曾祥文

理解科特勒的品牌觀

科特勒主張“全方位營銷”；所以，科特勒是作為“全方位營銷”的武器、從“全部利益相關者價值整合”的角度定義“品牌”的：“品牌是企業(yè)（提供物）為利益相關者創(chuàng)造的價值的指示器”。

科特勒以一張實用性極強的表格，勾勒了以“全方位營銷”為目的的企業(yè)品牌與“利益相關者”的關系。

針對國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)實，結合我們自己的實踐，我們對該表格做了一些修改，見圖1。

這張“武林寶圖”說明：

品牌是對“核心服務對象”的、對服務對象有價值、自己也能從中獲得價值的“承諾”。

它不是僅僅針對消費者的，甚至可以說它主要不是僅僅針對消費者的。因為，對企業(yè)有價值的絕不僅僅是消費者?？铺乩帐恰胺聪驙I銷”和“全方位營銷”的發(fā)明者，科特勒品牌的定位是給所有利益相關者創(chuàng)造價值。

品牌必須體現(xiàn)政府主管部門、執(zhí)法部門、社會裁判機構、社會輿論等的利益。品牌就是浮出水面，公開接受管理。品牌最早就是為便于統(tǒng)治者的管理而生的，如中國遠古社會里陶器工人在制作的貢品上打上自己的符號，中國商周貴族、英國皇室成員都在國王賜給自己的兵器、禮器上刻上家族的徽標，都是便于管理。

品牌應該是對借款或投資人、供應商、廣告公司、咨詢服務公司等的承諾的指示器。之所以我們更愿意借款給強勢品牌、購買強勢品牌的股票，而不愿意借款給陌生品牌、購買陌生品牌的股票，就是強勢品牌意味著償還與分紅的承諾與能力。

品牌應該是對員工、對人才的承諾的“指示器”。強勢品牌意味著前途與待遇，這就是品牌形象、品牌承諾；進入強勢品牌企業(yè)工作時，我們可以因為遠期利益而犧牲短期利益，進入非強勢品牌企業(yè)則處處小心保護自己，就是因為，品牌代表了對人才的承諾的可靠性。

當然，品牌更應該是對經(jīng)銷商與終端的承諾的“指示器”。經(jīng)銷商之所以容忍強勢品牌企業(yè)的低價差，終端之所以往往不收強勢品牌企業(yè)的進場費，當然是認為為強勢品牌服務意味著某種保障、某種面子。

所以，品牌最終是一個“互相發(fā)現(xiàn)價值、互相承諾、互相組成價值網(wǎng)絡的企業(yè)或個人或其他組織的價值組合”的樞紐。

當然，品牌也是以我們每個成員的核心能力與能力發(fā)展方向為基礎。因為，誠信不僅是道德問題，誠信還得以能力為基礎。每個承諾的背后，都是核心能力，及核心能力支配的提供物、企業(yè)架構、運營體系、營銷模式。

定位是“區(qū)隔”還是“資源號召”？

特勞特主張，“今天的消費者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導地位?！币擅畹卦谙M者頭腦中搶占一個有利地位，“爭奪心智資源”。

特勞特的部分追隨者則公開四處批評科特勒的理論，強調(diào)定位要“精準”，要“把滿頭頭發(fā)拔得只剩下一根”，要“有穿透力”。

“科特勒”派主張定位服從于“資源戰(zhàn)略”、“價值戰(zhàn)略”：要依據(jù)“行業(yè)成功關鍵因素”確定各項資源的權重，以“有利于提升對關鍵成員，對社會資源的號召力、對關鍵因素的整合力”為原則來確定品牌定位。依據(jù)品牌定位來規(guī)劃自己的核心能力、選擇營銷模式；品牌的“價值承諾”要有利于所有“利益相關者”相互創(chuàng)造價值，有利于盡可能多的社會閑置資源充分發(fā)揮作用。在我們眼里，沒有絕對的“競爭者”：當競爭對手手中的資源，我們有可能幫助它實現(xiàn)“邊際效益最大化”時，我們就能與“競爭對手”共贏。所以，當定位足以整合到足夠的社會資源（廣義的渠道資源）時，即使產(chǎn)品的差異化不足，即使同其他產(chǎn)品沒有區(qū)隔，也能取得成功；在我們眼里，品牌要當作“爭奪社會資源”的工具來制造。

