黃光裕等

2006年4月1日，黃光裕將昔日的對手——張大中（大中電器董事長）、孫為民（蘇寧電器總裁）、陳曉（永樂電器總裁）等人請到了一起，此外，還有趙勇（長虹電器董事長）、侯松容（康佳集團(tuán)總裁）、郭則理（廈華董事長）、張學(xué)斌（創(chuàng)維集團(tuán)CEO）、俞堯昌（格蘭仕集團(tuán)副總裁）、焦為民（小天鵝營銷總經(jīng)理）、黃愛平（夏新電子副總裁）、楊云鐸（海信集團(tuán)副總裁）以及摩托羅拉、諾基亞等公司的高層代表，可以說是濟(jì)濟(jì)一堂、群星閃耀，論壇討論的主題——《從家電大家到家電強國》，一個看似新鮮的題目。

其實論壇討論的主題已不再重要，重要的是作為主要競爭對手的雙方企業(yè)家竟然坐在了一條板凳上。此外，業(yè)界盛傳的上游生產(chǎn)商與下游供應(yīng)商之間的矛盾、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的價格拼殺、生產(chǎn)商與生產(chǎn)商之間相互擠兌、還有進(jìn)場費、毛利率等問題，也都在相逢一笑中化解恩仇。

從這一點上來看，黃光裕的確有過人之處。

但是，中國家電僅僅憑一兩次會議就能實現(xiàn)從大到強的目標(biāo)，也不是一兩次論壇就把所有問題、矛盾化解于無形。中國家電從大到強的演變中，的確有幾個關(guān)鍵問題需要解決，我們稱之為“套”。只有這幾個“套”解好了、解完滿了，我們才會真正地成為家電強國。

“壓榨”是不存在的

文/黃光裕

從整個市場來講，工廠所面臨的競爭有兩個方面：一個是國內(nèi)家電生產(chǎn)商之間的競爭；另外一個是合資產(chǎn)品，就是同國外企業(yè)的競爭。

對于我們來講，國美只是充當(dāng)了銷售的環(huán)節(jié)。要說國美壓榨，可能我們充當(dāng)是代客采購的角色，當(dāng)然我們希望選擇更好的產(chǎn)品和更低的價格，就會做出一些選擇。但這個選擇是有限度的，因為我們過去的利潤就是2％到3％，這是非常低的。

我認(rèn)為國內(nèi)家電生產(chǎn)商利潤流失的主要原因在于，國內(nèi)品牌跟國外品牌在競爭上出現(xiàn)了差異。國外同一品牌在市場上銷售的毛利率起碼在35％以上，而國內(nèi)品牌卻沒有，這是制造業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。我們即使壓他（指家電制造業(yè)）的價格，也不過是1％-2％，我們只是替消費者向工廠、向供應(yīng)商討一個更合理的價格，我們并沒有真正地壓低這個價格。

假如說這樣做，就是我們造成了他們（制造業(yè)）企業(yè)困境的主要原因，我認(rèn)為有失于公平。制造業(yè)不能夠更快的成長，并不是零售商所造成的。

“內(nèi)斗”猛于虎

文/龍永圖

在我們武俠小說武打片當(dāng)中，我們貫穿整個思想就是你死我活，怨怨相報的理念，不是西風(fēng)壓倒東風(fēng)就是東風(fēng)壓倒西風(fēng)的理念，特別是多年階級斗爭為綱這樣慘痛的經(jīng)歷，雙贏的理念在中國幾乎沒有。

從雙贏到和諧，就是要整合各方資源、建設(shè)我們中國的現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)，團(tuán)結(jié)各方力量、建設(shè)一個和平的國際環(huán)境的這樣一個戰(zhàn)略。所以我覺得這一次論壇能夠引用這樣一個雙贏和諧的理念十分重要。

