崔影慧　景進安

當(dāng)前，在知識經(jīng)濟和知識管理的大背景下，構(gòu)建虛擬企業(yè)，實施虛擬經(jīng)營，正逐步成為國內(nèi)外許多企業(yè)實現(xiàn)迅速發(fā)展的有效途徑。世界著名的英特爾公司、波音公司等都成功實施了虛擬經(jīng)營，并因此能夠在瞬息萬變的世界上保持其領(lǐng)先地位。國外有關(guān)專家曾斷言，虛擬企業(yè)將成為２１世紀(jì)一種重要的企業(yè)管理新模式。

一、虛擬企業(yè)的運營特征

１、虛擬企業(yè)的類型。（１）業(yè)務(wù)外包。這是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要形式。業(yè)務(wù)外包所推崇的理念：如果我們在企業(yè)價值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果終止這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應(yīng)當(dāng)把他外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司，如Ｂｏｅｉｎｇ——世界最大的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；Ｎｉｋｅ——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋，等等。這些公司之所以能長期保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢，應(yīng)主要歸功于他們所采取的業(yè)務(wù)外包手段。業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業(yè)不斷順應(yīng)市場需求嬗變的態(tài)勢，降低風(fēng)險，以及專著于產(chǎn)品設(shè)計、行銷方面的創(chuàng)新與規(guī)劃，從而營造企業(yè)高度彈性化運行的競爭優(yōu)勢。

（２）企業(yè)共生。企業(yè)共生又稱為“共同作業(yè)”，即幾家企業(yè)有著共同的需要，出于對技術(shù)保密或（和）成本考慮，對不愿意外包的部分共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產(chǎn)，并共同分享利益，負責(zé)成本。如某一金融機構(gòu)并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他金融機構(gòu)共同出資成立專門的部門處理資訊管理業(yè)務(wù)，合并后資訊業(yè)務(wù)不僅方便了自己的需要，而且容易產(chǎn)生規(guī)模效益。這種虛擬化的網(wǎng)絡(luò)合作形式，不僅可以達到節(jié)約運營成本的目的，而且還可以達到規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)營成效。如思科系統(tǒng)公司，通過互連網(wǎng)，遍及全球的裝配商可以隨時看到思科的定單，并且會以最快的速度把裝配好的硬件運送到購買者手中。通過這種方式。思科無需建新的工廠就將其生產(chǎn)能力擴大了４倍。

（３）戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指不同的企業(yè)各自擁有不同的關(guān)鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發(fā)市場，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，籍此創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，獲得競爭優(yōu)勢，一開始便與數(shù)十家知名的軟硬件公司（如微軟）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生產(chǎn)，自身僅掌握快速研發(fā)能力及行銷網(wǎng)絡(luò)，獲得了巨大的市場成功。此類通過各種契約而形成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，而且還可以抑制過度競爭，通過強強聯(lián)合共同維護競爭秩序。

（４）虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，即指企業(yè)或公司總部與所屬銷售網(wǎng)絡(luò)之間的“產(chǎn)權(quán)”關(guān)系相互分離，銷售虛擬化，促使企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節(jié)省公司總部的管理成本與市場推廣費用，而且可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業(yè)的產(chǎn)品，促使本企業(yè)致力于產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)品牌產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網(wǎng)羅大批的優(yōu)秀營銷人員，不斷擴展企業(yè)產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)。

２、虛擬企業(yè)的特征。虛擬企業(yè)是一種動作靈活、力量強勁、富有強大生命力的新企業(yè)模式，具體而言，其虛擬化的內(nèi)涵至少包括以下四個方面的內(nèi)容：

（１）企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化。由于企業(yè)管理者和技術(shù)人員群體對企業(yè)的控制能力不斷提高，所有權(quán)已不在被所有者絕對占有，產(chǎn)權(quán)變得虛擬和模糊。

（２）企業(yè)管理職能虛擬化。企業(yè)內(nèi)部的管理職能逐漸分化剝離，管理已不完全是本企業(yè)職能部分的職責(zé)任務(wù)，而是與社會或其他企業(yè)共同承擔(dān)。

（３）企業(yè)組織構(gòu)架虛化。企業(yè)借用外部資源整合策略，通過與外部的合作，省去了部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)或其他組織環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了企業(yè)組織機構(gòu)的精簡，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多是由兩個或兩個以上的企業(yè)共同構(gòu)成，不再是完全獨立的實體。

