張建衛(wèi)　劉玉新

摘要：績效管理在當(dāng)今人力資源管理乃至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性地位，其目的是促進員工發(fā)展?實現(xiàn)組織目標(biāo)。在發(fā)展心理學(xué)視野中考察績效管理的概念?問題及趨勢，尤其是在“最近發(fā)展區(qū)”理論的指導(dǎo)下，探討績效管理與員工發(fā)展間的關(guān)系，無疑具有獨特的理論價值和實踐意義。

關(guān)鍵詞：績效管理；員工發(fā)展；發(fā)展心理學(xué)；最近發(fā)展區(qū)

中圖分類號：F270－05文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1000－2154(2006)08－0029－04

收稿日期：2006－04－14

作者簡介：張建衛(wèi)(1969－)，男，陜西渭南人，北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院副教授，心理學(xué)博士；劉玉新(1969－)，女，新疆石河子人，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院副教授，心理學(xué)博士。

一?前言

績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家Aubrey Daniels提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。研究者主要采取了兩種取向：其一是組織取向，即認(rèn)為績效管理是管理組織績效的一種體系(Williams，1998)，旨在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保持競爭優(yōu)勢；其二是個體取向，認(rèn)為績效管理是指導(dǎo)和支持員工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在開發(fā)個體潛能，實現(xiàn)工作目標(biāo)。國內(nèi)外大多數(shù)研究側(cè)重于個體取向，但這方面缺乏強有力的理論指導(dǎo)。本文擬在發(fā)展心理學(xué)視野中，尤其是“最近發(fā)展區(qū)”理論的啟示下，深入探討個體績效管理與員工發(fā)展之間的關(guān)系，旨在為績效管理提供相關(guān)理論依據(jù)。

二?績效管理的發(fā)展心理學(xué)思考

發(fā)展心理學(xué)是研究個體生命全程中心理發(fā)生?發(fā)展特點和規(guī)律的一門學(xué)科，重在探索外因與內(nèi)因?教育與發(fā)展?普遍特征與個體差異等內(nèi)容。下面，擬從發(fā)展心理學(xué)視角分析績效管理的概念?存在問題及其發(fā)展趨勢。

(一)績效管理的界定

在員工的職業(yè)生涯發(fā)展中，績效管理是一種外部管理活動與員工內(nèi)在心理活動交互作用的過程，具體表現(xiàn)為管理者在與員工達(dá)成目標(biāo)共識后，采取有效方法幫助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)?提升個人能力素質(zhì)的生涯歷程。

績效管理不單是績效評價，而是將企業(yè)目標(biāo)分解到個體，并通過績效計劃?績效輔導(dǎo)?績效評價和績效激勵等環(huán)節(jié)來協(xié)助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)?改善績效水平，最終落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。上述環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣?相互推動，形成一個持續(xù)不斷的閉環(huán)流程系統(tǒng)，見圖1?？梢?，績效管理并非簡單的任務(wù)管理，而是強調(diào)管理者啟發(fā)?溝通與輔導(dǎo)的教育過程；績效管理不僅強調(diào)目標(biāo)和結(jié)果的實現(xiàn)，而且重視員工能力和素質(zhì)的提升。

(二)績效管理中的問題表現(xiàn)

績效管理貫穿企業(yè)管理的全過程，其實施運行中存在的問題也是多種多樣的。彭劍鋒等人(2003)認(rèn)為，績效管理中常見的問題包括“與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)”?“指標(biāo)過于繁瑣或單一”?“績效溝通不足”等。林光明等人(2005)認(rèn)為，責(zé)任人不清和流程繁瑣是績效管理常見的兩大問題。從發(fā)展心理學(xué)角度而言，企業(yè)績效管理出現(xiàn)上述問題的一個關(guān)鍵原因在于，管理者的參與?溝通和輔導(dǎo)功能出現(xiàn)了嚴(yán)重缺位。管理者的上述功能表現(xiàn)為如下方面：

其一，重要他人(Significant others)的參與問題。所謂“重要他人”是指對個體畢生成長和發(fā)展具有重要價值和重要意義的人物，如父母?老師和領(lǐng)導(dǎo)者等。在職業(yè)生涯發(fā)展階段，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。但在績效管理實踐中，人力資源部門往往成為站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理則成為“配角”。Mohrman等人(1989)