當(dāng)我看到我們家電四大企業(yè)國美、蘇寧、永樂、大中總裁都坐一起的時候，我心里確實感到不容易。蘇寧的總裁孫為民說得好，“我們這一次來開會是做配角的，為國美做配角的”。當(dāng)時黃光裕先生馬上站起來回應(yīng)“我們大家都是平等的參與者”。所以我覺得在中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，各行各業(yè)如何能夠改變同行是冤家的傳統(tǒng)理念，改變那種買賣人是對頭的理念，把冤家變?yōu)榕笥?，把對手變?yōu)榛锇椋@是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個至關(guān)重要的問題。

過去有一句古話“苛政猛于虎”，對于中國經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)來講是內(nèi)斗猛于虎，現(xiàn)在最大的屏障就是企業(yè)間的內(nèi)斗和內(nèi)耗，我們一定要直面這個問題。

我一直反對“價格戰(zhàn)”

文/郭則理

第一場中國彩電價格戰(zhàn)一開始，我就堅決反對。而且事實證明，我們經(jīng)過了價格戰(zhàn)沒有使我們更繁榮。廈華不是靠價格戰(zhàn)起來的，而是靠產(chǎn)品特色。廈華應(yīng)該尋找自己有特色道路，對于價格戰(zhàn)積極應(yīng)對，但不是我們的主要策略。

經(jīng)過這些年的努力，廈華在數(shù)字高清領(lǐng)域取得非常好的成績，平板電視方面取得突破性進(jìn)展，去年占據(jù)世界第八強。利用這次戰(zhàn)略調(diào)整機會，加大力度，兩手抓，今年的目標(biāo)全球第5。

我們在北美市場和歐洲市場都有不同的差異化產(chǎn)品，國外市場和國內(nèi)完全不一樣，我們在國外的網(wǎng)點非常完善，在國內(nèi)的網(wǎng)點不是很多，我們企業(yè)在管理上也同樣有差異化的地方。

中國彩電企業(yè)應(yīng)該多走出國外，而不要僅僅看到國內(nèi)市場。剛剛發(fā)生歐盟反傾銷一事，雖然到目前為止我們還沒有接到通知。假設(shè)真的有，我認(rèn)為這個措施主要是針對采用顯像管這一類電視機。我相信在中國電子商會的指導(dǎo)下，會有一個良好結(jié)果的。

信心+堅韌+開放=強大

文/趙勇

我們能不能夠自主創(chuàng)新？能不能夠形成世界一流技術(shù)和技術(shù)成果？這對于中國家電業(yè)來說，是很重要的。這個問題不解決，所有的創(chuàng)新活動就失去了最重要的支撐。再一個就是堅韌，技術(shù)創(chuàng)新是一條艱苦而漫長的道路，我們不敢說我們在這一條道路上一定會取得巨大的成功，但是我們可以肯定的講，我們在這一條道路上會遇到很多的挫折和困難，只有堅韌才能使我們能夠走得更遠(yuǎn)、更長久。第三是開放，企業(yè)的創(chuàng)新活動絕不能關(guān)起門來孤芳自賞，我們一定要集成，我們只有集成所有外部的資源，和所有一切人合作，和大專院校、科研院所合作、與國外企業(yè)合作，甚至還可以與我們的競爭對手合作，這樣才能真正走向集成化。

技術(shù)創(chuàng)新真正的主體是人才，要解決人才的問題，有兩個條件：第一是體制，體制解決了才能夠把關(guān)鍵的創(chuàng)新型人才留住，才能吸引關(guān)鍵性的人才到你的企業(yè)來；第二是管理，管理解決的就是如何把這樣一些創(chuàng)新性的人才組織到一起，讓他們構(gòu)成一個和諧、高效的一個團(tuán)體，并圍繞一個明確的目標(biāo)去工作。

