[摘要]人才是新質(zhì)生產(chǎn)力的主體力量，在國有企業(yè)發(fā)展中人才是推動(dòng)企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力的動(dòng)力。本文采取問卷調(diào)查及座談交流的方式，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件SPSS24版本，對(duì)兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀進(jìn)行實(shí)證分析。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)存在人才流失相對(duì)嚴(yán)重，專技人才隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定性；經(jīng)營管理人員專業(yè)化程度不高等問題。在此基礎(chǔ)上，提出激發(fā)國有企業(yè)人力資本新動(dòng)能的對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞]新質(zhì)生產(chǎn)力；人才；問卷調(diào)查；SPSS統(tǒng)計(jì)分析

[中圖分類號(hào)]C964.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009—0274（2024）05—0154—07

[作者簡介]張文佳，女，第十一師黨委黨校（行政學(xué)院）中級(jí)講師，研究方向：國資國企改革、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。

一、引言

黨的二十大報(bào)告指出，培養(yǎng)造就大批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才，是國家和民族長遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)保障、民生建設(shè)等方面具有重要的作用。為了進(jìn)一步提高國有企業(yè)的核心競爭力，我國對(duì)國有企業(yè)改革正在穩(wěn)步推進(jìn)。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)是國有企業(yè)改革事業(yè)中重要的一項(xiàng)工作，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要基礎(chǔ)，是提高企業(yè)核心競爭力的重要保障，對(duì)促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要的意義。當(dāng)前，國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，從國有企業(yè)長期發(fā)展角度來看，推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必須打造一支高素質(zhì)、高水平的人才隊(duì)伍。

從目前國內(nèi)外研究現(xiàn)狀來看，對(duì)于人才隊(duì)伍建設(shè)的相關(guān)研究已有不少，但仍有很多可研究的點(diǎn)。一方面，現(xiàn)有的研究視角主要集中于理論層面，鮮有學(xué)者根據(jù)企業(yè)的調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行定量分析；另一方面，很多的研究視角集中于企業(yè)，鮮有學(xué)者從企業(yè)和人才雙重視角進(jìn)行研究。本文通過問卷調(diào)查及座談法的方式對(duì)兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行實(shí)證分析?；厥沼行柧?395份，采用spss24版本對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行分析，并根據(jù)分析結(jié)果提出優(yōu)化策略，以提升企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高。

二、調(diào)查問卷信效度檢驗(yàn)及差異性檢驗(yàn)分析

（一）研究方法與對(duì)象

為掌握兵團(tuán)國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，本研究設(shè)計(jì)了相關(guān)的調(diào)查問卷。調(diào)研采取匿名填寫方式，以兵團(tuán)多家國有企業(yè)人才為研究對(duì)象，線上發(fā)放并收回調(diào)查問卷1395份（疆內(nèi)1112份，疆外283份），線下先后到天業(yè)集團(tuán)、天潤集團(tuán)、建工集團(tuán)等十家國有企業(yè)，與企業(yè)開展座談交流，隨后針對(duì)線上線下匯總的核心問題又進(jìn)行電話訪談，深入了解企業(yè)人才的思想狀況。

（二）調(diào)查問卷差異性檢驗(yàn)分析

差異性檢驗(yàn)（difference testing）是對(duì)變量不同維度的差異進(jìn)行研究的檢驗(yàn)方法，包括獨(dú)立樣本T檢驗(yàn)、卡方檢驗(yàn)和單因子方差分析。本分析主要應(yīng)用獨(dú)立T檢驗(yàn)和單因子方差分析，并根據(jù)資料特點(diǎn)加以分析，該過程使用SPSS24 版本實(shí)現(xiàn)。

1.各個(gè)維度在年齡上的差異分析結(jié)果。根據(jù)以下的單因素方差分析結(jié)果可看出，在人才選拔、績效治理、薪酬治理維度上在年齡上存在差異，因?yàn)轱@著性檢驗(yàn)結(jié)果分別為0.002，0.003，0.031都是明顯小于0.05的。

