

隨著集團母子公司體制的構建和完善，集團內各成員單位的交易都體現為法人之間的交易。即推行以財務公司為載體的資金結算中心制度。公司資金結算中心制度的一個顯著特點，就是將結算中心設在集團財務公司內。這種以財務公司為載體的資金結算中心是資金結算中心制度與財務公司金融功能的有機結合。它可以回避目前多數企業(yè)難以解決的資金結算中心性質定位和稅務處理問題。這樣的資金結算中心成立后，集團各成員單位之間的結算以貨幣資金方式進行，對結算票據的審核更規(guī)范，結算規(guī)則更完備、結算紀律更嚴格。

二、總結

在現金為王的時代，集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，需要拓展業(yè)務、防范風險、降低成本、改善管理、樹立品牌、資源整合等若干類工作要做，但資金管理會像血液一樣滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，因而企業(yè)的發(fā)展壯大需要資金管理的完善與發(fā)展，推出與其業(yè)務相匹配的、高效的集中化資金管理。

大型集團公司只有集約化、規(guī)?；洜I，才可能在WTO條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。經過在資金管理方面的集中管理、適度放權；在籌集資金方面的有效平衡、結構優(yōu)化t在使用資金方面的目標控制、過程管理；在資金核算方面的以財務公司為載體進行資金結算的理論分析以及全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務管理水平，增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)集團的融資能力，增強企業(yè)集團的信用擴張能力，盤活企業(yè)集團的內部資金等。