只有這樣，才能使我們的家電業(yè)變得強大。

要文斗，不要武斗

文/孫為民

商業(yè)上的競爭是永遠(yuǎn)存在的，就像自然界的天敵。但是，天敵之間在進(jìn)行競爭的時候，在不同的時期它也要有一個規(guī)則的變化。所以我們在競爭過程中，競爭的層次和水平也在不斷的與時俱進(jìn)。我認(rèn)為，目前至少在三個方面要有所突破和創(chuàng)新。第一是我們在競爭層面上至少要能夠做到“要文斗不要武斗”；第二是面對長遠(yuǎn)的競爭，要做到“用陽謀不用陰謀”。這句話是黃總（黃光裕）說的，我覺得說得對，就是同行競爭應(yīng)該“用陽謀而不用陰謀”。過去我們總是一種思維方式，那就是同行就是對手，只要你過得好我就受不了，你好我就不好?，F(xiàn)在當(dāng)我們都有了一定的規(guī)模之后，我發(fā)現(xiàn)這種思維方式是不對的。出現(xiàn)這種新的情況就是你不好，我也不好。所以我們應(yīng)該換一種角度來考慮，那就是你好我更好。當(dāng)然這不是代表我企業(yè)來講這個話，而是代表商業(yè)同行，共同來發(fā)出這樣的呼吁。我們都有這樣的信念，就是你好我更好。還是有一個問題是，我們得面對一個長期性的競爭，在這個過程中就是要結(jié)伴不要結(jié)盟。

這是一個風(fēng)險之旅

文/侯松容

成為家電大國是非常不容易的。

在經(jīng)過了相當(dāng)長的時間、相當(dāng)多的企業(yè)和數(shù)以百萬計的員工參與之后，走到今天，我們成了家電大國。但是，家電大國并不是一定就會演變成家電強國。

從家電大國變成家電強國，這是一個風(fēng)險之旅。

首先是核心技術(shù)，核心技術(shù)的突破，是實現(xiàn)家電強國的根本出路。到現(xiàn)在為止，我們家電行業(yè)的核心技術(shù)依然掌握外國企業(yè)手中，以彩電行業(yè)為例，關(guān)鍵的軟件技術(shù)、關(guān)鍵的芯片技術(shù)、關(guān)鍵的檢測設(shè)備依然依賴進(jìn)口，核心的喪失使我們彩電企業(yè)沒有自由發(fā)展的空間，但實行核心技術(shù)突破，是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要長期的培養(yǎng)和積累。

我認(rèn)為有三個方面非常重要：

第一是對于管理團(tuán)隊，對于研發(fā)團(tuán)隊，對于研發(fā)資源的有效管理和整合，中國其實不缺一流的工程師，不缺一流的科學(xué)家，我們?nèi)钡氖菍ρ邪l(fā)資源非常有效的整合；第二是企業(yè)上下游之間，同行之間，企業(yè)和學(xué)校之間的緊密合作，單打獨斗，不可能在核心技術(shù)上有所突破；第三是國家，特別是政府，對于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的越來越多的掌控，越來越多的話語權(quán)。先建立一個本國的品牌，而后通過向境外的擴(kuò)張，包括產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和資本擴(kuò)張，逐步地建立世界的品牌。

這個過程是有風(fēng)險的。

三級市場將大有可為

文/張學(xué)斌

中國市場是差異性非常大的一個市場。

中心城市平板產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了非常大的份額，在60％以上，但是在農(nóng)村市場平板產(chǎn)品的比例還非常非常的小，也就是說市場的培育以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代，在不同的市場是不同的。

作為創(chuàng)維來講，會針對不同的市場采取不同的策略，在中心城市重點推廣普及平板產(chǎn)品，在一些二級市場應(yīng)該說在導(dǎo)入平板產(chǎn)品，但是在廣大的農(nóng)村市場應(yīng)該說還是高端的產(chǎn)品的宣傳期。

