齊友發(fā)

[摘要]本文主要就如何搞好以財務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算編制，從六個方面進(jìn)行獻(xiàn)策。

企業(yè)全面預(yù)算(簡稱預(yù)算)是有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動的各項目標(biāo)、行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。其主要反映形式是貨幣形式，也可是其他數(shù)量形式。全面預(yù)算按涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。前兩個預(yù)算又統(tǒng)稱業(yè)務(wù)預(yù)算，用于規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。財務(wù)預(yù)算則是反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的預(yù)算，是各種業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合。筆者認(rèn)為，搞好以財務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算的編制，應(yīng)著重抓好以下幾項工作。

一、確定預(yù)算目標(biāo)，搜集基礎(chǔ)資料

全面預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃出發(fā)，確定預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向，并對相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行綜合分析及平衡。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)也就是預(yù)算管理的終極目標(biāo)。確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是編制預(yù)算的前提。一般來說，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)包括：利潤目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)的相關(guān)目標(biāo)，如銷售收入、成本控制、費(fèi)用控制等目標(biāo)。

企業(yè)所處發(fā)展階段和企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)也有所不同。目前，國內(nèi)許多企業(yè)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算的編制，即按目標(biāo)利潤——銷售預(yù)算——成本預(yù)算——采購預(yù)算——現(xiàn)金流量預(yù)算的預(yù)算程序，遵循三結(jié)合原則(由總到分和由分到總相結(jié)合；由上而下和由下而上相結(jié)合；由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合)，在反復(fù)籌劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。這種以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機(jī)結(jié)合，它通過固定目標(biāo)利潤來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點，直觀地反映出企業(yè)以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴(kuò)大銷售與降低成本費(fèi)用獲取超目標(biāo)利潤的過程，對企業(yè)尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

但是，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算，因其主要涉及銷售收入和成本費(fèi)用，基本上不涉及資產(chǎn)負(fù)債等實質(zhì)性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預(yù)算。這種預(yù)算在執(zhí)行中有可能促使企業(yè)為完成預(yù)算而調(diào)節(jié)利潤，忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向編制全面預(yù)算，還必須對完成戰(zhàn)略目標(biāo)所可能采取的行動和發(fā)展?jié)摿ψ鞒隹茖W(xué)的計劃，對所需要的資產(chǎn)負(fù)債狀況、以及與資產(chǎn)負(fù)債相聯(lián)系的費(fèi)用情況作出合理的預(yù)計和分配。

在編制預(yù)算以前，還要充分搜集與編制預(yù)算有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部及外部的歷史資料，掌握目前的經(jīng)營及財務(wù)狀況以及未來發(fā)展趨勢等相關(guān)資料，并對資料采用時間數(shù)列分析及比率分析等方法，研究分析企業(yè)對各項資產(chǎn)運(yùn)作的程度及運(yùn)轉(zhuǎn)效率，判斷有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增減變動趨勢及相互間的依存關(guān)系，為預(yù)測提供依據(jù)。

二、做好預(yù)測工作

預(yù)算編制中不得不面對一些不確定的因素，也不得不根據(jù)預(yù)計來確定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。比如，在確定采購現(xiàn)金支出時，必須先預(yù)計各種原材料的價格走向；在確定利息費(fèi)用時，要先確定未來的借款余額和利率水平等等。這些都需要進(jìn)行預(yù)測和合理假定。一個好的預(yù)算，不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，經(jīng)過多次上下往返討論而決定的。只有這樣編制出的預(yù)算，才能指導(dǎo)業(yè)務(wù)，才能對企業(yè)有真正的意義。如果沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)測和計劃，花費(fèi)很多精力所編制的預(yù)算與簡單的工作計劃在本質(zhì)上沒有什么區(qū)別，但花費(fèi)的成本卻大相徑庭。

一般而言，整個預(yù)算的起點是銷售預(yù)算。因此，預(yù)測工作的起點是銷售市場預(yù)測，包括銷售量和銷售單價，即銷售額預(yù)測。只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表才能最終確定下來。

