曹　龍

公司已構(gòu)建起圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、市場導(dǎo)向、質(zhì)量品牌、產(chǎn)品成本以及競爭力對標(biāo)為主要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系，公司職代會把“全面完成年度預(yù)算目標(biāo)”列為今年的主要奮斗目標(biāo)。各單位應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)上下同欲，落實(shí)預(yù)算管理，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

一、對全面預(yù)算管理再認(rèn)識

(一)全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，它作為發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理的先進(jìn)方法已在我國許多先進(jìn)企業(yè)應(yīng)用推廣，并取得顯著效果。全面預(yù)算是以貨幣形式反映未來某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說明。它是實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。

(二)全面預(yù)算管理是數(shù)字化經(jīng)營管理，是對企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化表現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有效途徑。

(三)全面預(yù)算管理體系是責(zé)任體系。是細(xì)化企業(yè)管理，明確管理責(zé)任，強(qiáng)化過程調(diào)控，合理整合企業(yè)資源的有效方法。它為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于各部門實(shí)施量化考核和管理。

(四)全面預(yù)算管理涵蓋了整個生產(chǎn)經(jīng)營管理，是對企業(yè)物流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行綜合反映和重新組合的指標(biāo)體系，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略保障體系，是一個可運(yùn)行可操作的管理控制體系。

二、目前全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)部分單位缺乏對全面預(yù)算或預(yù)算目標(biāo)的了解，員工對分解指標(biāo)不完全接受。預(yù)算考評管理機(jī)制不健全，工作缺乏主動性。

(二)部分單位尚未建立預(yù)算管理機(jī)制，或雖有機(jī)制但實(shí)際運(yùn)行中并不規(guī)范，個別單位預(yù)算機(jī)制形同虛設(shè)。

(三)預(yù)算目標(biāo)分解走形，分解指標(biāo)和公司目標(biāo)不統(tǒng)一，造成指標(biāo)的錯位現(xiàn)象，在單位部門之間產(chǎn)生執(zhí)行阻力和內(nèi)耗，造成了管理效率的降低。

(四)存在虛假預(yù)算或預(yù)算寬余現(xiàn)象，下級單位盡量擴(kuò)大對本單位有利的指標(biāo)，形成預(yù)算寬余現(xiàn)象。

三、如何推進(jìn)全面預(yù)算管理

(一)將人本管理思想貫穿于全面預(yù)算管理始終

預(yù)算指標(biāo)是靠員工編制和執(zhí)行的，目標(biāo)是靠員工奮斗而實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算需要得到員工的認(rèn)可。因此必須把人本管理思想貫穿干預(yù)算管理始終，樹立以人作為企業(yè)的基礎(chǔ)，人是企業(yè)最寶貴的資源，人是企業(yè)的根本的理念。

在預(yù)算管理過程中努力營造人本管理的企業(yè)文化，讓全體職工樹立一種共同的理念：為實(shí)現(xiàn)總體預(yù)算目標(biāo)而努力奮斗。實(shí)踐證明，沒有全體職工的充分參與，就不可能貫徹好全面預(yù)算。我們主張參與式預(yù)算，要讓每個員工體會到自己是企業(yè)的主人，感覺到他在全面預(yù)算管理中的地位和作用，發(fā)揮每個員工自身工作的積極主動性，使指標(biāo)分解科學(xué)化，提高預(yù)算管理效率和效果。公司編制預(yù)算程序，采用“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”形式，體現(xiàn)了人本管理思想。

(二)建立以財(cái)務(wù)部門為中心的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)部門是單位的綜合管理部門，為預(yù)算管理提供專業(yè)性建議和支持，預(yù)算控制和管理是財(cái)務(wù)部門的主要職能。為保證公司全面預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實(shí)施，各單位應(yīng)建立以財(cái)務(wù)部門為主、其他職能科室參加的預(yù)算管理控制機(jī)構(gòu)，主要職能是按總公司的年度預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求，編制和落實(shí)各單位的分級預(yù)算。推進(jìn)完善本單位全面預(yù)算的制度體系、指標(biāo)體系和責(zé)任體系，從而形成全公司的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

(三)建立分級預(yù)算指標(biāo)體系，預(yù)算目標(biāo)上下貫通、責(zé)任到人

編制預(yù)算過程就是明確責(zé)任的過程，也是預(yù)算目標(biāo)分解的過程，如何能保證各級預(yù)算目標(biāo)和公司總目標(biāo)上下貫通是預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵所在。各單位預(yù)算機(jī)構(gòu)應(yīng)依據(jù)公司預(yù)算指標(biāo)層層落實(shí)，分解到人頭，實(shí)現(xiàn)全員全方位全過程的預(yù)算管理。

1．在本單位構(gòu)建以成本利潤為基礎(chǔ)，質(zhì)量、競爭力對標(biāo)和安全運(yùn)營為重點(diǎn)的全面預(yù)算指標(biāo)體系，設(shè)立廠級各項(xiàng)預(yù)算控制目標(biāo)。

