丁慶余

許多企業(yè)每隔四五年進行一次戰(zhàn)略方案調整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理層時常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被“架空”而束之高閣，并不能在企業(yè)的日常運作經營中得以執(zhí)行。行之有效的做法是，戰(zhàn)略方案制定中，企業(yè)應該注重制定過程的本身，而不是作為結果的文件，大量地通過面對面的講解溝通使員工了解公司戰(zhàn)略，以便今后通過將戰(zhàn)略緊密結合到日常運作經營中來推動戰(zhàn)略的“落地”執(zhí)行。平衡記分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ簡稱ＢＳＣ）就是在這樣制定戰(zhàn)略的過程中孕育出來了。

美國哈佛商學院卡普蘭教授發(fā)現了平衡記分卡，在認識到它的重要價值的同時，又做了學術上的深化，把它作為一項戰(zhàn)略實施工具。

平衡記分卡作為一種先進的管理工具已經在西方得到廣泛應用，失敗與成功的案例都有。盡管不少研究機構、管理咨詢公司已經掌握了它的全部技術，在我國企業(yè)運用也有四、五年的時間，但是國內企業(yè)還較少使用它。平衡記分卡的實質是將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃落實為具體的經營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制，這一方面要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面要求企業(yè)找到自己的關鍵性非財務指標，并加以體現。

平衡記分卡給企業(yè)帶來什么

平衡記分卡的概念其實很簡單，是一個增強企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務、客戶、業(yè)務流程和學習這四個對于任何企業(yè)來說都將是重要的方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考，作為一個戰(zhàn)略實施工具確保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理層所確定的經營戰(zhàn)略保持一致；幫助管理層對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理層在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內實行，通常會遇到更多的麻煩。

實際上平衡計分卡給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結合起來。具體的戰(zhàn)略行動計劃如何來做，如何分解到每個部門，每個人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關鍵要素，哪些是關鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結合起來，平衡計分卡還是一個比較好的工具。平衡計分卡往往不是不適合用，而是一定要用對。

一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈，適時采取相應對策和行動。

平衡計分卡，平衡新模式

平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經呈現的滯后于現實的指標，并沒有向企業(yè)管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的方面，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：①財務方面：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤以及風險戰(zhàn)略。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。②客戶方面：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。如客戶的滿意和忠誠程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上的客戶份額。③業(yè)務流程方面：使各種業(yè)務流程滿足客戶和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。要求企業(yè)創(chuàng)新產品和服務，以滿足乃至超越現有和未來目標客戶的需求。這些流程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值。④學習方面：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持企業(yè)變化、革新和成長的氣候。充分激活人才、系統和程序的現有能力和跨越突破性變革所必需的能力之間的巨大差距，從而投資于改進。

其間基本的相互邏輯關系是：企業(yè)在財務方面的財務指標要想達成，必然要使目標客戶滿意與忠誠，然而客戶為何會滿意與忠誠，因為企業(yè)擁有表現非常卓越的業(yè)務流程以支持與服務我們的內外部客戶，當然，所有的業(yè)務流程都是經由人（員工）在實際操作，員工的學習及管理信息系統的支持程度對業(yè)務流程的精到掌握有其必然的因果關系。如果在衡量過程中發(fā)現之間的因果關系不明顯，則可能預示著戰(zhàn)略制定或實施會存在一些問題。如此，企業(yè)在實施平衡計分卡時既可通過財務方面保留對短期績效的關切，同時又彰顯非財務方面以推動長期財務和競爭優(yōu)勢的價值實現。

平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新模式：平衡內外部利益相關者的需要，平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關系，平衡績效的滯后指標與超前指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。

隨著企業(yè)使用平衡記分卡進行管理，會進一步地發(fā)現：使用平衡記分卡的企業(yè)所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理使整個企業(yè)把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達到這種高度的戰(zhàn)略集中，企業(yè)制定綜合的、循序漸進的變革步驟。企業(yè)重新定義自己與客戶之間的關系、重新設計基本的運作經營過程，向自身的員工傳授新的技能，并且配置新的技術基礎設施等。一種新的企業(yè)文化也由此出現。這種新文化不以傳統的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，該管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，還創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于建立ＩＳＯ９０００質量體系或者申請什么企業(yè)管理獎項，因為它并沒有一套標準的操作程序。

平衡計分卡并非績效管理工具

平衡計分卡草創(chuàng)伊始，曾將非財務性指標納入績效評估管理的平衡設計之中。經歷十余年演進，如今平衡計分卡已然是個成熟的戰(zhàn)略管理工具。盡管目前有些企業(yè)已經在使用平衡計分卡，但卻似乎已經背離了本原。它們既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據短期的財務績效就獎勵管理層。這樣的做法傳遞出一個信息：口頭上說非財務指標很重要，但心里卻認為錢才是最重要的。這些企業(yè)都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據卻又是其績效。它們誤將平衡計分卡僅僅作為一種績效評估管理在積極推動，而不是作為一個戰(zhàn)略管理工具。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內在整體目標相一致的管理進程。

平衡計分卡與傳統績效評估管理區(qū)別在于：①傳統績效評估管理以財務數據為主。這些數據對有形資產的管理已很充分，但在對無形資產的確認、計量、記錄、報告方面卻顯得蒼白無力。而恰恰是無形資產（包括企業(yè)的專利權、商標權、信譽、員工的專業(yè)技能、員工和客戶對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等）對當今企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中獲得經營成功起著至關緊要的作用。平衡計分卡則增加了對無形資產的評價。②傳統績效評估管理注重企業(yè)內部管理水平和生產效率，這在賣方市場的情況下的確有效。但在買方市場條件下，企業(yè)之間存在著激烈的競爭，還必須不斷提升創(chuàng)新能力、把眼光投向外部利益相關者，關注吸引顧客、使股東滿意、獲得政府的支持和贏得公眾的贊譽等等。平衡計分卡無疑要求這樣去運作。③傳統績效評估管理講求對過去和現時活動結果的財務評估，并針對這些結果做出反饋，控制短期經營活動，以維持短期的財務效果。這導致企業(yè)急功近利，只看重短期績效，以至抑制企業(yè)創(chuàng)造潛在未來價值的能力。而今天的企業(yè)面臨的是快速多變的經營環(huán)境，因此需要主動把握未來。平衡計分卡正是牢牢把握了長期發(fā)展能力。

平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)的戰(zhàn)略，指導企業(yè)整個的行動和決策。沒有戰(zhàn)略，或許也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨之它就成為一個績效評估管理體系，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相去甚遠。

總之，平衡計分卡發(fā)展到今天，作為一項戰(zhàn)略管理工具，幾乎涵蓋了所有管理職能，但它在組織中的重心還是提供戰(zhàn)略性的框架，將組織的各主要管理活動整合起來。它的實施還需企業(yè)基礎運作層面的支持，諸如物流管理、質量控制、人力資源管理等等，只是這些層面可能本身不具備戰(zhàn)略性。平衡計分卡對于我國企業(yè)的意義是顯而易見的。當然，任何理論的應用都應結合實際情況因地制宜。無論如何，平衡計分卡可以幫助企業(yè)解決長期以來存在的戰(zhàn)略管理問題，幫助企業(yè)將往往顯得虛幻莫測的戰(zhàn)略轉化成清晰可辯的邏輯關系，促進組織戰(zhàn)略的有效“落地”執(zhí)行，不斷提高組織的整體核心競爭力。

（作者單位：上海大學商管學院）