據(jù)有關資料統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)失敗的跨國并購案例中，有80%是由于文化整合不利所導致的。這是因為企業(yè)文化的整合是一個涉及多方面的復雜過程。本文中將把三家跨國企業(yè)（分別是K公司、F公司和P公司）的并購及整合過程作為案例，并通過研究和分析，尋找在各自的文化整合過程中的關鍵影響因素；同時通過對跨國企業(yè)管理者和不同級別的員工進行現(xiàn)場訪談，分析在跨國并購中影響文化整合的關鍵因素。
　　
　　一、目標企業(yè)簡介
　　
　?。ㄒ唬㏄公司簡介
　　P公司始創(chuàng)于1995年，是由德國投資3000萬歐元的外資企業(yè)，其產(chǎn)品是半導體引線框架。主要客戶包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨國公司。經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司具備了自主研發(fā)，生產(chǎn)，銷售的能力。2005年，新加坡N.V公司收購P公司股權。關鍵事件：2006年3月底，新任總經(jīng)理在公司門口增派保安，要求經(jīng)理級別以下的員工在離廠時必須接受金屬探測檢查，引發(fā)信任危機；同時，一改以前不分級別，所有員工統(tǒng)一在公司飯?zhí)门抨牼筒偷姆绞?，將?jīng)理以上人員的就餐另行安排，同時降低普通員工伙食標準。導致員工集體罷工。
　　從深圳市搬遷到東莞市是P公司早在并購時就已經(jīng)制定的方針。2006年9月，總經(jīng)理通知公司搬遷到東莞后，員工的底薪不再按照深圳市的標準（850元）計算，而將按照東莞的標準（690元）計算。當人事部提出安排經(jīng)理會議共同討論時，遭到總經(jīng)理的拒絕。通知發(fā)出后，員工再次罷工，同時有80%的員工在一周內(nèi)辭職。
　?。ǘ〧公司簡介
　　F公司是一家領先的電子連接器件設計商、制造商和供應商，其產(chǎn)品被廣泛應用于通訊、數(shù)據(jù)、消費品、工業(yè)與儀器設備、軍事與航空、能源和交通等領域。主要客戶有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界聞名的一流企業(yè)。2005年9月，F(xiàn)公司的控股母公司將股份售讓給美國B公司，從而拉開對F公司跨國并購的序幕。關鍵事件：2005年11月，公司并購后，新董事會成員到公司視察工作。午飯時，董事會成員謝絕了到外面酒店就餐的邀請，要求到公司飯?zhí)煤推胀▎T工一起就餐。到達飯?zhí)煤?，董事們和員工們一起排隊打飯就餐；有部分外籍董事吃不慣中餐，就只排隊領取了水果。員工親眼目睹了這個過程，認為新老板是值得信任的。2005年12月，為降低生產(chǎn)部門的報廢，公司新任HR經(jīng)理召開了經(jīng)理會議，共同制定了員工的激勵政策。新的政策中，要求將員工的績效指標量化成具體數(shù)字，并由各個部門自己決定相關的目標數(shù)字。而對于制定好的績效目標，公司將分月和季度進行考評。凡達到目標的，不分級別，一律按比例進行獎勵。該政策出臺后，員工的工作積極性空前高漲。
　?。ㄈ㎏公司簡介
　　K公司是日本獨資的電子公司，成立于1992年，在小家電制造行業(yè)里舉足輕重。公司奉行日本企業(yè)的家族式管理模式，長期以來，員工流動率極少，從而保證有經(jīng)驗的技術力量的穩(wěn)定性。2001年3月，K公司被出售給香港“建高”公司。關鍵事件：2001年3月，香港“建高”公司總經(jīng)理宣布，新的KEN公司將在1—3年繼續(xù)留任現(xiàn)有的日本管理者；同時對大陸員工許諾，一旦公司職位出現(xiàn)空缺，將優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔。由于人員幾乎沒有出現(xiàn)變動和流失，公司的生產(chǎn)與經(jīng)營也穩(wěn)步進行。
　　
　　二、目標企業(yè)訪談研究
　　
　　主要采用現(xiàn)場半結構化訪談的方法，結合相關資料收集，來獲取一手的訪談案例材料。本次研究工作選擇的三家目標公司，屬于不同行業(yè)，不同規(guī)模的典型跨國外資企業(yè)。訪談對象為企業(yè)中的員工和中高級管理人員。
　?。ㄒ唬┭芯窟^程和訪談提綱
　?。?）請闡述您自己看到的目前的公司狀況。（2）您對公司此次的跨國并購中的文化整合的成敗如何評價。（3）如果您認為此次文化整合是成功的，那么您認為原因有哪些？如果您認為此次文化整合是失敗的，那么您認為原因有哪些？您認為影響文化整合成敗的關鍵因素有哪些？為了保證獲得最直接的一手資料，對以上的樣本企業(yè)全部采取現(xiàn)場訪談的形式，訪談對象都作為參與文化整合的關鍵決策人或執(zhí)行者。在對訪談內(nèi)容進行了書面記錄后，再整理成為三個訪談案例。
　?。ǘ┚C合案例分析
　　
