黃春景

近年來，國產(chǎn)軟飲料在其產(chǎn)銷量迅猛增長的同時(shí)，品種也日趨多樣化，以前較單一的碳酸型軟飲料已發(fā)展成現(xiàn)在的包括碳酸飲料、果汁及果汁飲料、蔬菜汁及蔬菜汁飲料、瓶裝飲用水、運(yùn)動(dòng)飲料、奶品、乳酸飲料、茶飲料等在內(nèi)的多個(gè)類別。據(jù)預(yù)測，我國的軟飲料產(chǎn)量預(yù)計(jì)2005年將會(huì)達(dá)到2260萬噸。碳酸型飲料為其中的最大塊，但天然的、營養(yǎng)好的、具有保健效果和較好口味的健康型新興飲料將會(huì)迅速發(fā)展為飲料消費(fèi)市場的主流。

機(jī)遇同時(shí)意味著挑戰(zhàn)，我國的飲料企業(yè)整體水平不高，產(chǎn)品檔次、口味適應(yīng)性、質(zhì)量穩(wěn)定性、經(jīng)營管理水平等等都亟待提高，在目前還沒有品牌真正打入國際市場的背景下，國內(nèi)軟飲料品牌要與可口可樂、百事可樂、雀巢、統(tǒng)一等巨頭的碰撞中贏得生存和發(fā)展的空間，仍有很大的差距。對此，有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，本土軟飲料業(yè)過分強(qiáng)調(diào)渠道制勝，而忽視了品牌建設(shè)，是其遭遇品牌困境的癥結(jié)所在。也有人認(rèn)為，本土軟飲料企業(yè)已經(jīng)加大品牌建設(shè)力度，他們在創(chuàng)造一種新的需求、建立一個(gè)新的品牌時(shí)也都砸了大量的資金，他們并不是不愿意為品牌買單，只是沒有找到更好的買單方法。

2005，是關(guān)鍵的一年，身為本土軟飲料品牌，在此基礎(chǔ)上將怎樣去實(shí)現(xiàn)新的突破？記者在此提出若干品牌策略，希望能對國內(nèi)軟飲料企業(yè)有所參考有所啟發(fā)。

用形象定位引領(lǐng)品牌發(fā)展方向

要成功打造一個(gè)品牌，務(wù)必做好品牌形象定位。顧客之所以選擇某個(gè)品牌，是因?yàn)樗男蜗蠖ㄎ环狭讼M(fèi)者的初衷。譬如，消費(fèi)者喝可口可樂，是因?yàn)樗麄兛柿瞬藕瓤蓸?；年輕人喜歡喝百事可樂，是因?yàn)榘偈驴蓸反碇昵嗳说目蓸罚挥腥讼矚g喝七喜，是因?yàn)槠呦泊淼牟皇强蓸范菣幟势?。一個(gè)產(chǎn)品在沒有成就品牌的前期，一下子很難獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，除非知名品牌缺席，它才能有更好的生存空間。

可口可樂代表可樂，星巴克代表咖啡，紅牛代表功能飲料，蒙?！翱癖肌笔菫榱舜砼Ｄ?。創(chuàng)建品牌第一步，要選擇一個(gè)有前景的形象定位，才有可能將產(chǎn)品做成知名品牌。比如，匯源代表著100%果汁，果汁先生可以代表高濃度果汁，鮮橙多可以代表低濃度果汁，而酷兒可以代表低濃度兒童果汁，爆果汽代表低濃度加汽果汁，農(nóng)夫果園代表混合果汁，牽手代表果蔬汁，椰樹代表椰汁，這些品牌無疑已走先一步，都選擇了一個(gè)明確的產(chǎn)品形象定位，為建立品牌方向奠定了基礎(chǔ)。

綜觀時(shí)下的某些品牌，由于涵蓋的內(nèi)容太多太雜，注定不會(huì)有太大的成功。例如第5季囊括汽水、果汁、茶和水，單汽水又包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋多種口味，由此而見，即使為打造第5季品牌投入再大的資源，也難獲得消費(fèi)者青睞。當(dāng)人們要喝飲料時(shí)，首先想到的是品類，可樂、檸檬汽水或橙味汽水，然后它選擇了可口可樂、七喜和美年達(dá)。消費(fèi)者不會(huì)口渴首先想到第5季這個(gè)品牌，然后再看看它有哪些品類可以選擇。娃哈哈品牌旗下什么都有，但它更多地只代表飲用水，茶、果汁、加汽果汁賣得并不好，水也正被農(nóng)夫山泉超過。品牌形象定位不明晰，囊括太多太雜的產(chǎn)品，難免會(huì)被具有鮮明個(gè)性的強(qiáng)勢品牌瓦解。所以，對于本土軟飲料品牌來說，找準(zhǔn)自身的形象定位，顯得尤其重要。