因此我們會按照這么一個市場特性去確定我們的市場策略和我們的資源配置。同時我們看到中國的城市市場最近幾年的增長率是非常低的，有些地方甚至還出現(xiàn)負(fù)增長，但是推動中國彩電市場主要動力來源于三四級市場，尤其是國家在解決“三農(nóng)”問題和新農(nóng)村運動這么一個大背景下，三級市場將大有可為。

事實上，2005年家電企業(yè)做平板產(chǎn)品的都沒有賺到錢，有的可能還賠錢。原因是：平板產(chǎn)品和傳統(tǒng)的產(chǎn)品特性完全是不同的。第一，電視產(chǎn)業(yè)更IT化，摩爾定義會在我們這個產(chǎn)業(yè)起作用，就是它的更新?lián)Q代非?？?，成本下降很快；第二，平板產(chǎn)品會逐漸的更多相標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展；第三，由于前兩者決定了會有更多的企業(yè)加入到這個產(chǎn)業(yè)里面來，因此在平板產(chǎn)品的經(jīng)營方面就在考驗各個企業(yè)的應(yīng)變能力。如果在物流或者供應(yīng)鏈方面的管理不到位的話，你很難在平板上賺到錢。

談判的時間太長

文/周云杰

中國家電業(yè)要成為世界級的品牌，還要走很長的路。

從企業(yè)來講，無論你是制造業(yè)的國際化還是流通業(yè)的國際化必須要有國際品牌競爭能力，不僅僅體現(xiàn)在質(zhì)量、成本，還有交貨能力。國際企業(yè)在中國的發(fā)展，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的人才，我相信這些人才對于整個中國家電行業(yè)的發(fā)展起到了一個促進(jìn)作用。

在產(chǎn)業(yè)化升級的過程中，我們依然面臨很多現(xiàn)實的問題。雖然目前家電市場終端價格相對平穩(wěn)，但是原材料價格卻在上升，這對于制造業(yè)形成了很大壓力。如果你不能拿出高附加值的產(chǎn)品，就不會讓消費者滿意。消費者不滿意的話，無論是制造業(yè)和流通業(yè)，談得再多都創(chuàng)造不出新價值，消費者不會購買你的產(chǎn)品。

現(xiàn)在中國的連鎖店開得很多，但是單店的競爭力并沒有提高。還有退貨的問題、不良品的問題，這些問題工廠要去解決，但是如果不能減少不良品，壓縮商務(wù)環(huán)節(jié)，無論誰去承擔(dān)都是困難的。

我們現(xiàn)在做的很多工作不是在做營銷，而是在做商務(wù)的交易，談判的時間太長，浪費了許多精力。如果更加開放，更加互動，我們會大大降低成本，會提高我們運營效率，也會解決好市場的問題。

這個游戲規(guī)則不合理

文/陳曉

作為連鎖企業(yè)來講，我始終認(rèn)為市場是我們和供應(yīng)商共同面對的市場，共同去滿足消費者，肩并肩作戰(zhàn)。

實際上，我們企業(yè)是把消費者和供應(yīng)商已經(jīng)慢慢放在一個位置上了，我認(rèn)為我們在為消費者服務(wù)的同時，也是為供應(yīng)商提供服務(wù)。

問題是這一段時間以來，不管是媒體也好、業(yè)內(nèi)也好、理論界也好，都認(rèn)為渠道和供應(yīng)商之間有很多矛盾，甚至好像是天然的敵人。但實際情況不是如此，我認(rèn)為很多東西都是歷史形成的。在國外，同行之間也有矛盾，但他們的商業(yè)毛利要比我們高很多。即使是在計劃經(jīng)濟(jì)年代，我們家電的商業(yè)零售毛利還是7％，但是到了今天，我們商業(yè)的毛利率卻越來越低。

原因在哪里？并不是說我們商業(yè)零售企業(yè)把大量的毛利變成了利潤，但是這種現(xiàn)象的存在就值得探討。前幾年，我們制造業(yè)在品牌競爭過程之中形成的某些習(xí)慣比如價格戰(zhàn)現(xiàn)象就值得注意。

