摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，企業(yè)的兼并重組、合縱連橫步伐明顯加快，集團(tuán)性經(jīng)營成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，隨之而來的諸多管理之惑，與集團(tuán)企業(yè)相生相伴，形成團(tuán)團(tuán)迷霧，集團(tuán)企業(yè)凸現(xiàn)管理軟肋。不少集團(tuán)企業(yè)在處于初創(chuàng)和發(fā)展階段時就陷入管理上的困境，被集權(quán)還是分權(quán)，數(shù)據(jù)控制集中還是分散等的問題困擾著。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。因此對集團(tuán)企業(yè)來說，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督尤為重要。文章針對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式展開探討。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理模式；預(yù)算管理
　　
　　一、我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀
　　
　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)財務(wù)定位模糊，集團(tuán)公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性
　　企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。但是通過對一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點(diǎn)。許多集團(tuán)的財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。
　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性
　　不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶——資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
　　（三）集團(tuán)公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性
　　集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進(jìn)行。
　?。ㄋ模┵Y金管理散亂，預(yù)算管理困難
　　相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。
　?。ㄎ澹┘瘓F(tuán)公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度
　　新的財會制度實施以來，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。
　　
　　二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式
　　
　?。ㄒ唬┘行拓攧?wù)管理模式
　　集中式的財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
　?。ǘ┓謾?quán)型財務(wù)管理模式
　　采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財務(wù)收支費(fèi)用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。
　　（三）混合型財務(wù)管理模式
　　混合型財務(wù)管理模式是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，但是它是一種相對理想化的模式，因為財權(quán)集分的力度難以把握。
　　
　　三、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇與設(shè)計
　　
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇
　　1、從母子公司的關(guān)系的角度來看?？毓尚偷募瘓F(tuán)的組建源動力是資本實力與資本的衍生能力，借助子本來控制資源，其母子公司的關(guān)系是資本-報酬關(guān)系，母子公司之間通常沒有太多的相關(guān)性，所以財務(wù)一般實行分權(quán)管理，財務(wù)分別核算，母公司對子公司的財務(wù)力度低，只要求子公司定期地傳遞財務(wù)報表；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般選擇優(yōu)勢互補(bǔ)企業(yè)作為集團(tuán)成員，對外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場占有，對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約了交易成本，該類型的母子公司之間由于產(chǎn)品或區(qū)域相關(guān)、聯(lián)系較大，企業(yè)集團(tuán)成員間企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營具有協(xié)作性，所以財務(wù)一般實行的是集權(quán)管理，統(tǒng)一會計核算，實時掌控下屬公司的經(jīng)營，強(qiáng)化資金的管理，并建立整個企業(yè)的預(yù)算管理控制體系、業(yè)績評價體系；而管理型集團(tuán)屬于資本-報酬關(guān)系和產(chǎn)品相關(guān)性并存，它具有管理優(yōu)勢，通過輸出管理，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，母子公司之間的經(jīng)營范圍存在著相關(guān)性和非相關(guān)性，所以往往采用的是集權(quán)與分權(quán)管理并存的財務(wù)管理方式，但在集團(tuán)的預(yù)算管理體系、績效評價體系等方面實現(xiàn)統(tǒng)一構(gòu)建和管理。
　　2、從集團(tuán)的組織層次的角度分析?？v向一體化聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)即單體企業(yè)通過直接投資或并購主營業(yè)務(wù)的上游和下游企業(yè)以及相關(guān)的運(yùn)輸、服務(wù)等行業(yè)的企業(yè)，組建成企業(yè)集團(tuán)，并以此不斷擴(kuò)張，這種類型的集團(tuán)由于可能既包含了同種生產(chǎn)類型的聯(lián)合企業(yè)，也可能囊括了不同類型的企業(yè)，所以可以采取集、分權(quán)混合的財務(wù)管理模式；而橫向聯(lián)合是通過直接投資或并購那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成的集團(tuán)，這種類型聯(lián)合的集團(tuán)由于聯(lián)合的企業(yè)類型比較相近，有利于整個集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)管理，實行相對較集中的管理模式。
　　3、從集團(tuán)的發(fā)展階段、財力、人力的角度。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)將向網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化發(fā)展，此時集團(tuán)已積聚了大量的人力、財力，足以大力地開發(fā)各種財務(wù)軟件。財務(wù)軟件的開發(fā)有利于集團(tuán)精簡管理結(jié)構(gòu)、減少管理層次，同時利用網(wǎng)絡(luò)可以使總部及時地了解各下屬企業(yè)的財務(wù)狀況、資金的運(yùn)作情況、各種投資計劃，對下屬公司進(jìn)行適時地決策、監(jiān)控，這樣更有利于集團(tuán)集中制定、實施銷售政策和會計政策，實現(xiàn)集團(tuán)與成員單位的信息資源的共享，實現(xiàn)單據(jù)在成員單位之間協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評價整個集團(tuán)成員的績效等。
　　
　?。ǘ┘行拓攧?wù)管理模式的設(shè)計
　　1、銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對于公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)集團(tuán)總公司審批，所開賬戶必須由集團(tuán)財金部門統(tǒng)一管理。
　　2、現(xiàn)金預(yù)算管理。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認(rèn)識。
　　3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。
　　4、通過建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。
　　（三）實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度
　　作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投，融資決策；將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨(dú)立性，財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　（四）通過財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理
　　采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不利的問題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件，條件許可的企業(yè)集團(tuán)，可以上線SAP財務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以利用信息系統(tǒng)，建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，加強(qiáng)對下屬各分子公司的財務(wù)管理與監(jiān)控，有效地保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性，并可及時獲取各分子公司的財務(wù)與經(jīng)營信息。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式不是一成不變的，縱觀世界上那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營較好的大型企業(yè)集團(tuán)，沒有一家自始至終只采用一種管理模式，因為事物時時刻刻都是在不斷變化地。所以無論什么時候我們不應(yīng)該局限于選定某種財務(wù)管理模式，而應(yīng)該冷靜地思考、全面地進(jìn)行分析，在選擇管理模式時，因地制宜、因時制宜，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，制定真正適合集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)管理模式，以此來達(dá)到提高集團(tuán)的整體競爭力和綜合能力的目的。我們要根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)節(jié)集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，取得最佳的經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、王建華.現(xiàn)代財務(wù)管理精華讀本[M].安徽人民