用特許經(jīng)營提升品牌市場價(jià)值

除了找準(zhǔn)品牌形象定位之外，特許經(jīng)營對品牌價(jià)值的增長功不可沒。特許經(jīng)營對品牌的擴(kuò)張往往是“四兩拔千斤”，遠(yuǎn)非常規(guī)的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細(xì)活”過程相比。但特許經(jīng)營通過統(tǒng)一品牌運(yùn)作和管理，積聚各方資源，能最大范圍地滿足消費(fèi)者的需求。在這方面，可口可樂的特許經(jīng)營無疑是本土軟飲料品牌值得學(xué)習(xí)和借鑒的一個(gè)范本?？煽诳蓸饭镜奶卦S裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個(gè)世界級的可口可樂“紅色世界”，達(dá)成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌，成就了該品牌的巨大市場價(jià)值。

可口可樂公司于二十世紀(jì)早期就已經(jīng)嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)，并依次建立全國性的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)。第二次世界大戰(zhàn)后，通過向全球各地區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L，并取得品牌的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。

在實(shí)施特許經(jīng)營策略前夕，可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途。后來，正是由于可口可樂以特許裝瓶理念為基礎(chǔ)，促使其全球化策略獲得了極大的成功。特許裝瓶系統(tǒng)的主要運(yùn)作模式是這樣運(yùn)作的，它首先通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，再由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展。

此外，可口可樂還通過設(shè)在各地的辦事處與當(dāng)?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時(shí)的市場信息，進(jìn)行品牌發(fā)展研究，進(jìn)行針對性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應(yīng)最快、成本最低的市場措施，為品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展尋找一條正確的道路。與此同時(shí)，可口可樂還聯(lián)合開展品牌宣傳推廣活動(dòng)，擴(kuò)大品牌影響力；共同調(diào)查市場，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，延伸品牌價(jià)值；與當(dāng)?shù)匮b瓶廠的市場、業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行品牌的銷售發(fā)展，擴(kuò)大銷售范圍、銷售品種和消費(fèi)者飲用量，從市場占有率和產(chǎn)品銷售量體現(xiàn)品牌價(jià)值；共同對品牌進(jìn)行監(jiān)控，通過專業(yè)調(diào)查公司、可口可樂公司市場調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對品牌發(fā)展進(jìn)行推進(jìn)、監(jiān)督。正是通過這一系列的前期品牌運(yùn)作，可口可樂品牌才逐步走上了穩(wěn)中求勝的道路。

特許經(jīng)營成就了許多國際知名品牌，它給許多企業(yè)提供了良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。可口可樂特許經(jīng)營這一成功經(jīng)驗(yàn)，對于我國本土軟飲料企業(yè)而言，無疑是值得仔細(xì)揣摩的教材。

用個(gè)性包裝詮釋品牌內(nèi)涵

品牌經(jīng)營離不開包裝，包裝向來被經(jīng)營者擺在重要的位置。但真正等到實(shí)施時(shí)，往往不自覺地走上一條傳統(tǒng)的思維定勢上，無非是外觀風(fēng)貌是否符合產(chǎn)品氣質(zhì)、屬性；或者色彩、布局是否精致，有檔次感；再或者是外型的特異，以加強(qiáng)貨架視覺效應(yīng)。個(gè)性包裝能否為產(chǎn)品帶來賣點(diǎn)？答案無疑是肯定的。

顧名思義，產(chǎn)品包裝包含產(chǎn)品的名稱，但取名字亦有科學(xué)，能貼近消費(fèi)者心理的好名稱定能打動(dòng)消費(fèi)者，原先軟飲料的名稱大多直接，以描述產(chǎn)品口味和形態(tài)質(zhì)感的居多。比如三得利公司推出的系列飲品在名稱上花費(fèi)了一翻功夫，“酷力水”原本只是普通的軟飲料，但怎一個(gè)“酷”字了得，配合動(dòng)力火車的動(dòng)感演繹，直入“新新人類”心靈，張揚(yáng)的個(gè)性畢露無余。推而廣之，PDA產(chǎn)品、移動(dòng)通信產(chǎn)品亦是如此宣傳，樂壞了“新新人類”和“飄一代”們。在此層面上，這些品牌無不通過包裝跟消費(fèi)者產(chǎn)生個(gè)性共鳴，成為帶動(dòng)品牌銷量的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

再有，“佳得樂”品牌所宣傳的機(jī)能型軟飲料在NBA廣受推崇，但在國內(nèi)，NBA迷們多是中學(xué)生，確切地說他們進(jìn)行運(yùn)動(dòng)的時(shí)間最久，那么也應(yīng)該是最可以消費(fèi)“佳得樂”的消費(fèi)群體了。然而，“佳得樂”的價(jià)位不僅高于普通碳酸型和可樂型飲料，且在個(gè)性包裝上沒有更好地迎合學(xué)生，從而導(dǎo)致學(xué)生這一消費(fèi)群體運(yùn)動(dòng)后的“我有，我可以”變成了“我無，我亦可以”，轉(zhuǎn)而購買其他飲料，一時(shí)間銷量大跌。而同屬機(jī)能型飲料的三得利公司的“維體”，與“佳得樂”同屬宣傳補(bǔ)充機(jī)能所需，但直截了當(dāng)?shù)摹熬S體”個(gè)性包裝，加之適中的價(jià)位以及清新的西柚型品味，使其很快深入運(yùn)動(dòng)一族的心靈?？梢?，人的消費(fèi)觀是一種復(fù)雜而微妙地進(jìn)行心理否定和確定的過程。不深入細(xì)致地了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)思維，就難以做到有針對性地配合外觀的個(gè)性包裝，就難以打入強(qiáng)手林立的飲料市場。