指出，“設(shè)計績效管理系統(tǒng)的一個重要原則是讓使用該系統(tǒng)的人參與設(shè)計”。因此，員工?同事和直接上司是績效管理系統(tǒng)的前臺使用者，他們的充分參與是提高管理效果的保障，而人力資源部門人員則是后臺支持者。員工的直接上司的參與，具有不可替代的重要意義。

其二，重要他人的溝通與反饋問題。溝通活動貫穿于績效管理的始終，換言之，整個績效管理便是重要他人(直接上司)與員工之間圍繞績效目標(biāo)展開的溝通活動：在計劃階段，上下級通過溝通達(dá)成目標(biāo)共識，增進員工對目標(biāo)的理解和承諾；在輔導(dǎo)階段，上下級通過溝通與反饋了解實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，分析背后原因，為員工能力發(fā)展提供指導(dǎo)；在評價階段，上下級通過溝通達(dá)成結(jié)果共識；在激勵階段，上下級通過溝通明確績效表現(xiàn)與激勵措施之間的關(guān)系。

其三，重要他人的輔導(dǎo)問題。績效管理是組織績效持續(xù)改進的過程，也是員工能力不斷發(fā)展的過程，員工的直接上司作為重要他人，其輔導(dǎo)活動實際上也是貫穿于績效管理的每個環(huán)節(jié)，其輔導(dǎo)效果直接體現(xiàn)在績效改善和員工發(fā)展上。管理者的輔導(dǎo)行為作為一種外部的教育活動，應(yīng)尊重員工差異，因人輔導(dǎo)。

(三)績效管理的發(fā)展趨勢

從發(fā)展心理學(xué)角度透視目前績效管理的發(fā)展趨勢，可以發(fā)現(xiàn)如下三個鮮明特點：其一，從目標(biāo)導(dǎo)向到過程管理。傳統(tǒng)的績效評價單方面強調(diào)目標(biāo)的設(shè)置與分解，現(xiàn)在的績效管理趨勢不僅強調(diào)目標(biāo)設(shè)置和分解，更強調(diào)從績效計劃?輔導(dǎo)到評價和激勵的全過程管理和監(jiān)控，尤其要突現(xiàn)管理者的溝通?反饋?輔導(dǎo)和激勵的作用。其二，從結(jié)果導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向。傳統(tǒng)的績效管理或是僅僅關(guān)注工作任務(wù)和結(jié)果的完成水平，或是更多強調(diào)績效目標(biāo)完成與薪酬激勵之間的關(guān)系；現(xiàn)在的績效管理趨勢除關(guān)注上述方面之外，更加關(guān)注員工的行為表現(xiàn)和投入程度，更加強調(diào)員工的個人成長和發(fā)展。其三，從單向評價到系統(tǒng)評價。傳統(tǒng)的績效評價主要是人力資源部門或員工直接上司的單一評價，忽視了員工工作生活的生態(tài)系統(tǒng)性特征。當(dāng)今發(fā)展心理學(xué)的“生態(tài)系統(tǒng)論”(Bronfenbrenner，1986)認(rèn)為，個體發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)包括宏觀?外觀?中觀及微觀四大系統(tǒng)，基于此，需要從上級?下級?同事?自我?客戶?供應(yīng)商及合作伙伴等多個側(cè)面來評價員工和管理者的績效和行為。

三?“最近發(fā)展區(qū)”理論及其價值

維果茨基(Lev.S.Vygosky)是前蘇聯(lián)心理學(xué)的奠基人之一，是社會文化歷史學(xué)派的創(chuàng)始人，在國際發(fā)展心理學(xué)歷史上占有十分重要的地位。自20世紀(jì)60年代始，他的理論日益受到西方心理學(xué)家的關(guān)注，并且持續(xù)地刮起了“維果茨基風(fēng)暴”。他所提出的“最近發(fā)展區(qū)”(zone of proximal development)理論受到各國發(fā)展心理學(xué)家的普遍關(guān)注，因其巨大價值而享譽世界。下面擬簡要介紹維果茨基的“最近發(fā)展區(qū)”理論，旨在發(fā)掘該理論對績效管理的啟示。