2．把廠級預(yù)算目標(biāo)分解到各科室或工段，以各職能科室為單位設(shè)立費(fèi)用控制中心，各科室以其主管的費(fèi)用項(xiàng)目作為費(fèi)用中心控制內(nèi)容；在各工段建立成本控制中心，分清工段和科室的職責(zé)。根據(jù)公司下達(dá)的全面預(yù)算指標(biāo)，采取比上年度實(shí)際，比歷史先進(jìn)水平，并結(jié)合當(dāng)年生產(chǎn)情況，制訂各費(fèi)用中心和成本中心的預(yù)算控制指標(biāo)。將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)按各工段和科室制作“預(yù)算指標(biāo)控制卡片”，下發(fā)各科室工段對照執(zhí)行。

在分解質(zhì)量、安全、環(huán)保、競爭力對標(biāo)等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)時，要從各科室的關(guān)鍵職能入手，確認(rèn)這些指標(biāo)是相應(yīng)部門或工段關(guān)鍵職能，是該科室可以直接控制的。并依此確定該科室的關(guān)鍵業(yè)績考核目標(biāo)。

有的指標(biāo)需要兩個甚至多個工段共同努力才能完成的，就需要分解到各相關(guān)工段，確定各工段在此項(xiàng)工作中承擔(dān)什么責(zé)任，根據(jù)各工段職能側(cè)重點(diǎn)，確定分配權(quán)重。

3．將科室指標(biāo)分解到崗位或人員?？剖抑鞴芤獮檎麄€科室的績效負(fù)責(zé)。目標(biāo)分解的過程就是壓力傳遞的過程，主管需要根據(jù)每個崗位說明書中職責(zé)確定誰與這些指標(biāo)有關(guān)，他們承擔(dān)比例是多少。例如：質(zhì)量專管員、能源專管員、環(huán)保專管員應(yīng)將其相關(guān)的質(zhì)量指標(biāo)、能源指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)等作為其個人的主要業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。

同時每個崗位指標(biāo)是科室、工段目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和延伸，指標(biāo)分解時必須把握是該人員能夠控制的范圍，同時要把實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)指標(biāo)的細(xì)化、配套措施都找出來，這樣下級工作才能夠有效支撐上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算目標(biāo)的制定和分解，需要大量的溝通和信息分享，包括橫向部門溝通、縱向部門溝通、領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，才能做到指標(biāo)分解科學(xué)化并得到員工普遍認(rèn)同支持。

(四)建立備件材料預(yù)算管理制度，降低無效占用

在二級單位實(shí)行備品備件零庫存管理后，雖然取消了備件材料庫，部分單位在車間工段仍然存在大量的積壓物資，存在賬外庫存或無效庫存現(xiàn)象。究其原因是缺乏備品備件預(yù)算控制體系。因此各單位應(yīng)對材料備件使用實(shí)行預(yù)算控制，對備品備件的領(lǐng)用按PDCA的管理程序?qū)嵭小敖慌f領(lǐng)新”，即在編制備件使用預(yù)算時，對設(shè)備現(xiàn)狀、現(xiàn)存?zhèn)浼褂脿顩r和需求情況進(jìn)行描述，經(jīng)專業(yè)部門確認(rèn)后才能列入預(yù)算辦理。同時要定期對備件使用情況和備件領(lǐng)用預(yù)算進(jìn)行跟蹤檢查和總結(jié)考核。

(五)硬化預(yù)算約束機(jī)制，強(qiáng)化考核控制管理

全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)就是控制，預(yù)算指標(biāo)分解發(fā)布后，需要對企業(yè)全面預(yù)算制定的各項(xiàng)指標(biāo)和預(yù)算措施不折不扣的執(zhí)行，預(yù)算管理的重點(diǎn)就是可控費(fèi)用，單位的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)行為都要納入預(yù)算管理，無預(yù)算或超預(yù)算費(fèi)用不能辦理。

1．對各單位生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施全過程預(yù)算控制，在各單位建立有效可行的預(yù)算分析和預(yù)警機(jī)制，實(shí)施預(yù)測分析和財(cái)務(wù)預(yù)警報告。

按期編制預(yù)算執(zhí)行情況信息，對當(dāng)期預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，指出存在的問題和下一期的預(yù)測和對策。財(cái)務(wù)預(yù)警制度主要包括兩個方面：一是對各費(fèi)用中心進(jìn)行管理控制，某項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生達(dá)到同期預(yù)算80％時對其主管進(jìn)行提示，達(dá)到90％時進(jìn)行警告，達(dá)到100％時，停止預(yù)算執(zhí)行，納入例外管理；二是當(dāng)公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生變化，對單位目標(biāo)利潤產(chǎn)生重大影響時，需對有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)營情況和相關(guān)因素進(jìn)行分析，提出財(cái)務(wù)專題報告，并采取相應(yīng)措施，以確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2．考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線，是保證預(yù)算管理落實(shí)到位的有效措施。

實(shí)行預(yù)算考評和薪酬收入的對接，根據(jù)各科室工段的預(yù)算考評得分情況，決定各科室工段的業(yè)績系數(shù)，以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)確定崗薪基數(shù)。公司部分單位把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與職工薪酬掛鉤后，調(diào)動了全員參與預(yù)算管理的積極性，收到良好效果。

總之，各單位應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對全面預(yù)算管理認(rèn)識，樹立人本管理思想，建立預(yù)算責(zé)任體系，強(qiáng)化預(yù)算考核機(jī)制，認(rèn)真落實(shí)和推進(jìn)全面預(yù)算，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。