根據(jù)多重比較可以看出，在人才選拔上30歲以下的小于其他年齡階段，也可以反映出在剛?cè)肼毣蛘吖ぷ髂晗薜陀谖迥甑穆毠ぃ谌瞬胚x拔、晉升上面要比工作年限時(shí)間長的相對(duì)來講機(jī)會(huì)更少一些，這也是符合過去國有企業(yè)選人用人的普遍理念，但是也說明兵團(tuán)國有企業(yè)在青年人才選拔上渠道不夠?qū)挘€需要加強(qiáng)對(duì)青年人才的選拔。在績效治理上30歲以下的人才結(jié)果小于其他年齡階段，這也反映出不滿30歲的年輕人才對(duì)績效的不滿意程度更高，要加大力度提高留人待遇，在待遇上提高青年人才滿意度，使人才更好地集聚。

2.各個(gè)維度在工作年限上的差異分析結(jié)果。根據(jù)以下單因素方差分析結(jié)果可以看出，由于顯著性測(cè)試結(jié)果分別為0.002，0.004，0.003，均明顯小于0.05，因此在人才規(guī)劃、人才選拔、績效治理等維度上，工作年限存在差異。

根據(jù)多重比較可以看出，在人才規(guī)劃方面，工作年限在1年以下、1—5年、6—10年的小于10年以上人才，在一定程度上也反映出兵團(tuán)國有企業(yè)更加注重10年以上工作年限人才的職業(yè)規(guī)劃，對(duì)于工作年限10年以下的人才職業(yè)規(guī)劃比較薄弱。在人才選拔配置上，1年以下及1—5年的人才小于6—10年及10年以上的人才，也反映出兵團(tuán)國有企業(yè)一般從工作5年以上的人才中進(jìn)行選拔培養(yǎng)，對(duì)于新入職及1—5年企業(yè)人才的選拔機(jī)制還不夠健全。在績效治理方面，1年以下及1—5年的人才小于6—10年及10年以上的人才，也反映出兵團(tuán)國有企業(yè)在人才績效方面對(duì)于工作時(shí)間長的人才，企業(yè)績效更優(yōu)厚，同時(shí)，企業(yè)也要健全在青年人才績效管理機(jī)制，讓青年人才得到更多的企業(yè)關(guān)愛、關(guān)心。從座談了解到青年人才對(duì)于待遇的提高反響強(qiáng)烈，對(duì)于績效的管理還需提高。

3.各個(gè)維度在學(xué)歷上的差異分析結(jié)果。根據(jù)以下的單因素方差分析結(jié)果可看出，在人才規(guī)劃維度上在學(xué)歷上存在差異，因?yàn)槿瞬乓?guī)劃的顯著性檢驗(yàn)結(jié)果分別為0.007，是明顯小于0.05的。

根據(jù)多重比較可以看出，在人才規(guī)劃方面，高中及高中以下學(xué)歷是小于本科生的，反映出兵團(tuán)國有企業(yè)在人才規(guī)劃方面，對(duì)于本科生及以上學(xué)歷的人才職業(yè)規(guī)劃培養(yǎng)做得更加完善健全，也從側(cè)面反映出企業(yè)更加重視高學(xué)歷人才的培養(yǎng)。而在其他維度沒有明顯差異，也從側(cè)面反映出兵團(tuán)國有企業(yè)在人才晉升、人才開發(fā)、績效治理中，不以學(xué)歷論英雄，主要依據(jù)崗位業(yè)績及能力。

4.相關(guān)分析結(jié)果。相關(guān)分析是相關(guān)性研究中最常用的分析方法，本次采用spss24版本進(jìn)行各個(gè)維度的相關(guān)性分析。

