高可為

任何企業(yè)的發(fā)展，都需要一定的理念做指導。對于那些根本性、總括性的理念——核心理念，筆者稱之為“事業(yè)理論”。事業(yè)理論不是虛無飄渺的，而是實實在在的。

一、事業(yè)理論的組成：

（一）企業(yè)使命

企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中得以存在的理由和根據(jù)。

企業(yè)使命基于企業(yè)家對環(huán)境和自身的深刻認識與洞察，而不是憑空想象出來的。它是企業(yè)對環(huán)境的哲學思考，是企業(yè)對于自身生存、發(fā)展基本問題的哲學回答。

企業(yè)使命表述范圍既不能太寬也不能太窄。范圍太寬，可能在語言上太模糊而顯得空洞無物。范圍太窄，會由于語言上的局限而失去指導意義。如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。

（二）共同愿景。

共同愿景，回答的是“我們將到何處去”、“我們的未來將會是什么樣子”等問題。

共同愿景的陳述方法有多種。從戰(zhàn)略目標角度陳述：沃爾瑪公司1990年的愿景是“到2000年成為年銷售額1250億美元的公司”，現(xiàn)在的愿景則是“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”。從競爭對手的角度陳述：耐克公司曾提出“粉碎阿迪達斯”的愿景，本田公司也曾提出“摧毀雅馬哈”的愿景。從學習榜樣的角度陳述：“成為西部的哈佛”曾是斯坦福大學的愿景。從內部控制的角度陳述：通用電器曾提出，“通過把大公司的優(yōu)勢和小公司的精干與靈活結合起來，使公司成為所服務市場中的第一或第二位的公司”。

（三）核心價值觀。

核心價值觀也稱經(jīng)營哲學。是一個企業(yè)“做人、做事的原則”，它回答的是“我們如何行事”、“我們據(jù)何決策”，是企業(yè)完成使命、實現(xiàn)愿景的保證。

核心價值觀重要特征：一以貫之，變化較小。

（四）企業(yè)核心能力

企業(yè)核心能力又稱核心專長，有助于企業(yè)維持在某一領域的競爭優(yōu)勢。豬靠嘴拱，雞靠爪刨，每種動物生存于自然界都有其獨特的謀生手段和看家本領。企業(yè)的看家本領和拿手本事就是企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)立足于市場的依據(jù)、開展市場競爭的利器、確保持續(xù)成長的法寶。核心能力和使命一樣對于企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要的意義。使命的界定說明企業(yè)家在頭腦中找尋到了企業(yè)發(fā)展的空間，核心能力的形成則說明企業(yè)在現(xiàn)實中具備了發(fā)展的基礎。企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須注重自身核心能力的養(yǎng)護。而養(yǎng)護非一日之功，要“十年磨一劍”，絕不可以“一年磨十劍”。

（五）階段性重要課題。

階段性重要課題是企業(yè)在一個時間段內要解決的重要問題或要實現(xiàn)的重大目標。新加坡戰(zhàn)略管理專家莫少昆，把企業(yè)的發(fā)展劃分為五個階段：創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)面臨尋找切入點的問題；維持期的企業(yè)面臨尋找支撐點的問題；發(fā)展期的企業(yè)面臨尋找發(fā)展點的問題；轉型期的企業(yè)面臨尋找突破點的問題；永續(xù)經(jīng)營期的企業(yè)面臨尋找常青點的問題。這種概括帶有一定的普遍性、規(guī)律性。

企業(yè)面對不同外部環(huán)境，也會為自己規(guī)劃不同的重要目標。這類目標往往是戰(zhàn)略制高點或其它帶有全局意義的戰(zhàn)略目標。比如，耐克公司的戰(zhàn)略目標有六項：保持和提高在美國最佳運動品牌的地位；在日益增長的健身市場上建立強有力的格局；開發(fā)滿足婦女需求的產(chǎn)品；探索滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場；指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營；通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利。這類目標不同于財務目標，可以不做出定量的表述。

事業(yè)理論支撐企業(yè)做強、做久。一首歌要有一個主旋律，一篇文章要有一個中心思想，一個企業(yè)要具有清晰的事業(yè)理論。事業(yè)理論在企業(yè)發(fā)展過程中主要發(fā)揮以下作用：