20世紀(jì)30年代初，維果茨基率先將“最近發(fā)展區(qū)”這一概念引入心理學(xué)領(lǐng)域。他認(rèn)為，個體有兩種發(fā)展水平：一是個體的現(xiàn)有水平；二是在重要他人(如老師)幫助下即將達(dá)到的發(fā)展水平。這兩種水平之間的差異，就是“最近發(fā)展區(qū)”。如圖2所示，坐標(biāo)軸的方向表示個體能力的發(fā)展水平，區(qū)間OA即個體的現(xiàn)有發(fā)展水平，區(qū)間AB就是個體的最近發(fā)展區(qū)。當(dāng)個體要完成的任務(wù)處于OA區(qū)間時，他可以獨立解決；當(dāng)任務(wù)處于AB范圍時，他則需要重要他人的幫助；當(dāng)任務(wù)所要求的能力水平在B以外，則即使有幫助，他也不能完成任務(wù)?？梢?，教育管理過程就是最近發(fā)展區(qū)AB的移動(其實是B點的移動)過程。在此過程中，維果茨基特別強調(diào)重要他人與個體之間及同伴之間的交往和互動作用。

維果茨基在“最近發(fā)展區(qū)”概念的基礎(chǔ)上，進一步提出了“良好的教學(xué)應(yīng)走在發(fā)展前面”的著名論斷，并指出教育活動應(yīng)當(dāng)以個體發(fā)展的明天而非昨天為方向，激發(fā)那些目前尚處于最近發(fā)展區(qū)內(nèi)的潛能。教育管理決定著個體能力的發(fā)展，如圖2所示，當(dāng)教育管理活動處于個體現(xiàn)有發(fā)展區(qū)(OA)時，是沒有效益的；當(dāng)教育管理活動超出最近發(fā)展區(qū)亦即B點以外時，該活動不可能進行；當(dāng)且僅當(dāng)教育活動處于其“最近發(fā)展區(qū)”(AB)時，活動才是可行而且有效的。維果茨基旗幟鮮明地指出，只有促進了個體發(fā)展的教育，才是有價值?有意義的教育。教育管理活動的本質(zhì)特征不在于“訓(xùn)練”?“強化”個體業(yè)已形成的內(nèi)部心理機能，而在于激發(fā)?塑造目前尚不存在的心理機能。

四?“最近發(fā)展區(qū)”理論對績效管理的啟示

維果茨基的“最近發(fā)展區(qū)”理論不僅包含著豐富的教育價值，而且蘊藏著深邃的管理原理，該理論的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了教育領(lǐng)域，對管理等其他領(lǐng)域產(chǎn)生了獨特而深遠(yuǎn)的影響。下面，我們擬重點探討“最近發(fā)展區(qū)”理論對績效管理的啟示。

(一)更新傳統(tǒng)的績效管理觀，樹立動態(tài)發(fā)展的員工觀

在企業(yè)要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統(tǒng)績效管理則要追求組織績效和利潤實現(xiàn)。然而，當(dāng)今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發(fā)生著變化，正如管理大師彼得·德魯克不厭其煩地指出：管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織績效；又要眼睛向內(nèi)，注視那些能使個人取得成就的結(jié)構(gòu)?價值觀及人際關(guān)系，讓“平凡的人做不平凡的事”。因此，當(dāng)今的績效管理觀有如下新特點：其一，重視員工的成長與發(fā)展?？冃Ч芾碓陉P(guān)注組織績效和利潤的同時，要促進個體能力和素質(zhì)的全面提升，如維果茨基所言“促進個體心理機能的積極發(fā)展”?；诖?，應(yīng)該打破傳統(tǒng)績效管理以財務(wù)指標(biāo)(如營業(yè)額?凈利潤等)為核心的格局。Robert S.Kaplan等(1992)率先將“平衡計分卡”(Balanced Scorecard)引入績效管理，該工具最大益處之一在于，把“學(xué)習(xí)與成長”列為績效管理的四大維度之一，重在考察員工和團隊能力發(fā)展水平。其二，超前發(fā)展的管理觀。新型的績效管理觀重在發(fā)現(xiàn)員工的“最近發(fā)展區(qū)”，不斷地將其潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)有能力。該觀點主張“有效的績效管理應(yīng)走在員工發(fā)展的前面，應(yīng)該超前于發(fā)展并引導(dǎo)發(fā)展”，換言之，唯有能夠同時提升組織績效和促進員工發(fā)展的績效管理，才是高效的績效管理。