根據(jù)以上相關(guān)分析結(jié)果可以看出，各個(gè)變量在99%的顯著性水平均存在顯著的相關(guān)性，而且相關(guān)系數(shù)都是大于0的，所以都是正相關(guān)關(guān)系。如：人才規(guī)劃和人才選拔配置之間的相關(guān)系數(shù)為0.522，為正相關(guān)關(guān)系。以此類推可以解釋其他變量之間關(guān)系。

三、兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀及存在問題

（一）企業(yè)人才規(guī)劃評(píng)價(jià)

在人才規(guī)劃部分設(shè)置了3個(gè)問題進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)分析，調(diào)查結(jié)果如圖表所示。

1.企業(yè)職工對(duì)所在企業(yè)人才規(guī)劃的執(zhí)行程度評(píng)價(jià)。從圖1顯示可知，57.56%的企業(yè)員工對(duì)所在企業(yè)人才規(guī)劃執(zhí)行程度評(píng)價(jià)集中于執(zhí)行程度一般及比較弱，這在一定程度說明企業(yè)在人才規(guī)劃制度方面還需完善加強(qiáng)。

2.企業(yè)職工對(duì)個(gè)人能力素養(yǎng)提高的迫切程度。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在“適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的科學(xué)決策能力”“適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的變革治理能力”“適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的戰(zhàn)略思維”“開闊的國際視野和國際化經(jīng)營治理理念”“甘冒風(fēng)險(xiǎn)、銳意進(jìn)取的企業(yè)家精神”“應(yīng)對(duì)競爭環(huán)境變化的開拓創(chuàng)新能力，如治理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新”“國際專業(yè)水準(zhǔn)的業(yè)務(wù)素養(yǎng)與能力，如財(cái)務(wù)審計(jì)、法律事務(wù)等業(yè)務(wù)工作素養(yǎng)與能力”“應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)多元化的領(lǐng)導(dǎo)能力”“應(yīng)對(duì)國際競爭的跨文化溝通能力”9個(gè)能力指標(biāo)中，超過95%的員工選擇需要加強(qiáng)以下能力以更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

3.企業(yè)職工對(duì)所在企業(yè)人才規(guī)劃工作的綜合評(píng)判。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在“實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性人才進(jìn)展規(guī)劃”“定期的人才需求預(yù)測(cè)分析”“建立人才供給信息庫”等3個(gè)選項(xiàng)中，10%—15%的職工選擇已實(shí)施且成效好，30%—40%的職工選擇已實(shí)施但成效一般，15%—25%的職工選擇未實(shí)施，25%—35%的職工選擇想實(shí)施且可行，接近5%的職工選擇想實(shí)施但暫不可行，從以上數(shù)據(jù)可知，在這3方面的人才工作還有待加強(qiáng)。

在“建立明確的崗位任職資格體系”“定期的人才資源盤點(diǎn)”“將人才規(guī)劃工作列入人力資源部門重點(diǎn)考核項(xiàng)目”“將企業(yè)人才規(guī)劃落實(shí)到具體的人力資源治理措施上”“對(duì)年度人才規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行反思與總結(jié)”5個(gè)選項(xiàng)中，35%—45%的職工選擇已實(shí)施且成效好，10%—15%的職工選擇已實(shí)施但成效一般，15%—25%的職工選擇未實(shí)施，25%—30%的職工選擇想實(shí)施且可行，接近5%的職工選擇想實(shí)施但暫不可行。從以上數(shù)據(jù)可知，企業(yè)在這5方面的人才工作實(shí)施完成得較好且得到職工較大的認(rèn)可。

（二）企業(yè)人才培養(yǎng)評(píng)價(jià)

1.企業(yè)職工對(duì)人才培養(yǎng)方式的認(rèn)可程度。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在帶教式的在崗培訓(xùn)、集中的短期培訓(xùn)、在職進(jìn)修、輪崗交流、掛職錘煉、后備干部培養(yǎng)、職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃、職業(yè)資格認(rèn)證、自我學(xué)習(xí)這9個(gè)選項(xiàng)中，超過90%的職工表示認(rèn)可。其中長期脫產(chǎn)教育和海外培訓(xùn)或外派，接近20%的職工表示不太認(rèn)可。