今天有一個話題始終很敏感，就是價格的話語權(quán)上以誰為主，誰能夠決定價格？

我們始終認(rèn)為價格的話語權(quán)并不在零售企業(yè)，而始終在制造業(yè)。因為商品的零售價格是制造業(yè)制定的，執(zhí)行這些價格的人員是制造業(yè)委派在我們商場內(nèi)的銷售人員，也就是說商品價格最終的制定和執(zhí)行是在制造業(yè)。當(dāng)然我們零售企業(yè)之間有價格戰(zhàn)，制造企業(yè)之間有價格戰(zhàn)，但最后價格戰(zhàn)產(chǎn)生的后果顯然由制造業(yè)在承擔(dān)。

假如說我們采購的商品不能適銷對路，不能很好的銷售，或者是滯銷，我們會找供應(yīng)商要求退貨，要求補差價，這樣一個很沉重的負(fù)擔(dān)交給供應(yīng)商，而供應(yīng)商也樂意接受。因為剛才講到終端的控制力，實際上我們零售企業(yè)并沒有完全控制終端，而更多是制造企業(yè)在終端控制我們的銷售行為。這樣一個控制和被控制造成我們在采購商品的過程之中，我們并沒有把商品銷售的責(zé)任主體采購回來，由于銷售商品的責(zé)任主體沒有轉(zhuǎn)移到我們零售企業(yè)，那么我們零售企業(yè)實際上本來也就不應(yīng)該去承擔(dān)風(fēng)險和問題。

假如說我們要承擔(dān)這些風(fēng)險和問題，那么那一天，也就是說我們和國外的同行接軌了，我們的商品商業(yè)毛利率就不應(yīng)該是現(xiàn)在這種狀態(tài)，而應(yīng)該是20％、30％、40％，甚至50％，而現(xiàn)在我們商業(yè)毛利率實際上經(jīng)常出現(xiàn)個位數(shù)。所以我們沒有條件也沒有能力來承擔(dān)在商品銷售過程中間由于市場因素造成的價格變化而給企業(yè)帶來的壓力。

假如說我們能夠把游戲規(guī)則進(jìn)行修整，當(dāng)然這不會遙遠(yuǎn)，因為我們所有參與者都已經(jīng)意識到這個游戲規(guī)則不合理，這是我們中國家電零售企業(yè)在成長發(fā)展過程當(dāng)中，流通業(yè)、制造業(yè)共同創(chuàng)造的原有的商業(yè)模式，中國特色的家電商業(yè)模式，這種模式隨著時間的推移必然會改善，我相信未來一定會有一個比較合理的結(jié)果出現(xiàn)。

隨著競爭的不斷深入，有一個事實一定會存在，那也就是說企業(yè)的規(guī)模會走向集合，會越來越大，小企業(yè)會逐漸退出。

制造業(yè)也好，流通企業(yè)也好，這是一個必然的規(guī)律。同時我們也感到很慶幸，或者說我們有機會。剛才前面提到一些數(shù)字，今天在中國實際上很多行業(yè)都已經(jīng)有跨國公司進(jìn)入，而我們家電流通行業(yè)到今天為止我們只有海外資本而沒有跨國企業(yè)進(jìn)入這個行業(yè)，當(dāng)然這個行業(yè)比較特殊，在一些發(fā)達(dá)地區(qū)像美國、日本、歐洲也都是本土化的企業(yè)為主導(dǎo)，今天我們中國的家電流通業(yè)實際上已經(jīng)完成了這一步，我們中國的企業(yè)在主導(dǎo)這個市場。

憑著我們的勤奮，憑著我們的努力，我想隨著市場進(jìn)一步整合，企業(yè)形成規(guī)模以后，走出國門也是必然的。