任何一種管理理論的提出，均以一定的員工觀作為基礎(chǔ)。維果茨基理論體現(xiàn)的是一種動態(tài)發(fā)展的個體觀。該觀點對績效管理有兩點啟示：首先，要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認(rèn)每個員工都有發(fā)展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發(fā)展區(qū)給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(yīng)(即積極期待轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極現(xiàn)實的管理心理效應(yīng))便會頻頻出現(xiàn)。其次，應(yīng)擁有“賞識”眼光和“接納”心態(tài)，更多地關(guān)注員工的優(yōu)點，真誠接納其不足和短處，真正理解“山有高峰必有深谷”的真諦——才干越高的人，其缺點也往往越多。要關(guān)注其未來發(fā)展；“一位管理者若僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短而非用其所長，則這位管理者本身就是一位弱者”(Peter Drucker，2005)。

(二)轉(zhuǎn)變管理角色，提升績效管理能力

維果茨基的“最近發(fā)展區(qū)”理論強調(diào)，教師和教學(xué)活動在個體發(fā)展中的主導(dǎo)性作用，教師扮演著“促進者”和“幫助者”的角色及師生合作互動的重要性。該理論的啟示在于：首先，管理者在績效管理全程中發(fā)揮著主導(dǎo)性作用。這種“主導(dǎo)性”既不是包辦代替，也不是強制命令，更不是“不問耕耘，只管算賬”；而是體現(xiàn)為積極引導(dǎo)?科學(xué)輔導(dǎo)?及時支持和激勵參與。其次，管理者要轉(zhuǎn)變角色。即要從“裁判型”?“監(jiān)工型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹毿汀焙汀盎锇樾汀薄５卖斂嗽谡劦焦芾碚叩穆氊?zé)時指出，“他必須讓下屬獲得必需的工具?人員和信息，提出建議和忠告，并在必要時教導(dǎo)他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)得更出色……上級主管的責(zé)任是盡一切力量，幫助下屬達(dá)成目標(biāo)”(Peter Drucker，2005)。最后，管理者要與員工互動合作，發(fā)揮“腳手架”(維果茨基語)作用。在員工邁向最近發(fā)展區(qū)的過程中，管理者作為重要他人與下屬之間的互動合作，應(yīng)構(gòu)成績效管理的有力背景，幫助員工發(fā)現(xiàn)和分析他未能發(fā)現(xiàn)之問題，適時提供員工未能獲取之資源，引導(dǎo)其獨立地解決問題和完成任務(wù)，正如IBM公司所倡導(dǎo)的理念“管理者是下屬的助手”。

目前企業(yè)使用的各種績效管理工具，如平衡積分卡?目標(biāo)管理和360度反饋等都是代表先進管理理念的工具，但工具效能的充分發(fā)揮，貴在使用者自身的能力和素質(zhì)。可見，提升管理者的績效管理能力和素質(zhì)，是迫在眉睫的任務(wù)。首先，管理者應(yīng)重視和塑造誠實正直?尊重下屬的人格品質(zhì)。高效績效管理的貫徹實施，不僅要靠管理者的知識和能力，更要靠其誠實正直的品格。正如德魯克(2005)所言，“管理者不只通過知識?能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)下屬，同時也通過愿景?勇氣?責(zé)任感和誠實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)?！?Leung和Morris(2000)通過真實事件調(diào)查法發(fā)現(xiàn)，如果上司是以人際公平(interpersonal fairness)的態(tài)度對員工提出批評，員工對他提出的批評意見就能接受，且對上司的滿意感及組織承諾水平都較高；反之，下屬就會對批評意見不予接受，同時對上司的態(tài)度也是消極的。顯然，管理者公平正直和尊重下屬的品格在績效管理中發(fā)揮著非常重要的作用。其次，管理者要提高和培養(yǎng)概念技能?人際技能和技術(shù)技能。概念技能是一種全局思維的能力，體現(xiàn)了管理者對績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)的系統(tǒng)思維能力，反映了管理者將工作重心定位于企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)的全局意識；人際技能集中體現(xiàn)了管理者的績效溝通?協(xié)調(diào)和反饋的能力，該能力貫穿于績效管理的每個環(huán)節(jié)上，對促進員工發(fā)展和績效表現(xiàn)發(fā)揮著持續(xù)的作用；技術(shù)技能體現(xiàn)為管理者對績效管理思想?工具和方法的貫徹和使用能力，如目標(biāo)分解和設(shè)置的能力?績效評估與分析的能力及績效激勵能力等。管理者的上述能力制約著績效管理的效果和效率。