二、事業(yè)理論的作用：

（一）指導作用：指明企業(yè)發(fā)展方向。

事業(yè)理論可以指明企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務主題，引導員工做出日常性的決策。美國施樂公司最初搞復印機起家，后來發(fā)展成為一家涉及通信、電腦及辦公用品等領域的跨國公司。隨著業(yè)務的增多，企業(yè)的業(yè)務主題開始模糊，以至于居然連本公司的員工也講不清楚他們的企業(yè)到底是干什么的。施樂用了很長的時間和很多精力進行了產(chǎn)業(yè)調整和自我反省，直到90年代他們才慢慢搞清楚：我們不是賣復印機的，而是賣辦公自動化的。對使命做出這樣的界定后，施樂的業(yè)績開始了新的騰飛。

（二）凝聚作用：強化員工對組織的認同。

經(jīng)過改革開放二十多年的實踐，中國的企業(yè)家已普遍認識到，企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，而人才問題在很大程度上是理念認同的問題。大家都認一個理，才有可能同一條心；能同一條心，才可以合作共事、風雨同舟。鮮明的事業(yè)理論便于企業(yè)吸引志同道合的人才，可以強化員工對于企業(yè)的認同，并進而創(chuàng)造出一種眾人一體的感覺。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。

（三）激勵作用：激發(fā)員工的奉獻精神。

人不同于動物，人有超越于現(xiàn)實物質利益的精神性追求。除非工作本身很有價值和意義，否則很難激勵一個人持久努力地工作。很多行業(yè)的領袖性人物都能認識到這一點。漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩說：“事實上很多人都有渴慕美善、實踐崇高使命的強烈意念。如果工作本身與此相違，他們只好在工作外的興趣中尋求滿足。”

很多企業(yè)家都懂得，崇高的使命往往比現(xiàn)實的物質利益更能激發(fā)人的工作欲望和獻身精神。1983年，為了扭轉頹勢，蘋果電腦的創(chuàng)始人喬布斯力邀百事可樂歷史上最年輕的總裁約翰斯卡里加盟。喬布斯對他說：“你是想賣一輩子糖水，還是想有機會改變世界？”正是這一句話，說服了意氣風發(fā)的斯卡里，斯卡里加盟了蘋果電腦。而當時百事可樂的銷售額500億美元，蘋果電腦的銷售額只有70億美元。

（四）維持作用：維持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。

一個企業(yè)要做成百年老店，必須依靠事業(yè)理論。因為只有形成了事業(yè)理論，企業(yè)才能樹立理性權威；只有樹立了理性權威，企業(yè)的發(fā)展才能超越對于個人的依賴，而得以在更大空間范圍內擴張和更長時間維度內延續(xù)。

（五）協(xié)調作用：協(xié)調企業(yè)內外各種矛盾和沖突。

企業(yè)是不同利益的交匯點，使命和愿景強調對組織長期目標的認同，有助于減少人們對于具體問題的爭議。完備的事業(yè)理論還可以幫助企業(yè)架構有效的溝通平臺，當企業(yè)面對重大機遇和挑戰(zhàn)時，可以迅速達成共識，減少不必要的爭執(zhí)，降低內部交易成本。

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用強生公司生產(chǎn)藥片中毒死亡的嚴重事故，強生公司堅持“首先考慮公眾和消費者利益”的價值原則，不惜花巨資在最短時間內從各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。由于事情處理得及時有效，強生公司不但化解了危機，甚至贏得了更高的聲譽。盡管這是一起危機攻關事件，但核心價值觀在內外協(xié)調中所發(fā)揮的作用是不可忽視的。

事業(yè)理論的確立是一個發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的過程，日本本田公司成立之初只是一個小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經(jīng)常在一起討論如何永恒發(fā)展。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉往往是由于突然間的資金短缺，結果導致了死亡。深究其內在的原因：資金短缺是因為產(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品賣不出去是因為技術支撐不住，再往下發(fā)現(xiàn)技術是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業(yè)的成敗竟然是基于人的理念。

國際商用機器公司前董事長小沃森曾說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念永遠不變?！敝袊灿幸痪渌自?，枝繁葉茂賴根深。因此，事業(yè)理論是生存之本，發(fā)展之根。盡管擁有完備事業(yè)理論的企業(yè)未必健康長壽、長治久安，但一家企業(yè)欲做大、做強、做久，必須構建完備的事業(yè)理論。