2.企業(yè)職工對(duì)人才培養(yǎng)工作的綜合評(píng)判。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，接近10%的職工選擇已實(shí)施且成效好，接近35%的職工選擇已實(shí)施但成效一般，接近45%的職工選擇想實(shí)施且可行。

（三）企業(yè)人才選拔任用評(píng)價(jià)

從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在“豐富人才聘請(qǐng)渠道，如人才市場(chǎng)信息、內(nèi)部后備人才庫等”“建立公平、公正的選拔程序”“營造公平和諧的競爭氛圍”“建立企業(yè)內(nèi)部崗位的備選人才庫”“建立能上能下、能進(jìn)能出的制度，促進(jìn)人才良性流動(dòng)”5個(gè)方面的工作中，接近60%的職工選擇已實(shí)施。說明企業(yè)在人才選拔任用5個(gè)方面工作中企業(yè)開展實(shí)施情況較好，職工的認(rèn)可度也較高。

在“建立崗位勝任力模型，即崗位能力素養(yǎng)要求標(biāo)準(zhǔn)”“引入競爭機(jī)制，充分利用市場(chǎng)化選聘方式”“引入人才測(cè)評(píng)技術(shù)，提高結(jié)果的科學(xué)性”等3個(gè)方面工作中，接近15%的職工選擇已實(shí)施且成效好，接近10%的職工選擇已實(shí)施但成效一般，接近45%的職工選擇未實(shí)施。說明企業(yè)在這些方面工作中還處于未全面開展階段，需建立科學(xué)完善的選任制度。

（四）企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)

1.企業(yè)職工對(duì)績效治理工作的綜合評(píng)判。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在“建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效文化”“定期制定時(shí)期性績效目標(biāo)”“基于上下級(jí)的充分溝通制定績效RuADoT48I5vpFkhRXvrQlQ==目標(biāo)”“建立工作過程中的監(jiān)督和指導(dǎo)機(jī)制”“建立并強(qiáng)化基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)體系，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、 BSC（平衡計(jì)分卡）等”5個(gè)方面的績效激勵(lì)機(jī)制工作中，接近75%的職工選擇已實(shí)施，在認(rèn)可度上65%的職工選擇成效一般。說明企業(yè)在以上5方面的績效激勵(lì)機(jī)制工作中，開展實(shí)施情況比較成熟，但是取得的效果還需繼續(xù)提升。據(jù)企業(yè)深入調(diào)研了解，當(dāng)前大部分企業(yè)在績效管理工作中都有各自難點(diǎn)、堵點(diǎn)、痛點(diǎn)要解決，尤其建筑企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)化進(jìn)程中，當(dāng)前績效考核方式不能滿足績效管理的要求，需要建立符合自身特點(diǎn)的指標(biāo)體系和評(píng)估方法，以要實(shí)現(xiàn)績效精細(xì)化管理，提高職工的積極性和主動(dòng)性。

在“采納科學(xué)的考核方式〔例如360度評(píng)判等〕以保證考核結(jié)果的客觀性”“公布考核程序，使其公平、透亮”“建立考核結(jié)果反饋制度”“基于績效差距分析制定績效改進(jìn)打算”“提供有效的方式（如針對(duì)性地培訓(xùn)）改進(jìn)績效”“考核結(jié)果與薪酬福利、職業(yè)進(jìn)展等相結(jié)合”6個(gè)方面的績效激勵(lì)機(jī)制工作中，接近60%的職工選擇已實(shí)施，在認(rèn)可度上接近55%的職工選擇成效好。說明企業(yè)在推進(jìn)績效考核工作中在這6方面開展得較好，取得的效果也受到職工認(rèn)可。