　　通過對目標企業(yè)的共計17位職員進行訪談，獲得了較為豐富的一手資料。整理的三個訪談案例見表1，各個公司的文化整合訪談調(diào)查情況見表2～表4：
　　
　?。ㄈ┪幕系挠绊懸蛩?br/>　　通過對案例的分析，整理出在跨國并購中影響文化整合的三個關鍵因素，即組織公平感，員工滿意度，權力距離。
　　1、組織公平感。所采訪的三家企業(yè)中，所有企業(yè)都認為員工感受到的組織公平感是員工愿意接受整合文化的關鍵所在。員工所感知的組織公平包括組織的分配公平和程序公平兩個方面。P公司的員工普遍認為公司整合后沒有公平的分配和程序；F公司的員工則普遍認為組織很公平；而K公司的員工則認為在整合前后對組織的公平感受沒有大的變化。
　　2、工作滿意度。員工的滿意度不僅僅體現(xiàn)在對舊文化的懷念，也會體現(xiàn)在對現(xiàn)文化的不信任。這種現(xiàn)象尤其發(fā)生在強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)的時候。一般來說，歐美的企業(yè)都會比亞洲企業(yè)顯得強勢一些，因此，如果是歐洲的企業(yè)文化和美國的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度相對來說變化不大；如果是歐美的企業(yè)文化對亞洲的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度往往會變高，此時文化整合會比較容易被接受；反之，如果是亞洲的企業(yè)文化對歐美的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度將會降低，此時的文化整合就比較難于被員工接受。對P公司的員工而言，因為滿意度在公司整合后急速變差，導致對領導的滿意度差，對同事的滿意度差，對報酬的滿意度差，直接導致在半年內(nèi)連續(xù)發(fā)生三次集體罷工事件。
　　3、權力距離。從權利距離方面看，港臺企業(yè)特別是小企業(yè)，多采用家長式領導，決策權比較集中，員工的參與程度較低，工會組織的地位和作用往往是微不足道的。對香港企業(yè)和日本企業(yè)而言，由于兩者的權力距離都相對較高，差別不大，因此在這兩種文化間進行整合時，企業(yè)員工不會明顯感到權力距離的變化，因此也不會因為權力距離的變化而影響到文化整合的成敗。
　　但是，對法國和美國企業(yè)，以及新加坡和荷蘭企業(yè)而言，由于它們之間的權力距離相差都比較大，因此在這幾種文化間進行整合時，企業(yè)員工將明顯感到權力距離的變化。此時，如果是由權利距離高的企業(yè)文化向權力距離低的企業(yè)文化進行整合，員工將會樂于接受，此時權力距離將引導文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權利距離低的企業(yè)文化向權力距離高的企業(yè)文化進行整合，員工將會難于接受，此時文化整合將難以順利進行。就K公司而言，文化由香港公司和原先的日本公司進行整合，員工普遍認為并沒有感到明顯的不同，在這方面的消極影響也較少；F公司由美國公司帶來新的文化對原先的法國文化進行整合，員工普遍認為公司的權利距離明顯縮小，公司的人事、關系更加融洽；P公司則有新加坡公司帶來新的文化對原先的荷蘭文化進行整合，員工普遍認為公司的權利距離明顯加大，對工作環(huán)境也表現(xiàn)出明顯的不滿。
　　
　　三、結論
　　
　　影響跨國并購企業(yè)文化整合過程的關鍵因素有三個，分別是：
　?。ㄒ唬┙M織公平感
　　企業(yè)文化的整合與組織公平感成正相關。組織公平感是重要的影響因素，在中國文化的背景下也同樣重要。喪失公平感的文化整合很難繼續(xù)。而且感知的組織公平感越高，企業(yè)文化整合的過程越順利；反之，員工感受的組織公平感越低，企業(yè)文化的整合就越艱難。
　?。ǘ嗔嚯x
　　企業(yè)文化的整合與權利距離相關。由權利距離高的企業(yè)文化向權力距離低的企業(yè)文化進行整合，員工將會樂于接受，此時權力距離將引導文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權利距離低的企業(yè)文化向權力距離高的企業(yè)文化進行整合，員工將會難于接受，此時文化整合將難以順利進行。
　?。ㄈ┕ぷ鳚M意度
　　企業(yè)文化的整合與工作滿意度成正相關。
　　就世界范圍來講，目前亞洲企業(yè)普遍弱于歐美企業(yè)。此時，如果是弱勢的亞洲企業(yè)去整合歐美企業(yè)，此時的員工滿意度將會降低，文化整合將遇到更多的阻力。在中國目前的國情下，企業(yè)的員工參差不齊，受教育的程度差別很大。因此在進行跨國整合的時候，要特別留意因員工自身素質(zhì)問題而造成的工作滿意度的不同。由于研究的目標企業(yè)的行業(yè)局限性，本論文的研究結論目前只限于跨國制造企業(yè)并購時的企業(yè)文化整合，可能并不適用于服務或銷售等其它行業(yè)。
　?。ㄗ髡邌挝唬褐心洗髮W）