近年來，我們先后與某“特勞特”派顧問公司同時服務于一家食品企業(yè)，使“特勞特”與“科特勒”的區(qū)別有了一次難得的直接對比的機會。

該食品企業(yè)的優(yōu)勢是能夠在極少使用甚至不使用食品添加劑的情況下保證質(zhì)量?！疤貏谔亍苯o出的定位是“在行業(yè)中占據(jù)“不含防腐劑等添加劑”小類中的第一位置”。也就是類似金威啤酒的“不含甲醛”的定位。由于定位直接得罪全行業(yè)（也正如金威啤酒當年直接得罪全行業(yè)），媒體至少不會主動配合，企業(yè)每傳播一次都得拼費用；由于該定位帶有強烈的“競爭性定位”色彩，它在終端遭到行業(yè)所有企業(yè)的“重點對待”；由于消費者“麻木”，“不含防腐劑等添加劑”難以動人。結果客戶步入一個充滿敵意的江湖，投入巨額增加、投入無效率提高、銷售反而下滑，被迫“解聘”了這家以“特勞特”為標志物的顧問公司。

而在我們的“試驗基地”又是另外的景象。我們認為，該食品企業(yè)的價值點“減少使用甚至不使用食品添加劑”，可以作為企業(yè)為各個利益相關者創(chuàng)造的價值的指示器，可以得到所有“利益相關者”的支持。由于符合國家產(chǎn)業(yè)政策導向，我們整合到了當?shù)厥称穮f(xié)會、政策專家、技術專家的資源，初步形成了對中小經(jīng)銷商、中小零售終端的號召力；由于“減少使用甚至不使用食品添加劑”對許多特殊人群有吸引力，我們與各個大賣場協(xié)作，結合季節(jié)、節(jié)日等因素，不斷推出“主題促銷”活動，不僅減少試驗地區(qū)的“進場費”等不必要的開支，還由于幫助合作的大賣場積聚人氣、提升大賣場的品牌形象，而得到特殊“照顧”。與競爭品牌的經(jīng)銷商，也展開互利互惠的、臨時性的“項目合作”；客戶走進“四海之內(nèi)皆兄弟”的江湖，“渠道戰(zhàn)略大同盟”初步成型，投入減少，渠道信心反而提高，產(chǎn)品也很快成為當?shù)亍暗谝黄放啤薄?/p>

由于業(yè)績對比清晰，客戶企業(yè)最終把整個項目都交給了我們。

借助于上個世紀30年代共產(chǎn)黨人在“戰(zhàn)略定位”（誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？）的探索中毛澤東思想與王明一派的分歧，可以再次生動地看出我們的品牌定位方法與目前流行的、“特勞特”式的、強調(diào)“為產(chǎn)品在消費者的心中找出一個位置”定位方法的區(qū)別。

王明一派倡導的“工人階級的先鋒隊組織”的定位，雖然既精、又準、又“最革命”，雖然最符合特勞特的“定位要做到與眾不同”的要求，其實是個最差的定位，因為當時“工人階級的代表”這個定位所能整合到的資源實在太少：既整合不到錢，又整合不到兵。南昌起義，全國響應者寡，革命幾乎夭折。

毛澤東同志把共產(chǎn)黨的定位調(diào)整為“廣大勞苦大眾的救星”，以“打土豪、分田地”為價值主張，主要在農(nóng)民（更廣闊的目標消費者）的心智中占據(jù)了“第一”的位置，“打土豪”部分地解決了軍費問題，“分田地”則部分地解決了兵員問題，整合到的資源豐富多了，才有了一系列的紅色根據(jù)地。

但毛澤東后來又發(fā)現(xiàn)了更有價值的定位：“抗日領袖”、統(tǒng)一戰(zhàn)線領袖”的品牌戰(zhàn)略定位，輔之以放手發(fā)動群眾、調(diào)動一切積極因素、人民戰(zhàn)爭等方針。

這個新定位，不僅能整合“農(nóng)民”，還能整和到散兵游勇、綠林豪杰，還能整合到國民黨中的親美派、親歐派及一些進步人士。

第五次反圍剿的失敗固然有戰(zhàn)術層面的原因（如“拒敵于國門之外”的蠻干），但更根本的原因是戰(zhàn)略定位；“打土豪、分田地”還是屬于“競爭性定位”，所能吸引的資源還是太少，所要打擊的對手還是過于強大；連續(xù)四次反圍剿勝利所獲得的實際利益（土地、兵員等）的增長還慢于同時期蔣介石的資源增長（蔣介石在此期間埋葬了北洋軍閥政府，勢力擴張到東北、大西南、大西北，取得了“中國政府代表”的定位，有了號召到全國資源的可能性）；整合農(nóng)民資源需要的武器、軍官等資源也越來越不是根據(jù)地所能大量提供的。

就是說，即使第五次反圍剿勝利，根據(jù)地的軍事力量、政治影響力也不可能超過蔣介石；不跳出“工農(nóng)利益的象征”這個定位、不去爭取“民族解放的希望”這一新的品牌定位，“星星之火”就未必可以成其“燎原之勢”；