(三)尊重差異，因材管理

維果茨基的理論強調(diào)個體最近發(fā)展區(qū)存在差異性，主張“因材施教”。在績效管理實踐中，員工最近發(fā)展區(qū)的差異性源于其準(zhǔn)備度(Readiness)的差異性。所謂準(zhǔn)備度是指員工完成某項特定任務(wù)所擁有的能力與意愿水平，能力因素包括知識?經(jīng)驗和技能，而意愿因素包括信心?承諾和動機。Paul Hersey(2003)將個體準(zhǔn)備度劃分為四種不同的水平：(1)R1為無力無心，即無能力也無意愿或安全感；(2)R2為無力有心，即無能力但有信心或意愿；(3)R3為有力無心，即有能力但無意愿或安全感；(4)R4為有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要因員工準(zhǔn)備度的變化而變化，當(dāng)其準(zhǔn)備度處于R1水平時，宜采取指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如提出目標(biāo)，制定步驟，限定期限和嚴(yán)格監(jiān)控等；若處于R2狀態(tài)時，宜采取輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如有效監(jiān)控，虛心傾聽，及時輔導(dǎo)，示范但不替代；當(dāng)處于R3時，宜采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如及時贊賞和表揚下屬，接納其合理性錯誤，注意傾聽并愿作解釋；當(dāng)處于R4時，宜采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如信任下屬，下放權(quán)責(zé)，不作干預(yù)，讓下屬獨立完成目標(biāo)。

員工準(zhǔn)備度的差異性必然導(dǎo)致其最近發(fā)展區(qū)水平的差異性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必須培養(yǎng)動態(tài)評價的意識和能力。管理者不僅要客觀評價員工的現(xiàn)有準(zhǔn)備度水平，而且要科學(xué)評價員工的潛在發(fā)展水平，并根據(jù)員工所擁有的實際發(fā)展水平與潛在發(fā)展水平，尋找和發(fā)現(xiàn)其最近發(fā)展區(qū)；其次，應(yīng)當(dāng)采取差異化管理行為和舉措。管理者應(yīng)針對不同的員工創(chuàng)設(shè)不同的最近發(fā)展區(qū)，采取差異化管理行為?；趧討B(tài)評價，管理者的績效管理行為和舉措不是著眼于員工的現(xiàn)有發(fā)展水平，而是對準(zhǔn)其最近發(fā)展區(qū)，不在于培養(yǎng)員工的現(xiàn)有能力，而是塑造其潛在能力，引導(dǎo)員工不斷地將最近發(fā)展區(qū)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)有能力，使每個員工的潛能都能得到最大限度的發(fā)揮。

五?結(jié)語

從發(fā)展心理學(xué)這一獨特視角，探討和分析績效管理與員工發(fā)展問題，具有重要的理論與實踐意義：從理論層面上，澄清了管理者在績效管理中的理念誤區(qū)，有助于夯實和豐富績效管理的理論基礎(chǔ)，可明確提出“績效管理應(yīng)走在員工發(fā)展之前，高效管理應(yīng)超前于員工發(fā)展并引導(dǎo)其發(fā)展”這一理論命題；從實踐層面上，強調(diào)了提升管理者績效管理能力的現(xiàn)實意義，有助于增進當(dāng)前企業(yè)績效管理水平的有效性和科學(xué)性，為績效管理活動提供強有力的實踐指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Bronfenbrenner U. Ecology of the Family as a Context for Human Development： Research Perspective[J]. Developmental Psychology，1986，(22)：723－742.

[2]Mohrman A M， Resnick－West S M， Lawler E E. Designing Performance Appraisal System[M]. San Francisco，CA：Jossey－Bass，1989.

[3]Richard Williams. Performance Management[M]. London：International Thomson Business Press， 1998.

[4]彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.119－120；133；313.

[5]林光明，等.提高績效管理的績效[J].哈佛商業(yè)評論(中文版)，2005，(8)：118－120.

[6]維果茨基.維果茨基教育論著選[M].北京：人民教育出版社，1994.150－157.

[7]張建衛(wèi)，劉玉新.維果茨基發(fā)展心理研究方法論[J].東北師大學(xué)報(社科版)，1999，(5)：92－96.

注:“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文