對于軟飲料品牌個(gè)性包裝，紅牛集團(tuán)品牌策劃管理部部長朱小明認(rèn)為，如果僅是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品包裝的模仿和品牌背書作用是不可取的。因?yàn)?，品牌和品質(zhì)都是需要實(shí)實(shí)在在打造出來的，只有這樣一個(gè)企業(yè)才能健康。對于品牌個(gè)性包裝，必須要有一個(gè)非常系統(tǒng)化的調(diào)查基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對市場進(jìn)行仔細(xì)觀察，才能專心做好自己的產(chǎn)品，這是突出產(chǎn)品核心競爭力的一個(gè)重點(diǎn)。金必德品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)首席顧問沈青則認(rèn)為，個(gè)性包裝由于文化取向的差異，兩性的購買動(dòng)機(jī)和購買行為也有所不同。將產(chǎn)品包裝細(xì)分為不同的系列，去迎合消費(fèi)者的需求，不僅給市場需求帶來差別，而且還讓企業(yè)通過這個(gè)賣點(diǎn)拉動(dòng)了銷售?！八睜I養(yǎng)素水之所以引發(fā)飲料市場波瀾，在于有個(gè)性化的品牌創(chuàng)意，打破了自古飲料男女不分的格局，讓名稱引導(dǎo)消費(fèi)?！八彼睗M足了現(xiàn)代都市男女不同的生理、心理需求，還利用時(shí)尚明快的產(chǎn)品包裝，大膽使用飄揚(yáng)的男性輪廓和柔美的女性輪廓，一下便抓住消費(fèi)者的心。

用品牌精神感化消費(fèi)者

品牌有了個(gè)性包裝，但這只是外在美，還需要附以品牌精神的內(nèi)在美，才能達(dá)成雙贏。 品牌精神不是從空而降，它是依附于一體的組織，從廣義上說，它隸屬于企業(yè)精神。消費(fèi)者購買的將不僅僅是品牌本身，還包括生產(chǎn)該產(chǎn)品的公司。當(dāng)一個(gè)品牌成為其目標(biāo)消費(fèi)群的品牌精神時(shí)，便達(dá)到了品牌的最高層次。品牌文化與品牌精神之間的轉(zhuǎn)換并不是固定的，但品牌精神是擴(kuò)展的、更加強(qiáng)大和穩(wěn)固的品牌文化。對于消費(fèi)者來說，具備品牌精神的產(chǎn)品是一種信仰，消費(fèi)者信賴它，并心甘情愿去嘗試該品牌精神所代表的同類產(chǎn)品中的其他品牌。

同樣，一個(gè)擁有豐富資源的大型公司內(nèi)也會(huì)自發(fā)地形成品牌精神。其中，可口可樂便是一個(gè)很好的例證。如果一定要為其對信仰者的重要性找出一些理由和證據(jù)的話，那么就可以用1985年百事可樂公司對其口味進(jìn)行神奇變換時(shí)該公司所做出的令人敬畏的行動(dòng)來證明。

可口可樂公司當(dāng)然已經(jīng)對這一新的口味進(jìn)行了品嘗和測試，但他們卻末能體味出：并不是一種類型的所有價(jià)值都能夠被“品嘗”出來，而它們中的大部分實(shí)際上只能夠被感受。在短短的幾個(gè)時(shí)間里，以“可口可樂”命名的原始滋味的可樂又重新回到了市場上，這種行為實(shí)際上并未改變其品牌精神。

由于可口可樂公司一直堅(jiān)持將其品牌精神不斷地進(jìn)行宣傳，它的地位越來越穩(wěn)固，每一天，都有新的“信仰者”加入到可口可樂的隊(duì)伍和事業(yè)之中，這些信仰者幫助可口可樂公司打敗了競爭對手并贏得了品牌文化戰(zhàn)爭的勝利。更重要的是，通過資助和溝通，可口可樂已經(jīng)成為全球青年文化的一個(gè)不可或缺的部分。

品牌就像人一樣，是一個(gè)活生生的載體，有其精神所在。品牌一旦有獨(dú)一無二的精神，競爭對手便無法效仿，其獨(dú)特性構(gòu)成了一個(gè)品牌最大化、最優(yōu)化的價(jià)值體系。從這一點(diǎn)來看，也是本土軟飲料品牌亟需逾越的一道關(guān)卡。