“王明”派貌似“邏輯嚴密”，在實際工作中也確實成功地在無產(chǎn)者心中取得了“第一”的位置，但他們不懂得“價值評估”，分不清當時各種社會政治資源、經(jīng)濟資源、軍事資源、人力資源的“相對權重”，最終給革命造成了損失。

而毛澤東派則實事求是，通過“階級分析”（“價值評估”），提出了作為“民族解放的希望”來整合資源的新主張，終于指導革命取得了成功。

營銷中品牌定位的道理也是這樣的。

特勞特的定位是“競爭性定位”，“十步殺一人、千里不留行”，四面荊棘地去決斗；科特勒則把品牌的作用看得更透：品牌只是手段，只是整合資源的手段；品牌定位不是追求“精準”，而是基于對各種資源的“價值評估”后、追求最佳的“對不同價值的資源的分別的號召力”。運用科特勒法定位后的品牌，就成為了“全方位營銷”的旗幟。

新中國的成長歷史已經(jīng)證明：毛澤東思想對中國革命特別重要；今天的營銷實戰(zhàn)也證明，針對中國市場，科特勒的學說與方法顯得特別有效：東方社會講“面子”，或者說虛榮心、攀比心較強，人們很容易背叛他自己的本應受收入、職業(yè)、階層等決定的在細分市場中的位置，而去“跟風”更高或更時尚位置的消費。如，VCD、彩電出現(xiàn)時，在歐美的意義是：滿足一定的“細分市場”的、新的定位的產(chǎn)品：使用VCD、彩電的至今只是一部分人，仍然有大量人群繼續(xù)使用錄像機或黑白電視。而在中國的意義是：VCD、彩電比錄像機或黑白電視更時髦、更便利、更便宜、效果更好；正是這些被特勞特判了死刑的定位法成就了時髦產(chǎn)品的市場。因為在中國，一個產(chǎn)品一旦成為“更優(yōu)越”，所有階層的人都會追捧，砸鍋賣鐵也要跟上消費潮流，沒有人“自甘落伍”。

在這種營銷環(huán)境里，定位的“整合資源價值”更加比“市場區(qū)隔”重要。

營銷形勢呼喚：回到科特勒

新的營銷形勢，正在強烈要求我們“回到科特勒”。

科特勒指出：中國幾乎所有企業(yè)，都是與渠道對立的、互相算計的。多數(shù)中國企業(yè)，由于品牌定位不顧及品牌的渠道號召力的因素，甚至以“算計渠道成員”為出發(fā)點來塑造品牌，導致與渠道對立。

2004年在中國歷史上將是劃時代的。

新的領導人執(zhí)政，政府職能轉換，“科學發(fā)展觀”代替了盲目發(fā)展觀，要求企業(yè)必須開始注重與社會整體利益（如環(huán)境保護、反對社會資源掠奪性使用等）的協(xié)調(diào)；“保護弱勢群體、社會協(xié)調(diào)發(fā)展”代替了“不擇手段的先富起來”，“知假買假索賠”也合法化，要求企業(yè)必須開始注重與員工利益、消費者利益等的協(xié)調(diào)等。

一批老企業(yè)由于習慣于盯住競爭者開展惡性競爭，塑造品牌的目的只是算計渠道、算計員工、算計供應商、算計媒體（所謂“炒作”）；由于長期不顧競爭者和其他利益相關者的“發(fā)展”，由于由來已久、“習慣成自然”地欺騙股東、欺騙消費者、欺騙供應商的行為，正陸續(xù)受到制裁，如中國人壽在美國受罰、創(chuàng)維在香港受罰、中海油在新加坡受罰、999被有關部門處罰。還有一大批企業(yè)由于不顧員工利益、而被國外人權機構指斥為“血汗工廠”，遭遇“反傾銷”制裁等。隨著改革的深入、與國際的不斷接軌，還將有更多企業(yè)不斷“出事”、被迫推出市場。這就意味著市場將出現(xiàn)大量的空白、前所未有的商機。

科特勒理論是抓住這些商機的最佳工具。

如果我們能“回到科特勒”，以品牌為對各方利益承諾的“指示器”，作為整合資源的武器而開展“十面營銷”，取信于所有“利益相關者”，我們就非常容易取得成功。

下面一首小詩，是我們對科特勒的理解，也是我們幾年來幫助所有弱小企業(yè)迅速成長、屢試不爽的“密訣”：

凝聚有限能量，整合無窮資源，

創(chuàng)造渠道價值，編織無限輝煌。