（４）企業(yè)技術(shù)人才虛擬化。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，從事產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人才不再僅僅是來自某一企業(yè)，而是來自于多家企業(yè)，共同組織開發(fā)小組，分工協(xié)作完成某一特定的技術(shù)研究或技術(shù)創(chuàng)新工作。

二、虛擬經(jīng)營中的策略

虛擬企業(yè)的運營受多方面因素的影響，一般而言，其良性的運作必須遵循下列運作原則或采用下列運營策略。

１、虛擬經(jīng)營的基礎(chǔ)是核心競爭力。實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須擁有自身的核心部分優(yōu)勢。虛擬企業(yè)運營的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，注意品質(zhì)、成本及周期等其他能力的平衡；并時刻注意市場的動向，一旦利益不存在，立即調(diào)整策略，調(diào)整虛擬企業(yè)的組合方式，以高彈性適應(yīng)市場的快速變化。

一家企業(yè)或多或少的業(yè)務(wù)外包出去是有可能的，但要想達到虛擬經(jīng)營的程度，則有一定的難度，而很多企業(yè)沒有核心能力。企業(yè)要想虛擬，首先要找出價值鏈當(dāng)中適合自己的一個或幾個環(huán)節(jié)，找到自己的核心競爭力所在，然后才能把除此之外的業(yè)務(wù)虛擬化。２００１年４月１日，著名的手機生產(chǎn)商愛立信宣布把手機制造部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給新加坡ｆｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ公司，而自己將專注于研發(fā)設(shè)計和營銷等環(huán)節(jié)。這正是制造業(yè)所盛行的兩頭大，中間小的“杠鈴策略”。愛立信所以選擇虛擬制造的方式是為了加強自己在研發(fā)設(shè)計上的優(yōu)勢，虛擬經(jīng)營都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，必須擁有關(guān)鍵性的資源（如專利權(quán)、行銷通路或研究開發(fā)能力等），以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優(yōu)勢互補的目的。如果企業(yè)沒有自身的資源優(yōu)勢，則容易受制于人，其虛擬合作極難奏效，即使實行了合作也難以獲得長期穩(wěn)定的運營績效。

２、虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須在合作前詳細審查本企業(yè)所處環(huán)境，洞察自身的優(yōu)劣勢及外界資源情況。一般而言，企業(yè)內(nèi)部劣勢之所在往往是企業(yè)應(yīng)考慮或選擇的虛擬方向。虛擬經(jīng)營的精髓就是將自身的資源優(yōu)勢集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補自身的短缺。因此，合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過程中至關(guān)重要。合作伙伴的選擇通常有兩種標(biāo)準(zhǔn)：一種是考查合作伙伴是否具有與合作任務(wù)相關(guān)的物力、人力、資源和經(jīng)驗，這一類伙伴稱之為任務(wù)相關(guān)型；另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相擬，這一類伙伴稱之為伙伴相關(guān)型。由于任務(wù)相關(guān)型的網(wǎng)絡(luò)合作伙伴相關(guān)型的網(wǎng)絡(luò)合作相比具有虛擬合作項目所需要的資源與人力，因此，前者比后者更容易取得成功，更有利于優(yōu)勢互補和共同前進。

３、參與虛擬化合作的成員必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮，建立“雙贏”的策略。由于虛擬企業(yè)各成員完全獨立，來自不同的組織，各自具有不同的計劃、目標(biāo)和要求以及不同的管理風(fēng)格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然會自覺或不自覺地產(chǎn)生一定的習(xí)慣性防衛(wèi)心理與行動，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。因此，要保證虛擬企業(yè)的成功運作，就必須采取一系列的管理溝通策略：各伙伴之間應(yīng)對合作的任務(wù)及性質(zhì)制定明確的協(xié)議，明確合作的工作目標(biāo)和任務(wù)，使虛擬企業(yè)的運作納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧意；加強正式渠道的互相溝通以及非正式聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見；加強各合作伙伴在互相信賴基礎(chǔ)上的合作意識的塑造，堅持以利用市場機會為核心的協(xié)同合作，強化各自的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效益，通過向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，最大限度地盡快將合作的成果轉(zhuǎn)化為自身的競爭優(yōu)勢，在合作中降低無益損耗，從中獲得，最終實現(xiàn)共存共榮。

（作者單位：西安理工大學(xué)）