在進(jìn)行預(yù)測時要注意兩點：一是市場是不斷變化的，給預(yù)測工作帶來了一定的難度，但市場也是有規(guī)律的，因此，要克服預(yù)測工作中的畏難情緒，努力尋求科學(xué)的預(yù)測方法，為確定預(yù)算指標(biāo)打好基礎(chǔ)；二是根據(jù)預(yù)測所確定的預(yù)算指標(biāo)既要有鋼性、有強(qiáng)的制約力又要留有余地，使預(yù)算指標(biāo)有一定的彈性，減少過大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。

三、確定合適的預(yù)算起點

在編制年度全面預(yù)算時，要以企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點的模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式；以銷售為起點的模式；以成本為起點的模式；以現(xiàn)金流量為起點的模式等。對于基礎(chǔ)預(yù)算單位，可根據(jù)實際情況選擇預(yù)算起點，如車間以產(chǎn)量為預(yù)算起點，銷售部門以銷售量為起點。大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個起點為主，其他為輔。實行“一企多制”。如：以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算。

四、堅持長計劃、短安排

日常的預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，搞好預(yù)算管理是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。在編制預(yù)算時，要在認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析的基礎(chǔ)上，在長期發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)馭下，確定本期的預(yù)算目標(biāo)，使企業(yè)本期預(yù)算與以前的預(yù)算銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

年度預(yù)算的實施必須由季度、月度或預(yù)算期更短的預(yù)算安排來實施。因此，企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)要按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，企業(yè)要落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

五、協(xié)調(diào)處理好各單位、各部門的利益關(guān)系

全面預(yù)算是一種管理機(jī)制，一方面與市場機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置?，F(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們

各自的權(quán)限“空間”，通過科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。正是由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”控制，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實，并最終帶來效益的提高。

預(yù)算指標(biāo)確定要做到客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的各項活動是收入的源泉和成本費(fèi)用的動因，企業(yè)未來的各項活動則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。以企業(yè)未來各項活動的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標(biāo)值討價還價制定預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預(yù)算缺乏客觀性，結(jié)果不是導(dǎo)致一些部門對預(yù)算所得的過多資源的浪費(fèi)，就是另一些部門由于缺乏預(yù)算資金的保障，使應(yīng)該開展的活動無法得到有效開展。

要使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)。各部門和各單位應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多的價值，部門或單位之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門、各單位之間的利益調(diào)整和分享過程。編制預(yù)算時，可以運(yùn)用價值鏈分析的方法，按照各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的價值大小分析確定預(yù)算指標(biāo)，使各部門、各單位間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，從而有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。

六、改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算算編制法

傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。即預(yù)算數(shù)是以預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，在上期實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整確定。傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點，多數(shù)企業(yè)均采用此法編制預(yù)算。

但是，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為：一是由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實時反應(yīng)市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，當(dāng)實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標(biāo)準(zhǔn)的意義，尤其是成本預(yù)算，它們涉及項目多，各成本費(fèi)用項目對于業(yè)務(wù)量的變動又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要；二是采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點，而為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算，在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來越差；三是由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地做準(zhǔn)備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費(fèi)。

針對傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的不足，在預(yù)算編制時，可以采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算的編制方法。

彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。理論上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。但在實際工作中，從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算的編制。其主要優(yōu)點是：可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，為實際結(jié)果與預(yù)算的比較提供了一個動態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標(biāo)準(zhǔn)兩方面的職能。

零基預(yù)算，是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計的。零基預(yù)算是以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，是摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從零開始，其深層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進(jìn)行嚴(yán)格審核、評估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促進(jìn)人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細(xì)算，將有限的資源運(yùn)用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。

滾動預(yù)算是指將預(yù)算期始終保持在一個固定期間、連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補(bǔ)充一個月或一個季度，永續(xù)滾動。其優(yōu)點在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的變動規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，這種長計劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時反映實際經(jīng)營狀況，從而更增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。

上述預(yù)算方法均有所長，也有所短。在編制預(yù)算時應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和需要，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合應(yīng)用。