李希貴

長期以來，機關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)分工負責(zé)制，使人們各司其職、各負其責(zé)、各盡其力，職、責(zé)、權(quán)明確而統(tǒng)一。但這種管理體制，是建立在班子成員間互相信任、互相支持、互相諒解、互相補充基礎(chǔ)上的，包括互相幫助克服缺點和錯誤為前提。在不少單位的經(jīng)驗介紹材料中，常出現(xiàn)這樣一些描述分工負責(zé)制的華章麗句：工作上分，目標上合;職責(zé)上分，思想上合;制度上分，關(guān)系上合。

對分工負責(zé)制的此種描述，對多數(shù)單位來說只能是一種理想，或者是追求的目標而己。如果我們費盡九牛二虎之力仍難以把理想變?yōu)楝F(xiàn)實，那就有必要想些別的辦法。領(lǐng)導(dǎo)分工負責(zé)制的經(jīng)驗很多，但帶來的弊端讓人在現(xiàn)實中頗有感受。這種分工有余、統(tǒng)籌不足的管理模式，不是能夠解決所有問題的靈丹妙藥。而項目管理，正是基于這樣的思考，借鑒工程管理中的管理模式，嫁接而來的一種輔助的管理方法。

項目管理仍然是在分工負責(zé)制的總的管理背景下進行，解決的問題主要是超越一位領(lǐng)導(dǎo)分工范圍或分工范圍管不到的工作。在分工負責(zé)制的管理文化里，大家最忌諱的是“越權(quán)”。于是在你不“越權(quán)”、我不“越位”的躲避下，那些需要不同分管領(lǐng)導(dǎo)合力解決的問題，被無休止地拖了下來，沒問題拖得有了問題，小問題拖成了大問題。若發(fā)現(xiàn)大事不好，到了眾人矚目必須解決時，就只能由主要負責(zé)人越俎代庖了。這樣一來，主要領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考越來越少，事務(wù)主義在所難免。這顯然不是我們所崇尚的管理。

項目管理是把那些不同部門分管的工作整合起來，變成一個個項目，采取的是項目組長負責(zé)制，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，決策、執(zhí)行、評估分開。從規(guī)劃立項、組織實施到目標評估，環(huán)環(huán)相扣，方向、目標明確.工作有始有終。工作量權(quán)重的大小，取決于項目中的貢獻，以此衡量人在這個項目中的工作業(yè)績。項目一旦確定，則由項目組長招兵買馬，誰能參與其中，誰能擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，實際是對每個人綜合素質(zhì)的權(quán)衡。每一個項目都是一次機遇，命運掌握在自己手里。

項目管理的第一步是項目的規(guī)劃立項。這一步的關(guān)鍵是把握好兩個關(guān)系，一是項目與正常分工的關(guān)系，在一位分管領(lǐng)導(dǎo)手上可以解決的事情，不再列為項目，避免與常規(guī)工作沖突，也防止出現(xiàn)事事變?yōu)轫椖?，或沒有項目不工作的傾向;二是重要性與可行性的關(guān)系，有些事情非常重要，也必須整合各方力量，有需要通過項目解決的，但不好操作或不可行，也不宜立項管理。因為任何管理都有個適合不適合的問題，項目管理也不例外。對周期太長、目標太大、結(jié)果不宜評估的工作，列入項目就是自套枷鎖。

在教育行政部門，哪些工作可能被立項管理，我想，教育質(zhì)量的管理可以算一項，因為它是一個系統(tǒng)工程，沒有各個業(yè)務(wù)科室、人事主管、教育科研、教師教育的通力協(xié)作，是不會有效益的;一個時期的市區(qū)教育協(xié)調(diào)發(fā)展可以列為一個項目，因為這里不僅有基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育和高等教育，而且有民辦教育、社區(qū)教育等;不僅有管理的問題，而且有布局調(diào)整、財政投入、督導(dǎo)評估等一系列問題。一些小的項目也是有意義的，如我們正在進行的“安全管理百校行”活動，從各個部門抽一批精兵強將，組成幾個團隊，深入基層學(xué)校去發(fā)現(xiàn)安全管理方面正反面的典型，最后編輯一套專題片作為教育干部的警示教材，還要實行目標考核，評判質(zhì)量高低，以衡量每一個團隊的工作業(yè)績。實行項目管理前，這種事往往沒人愿意干，沒目標，沒考核，干不干一個樣，甚至?xí)r過境遷，連誰干過沒干過都無人知曉。這些事情看上去雖是小事，但我們大部分工作，都是由這樣一些小事組成的，忽略了這些事情的處理，追求卓越的目標就不可能實現(xiàn)。

當(dāng)然，項目和項目是有差別的，我們一般根據(jù)輕、重、緩、急分為三種類型，從工作量的確定、組成人員的多少、行政資源的配置上，要因此而確定。這樣分類，就比較容易對項目實行評估和考核。

組織實施的過程是破解難題的過程，一旦立項，解決起來也不會一蹴而就。項目組長從各科室或單位招兵買馬，這個過程是對每位員工的檢閱。這樣一個簡單的調(diào)整有著內(nèi)在的壓力，大家從一人管一塊、各掃門前雪的體制中走出來，面對的是能不能被新的項目選擇，一旦被選擇又有沒有能力干好。應(yīng)該說，壓力分散在每一天、每一件工作中。但壓力其實是人生的需要，是自我實現(xiàn)的需要，項目管理給我們創(chuàng)造了機會。重要的是，你敢不敢面對，能不能最大限度地去利用。

在實施項目過程中，需要重新為自己定位，沒有在原單位里的頭銜，沒有在原環(huán)境中的糾葛，工作起來可能更超脫;項目一旦結(jié)束，隊伍隨之解散，也沒有人際關(guān)系上的后顧之憂。但同時也是對人的考驗，不斷面臨著新的選擇，能否被新的團隊認可，在項目中作為如何，用機遇與挑戰(zhàn)并存來解釋是十分貼切的。

目標評估既包括對整個項目目標實現(xiàn)程度的認定，也包含對項目中每個成員貢獻的分解，當(dāng)然評估是建立在項目組自評基礎(chǔ)上的。重要的是，我們的評估是立足于調(diào)研和了解情況。評估的過程也是我們培訓(xùn)員工的過程，共同的參與，觀點的交鋒，智慧的互助，心靈的碰撞，這樣的學(xué)習(xí)事實上遠比躲在辦公室里有效得多。