2.企業(yè)職工對(duì)薪酬管理工作的綜合評(píng)判。從調(diào)查問卷結(jié)果可知，在“薪酬體系的設(shè)計(jì)表達(dá)出崗位價(jià)值差距”“薪酬體系的設(shè)計(jì)表達(dá)出業(yè)績差距”“薪酬體系的設(shè)計(jì)表達(dá)出能力差距”“依照企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)力，確定有競爭力的薪酬水平”“依照任期考核結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬水平的制度”5個(gè)方面薪酬管理工作中，接近60%的職工選擇未實(shí)施。說明企業(yè)在薪酬管理中薪酬理念有待轉(zhuǎn)變，薪酬管理設(shè)計(jì)制度科學(xué)性不足，薪酬激勵(lì)性有待提高。

在“物質(zhì)鼓舞與精神鼓舞有機(jī)結(jié)合”“過程鼓舞與目標(biāo)鼓舞有機(jī)結(jié)合”“短期鼓舞與長期鼓舞有機(jī)結(jié)合”“倡導(dǎo)積極的工作環(huán)境，如組織氛圍、人際環(huán)境等”“建立一定范疇的自主選擇鼓舞項(xiàng)目”5個(gè)方面薪酬治理工作中，接近50%的職工選擇已實(shí)施，在認(rèn)可度上接近45%的職工選擇成效好。說明企業(yè)在這5個(gè)方面工作中實(shí)施開展得較好，也得到職工認(rèn)可。

（五）兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)存在的主要問題

1.人才流失相對(duì)嚴(yán)重，選人用人機(jī)制不夠健全。從企業(yè)調(diào)研了解到，目前兵團(tuán)國有企業(yè)離職率在5%—10%之間，人才流失的實(shí)際成本超過人員減少成本，專業(yè)技術(shù)人員穩(wěn)定性不高，后備隊(duì)伍不足。在人才規(guī)劃上，目前部分企業(yè)缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。對(duì)于人才需求情況尚未形成全面科學(xué)的動(dòng)態(tài)追蹤機(jī)制，企業(yè)制定的招聘簡章多數(shù)是當(dāng)前急需緊缺人才，招來就可以用的人才，沒有從戰(zhàn)略上規(guī)劃企業(yè)所需的人才。

2.經(jīng)營管理人員專業(yè)化程度不高，分層次培養(yǎng)機(jī)制不夠健全。目前兵團(tuán)國有企業(yè)高層次經(jīng)營人才比較缺乏，中層次經(jīng)營管理人才多數(shù)處于40歲以下年齡階段，相對(duì)來講管理經(jīng)驗(yàn)不足，在專業(yè)知識(shí)水平、管理能力方面層次不一，還需要提高經(jīng)營管理人員素質(zhì)。部分企業(yè)在招聘中尚未明確崗位的目標(biāo)人才畫像和招聘具體要求，僅通過學(xué)歷、專業(yè)等內(nèi)容進(jìn)行篩選；對(duì)于業(yè)務(wù)一線的人才，往往還會(huì)降低招聘要求，更注重人才的數(shù)量，而忽視了質(zhì)量；在崗位培訓(xùn)范圍上，培訓(xùn)對(duì)象篩選缺乏精準(zhǔn)性，不分層、不分類針對(duì)特殊員工進(jìn)行培訓(xùn)，分層次培養(yǎng)機(jī)制尚不健全。

3.人才梯隊(duì)建設(shè)不夠科學(xué)，人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制不夠健全。從年齡結(jié)構(gòu)看，技能人才中50歲以上的占比接近一半，近年來新招用的青年勞動(dòng)者較多，尚未形成人才梯隊(duì)相對(duì)合理的序列；從學(xué)歷層次上看，本科以上學(xué)歷的企業(yè)經(jīng)營管理人才占59.1%，本科以上學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人才占54.4%，近幾年招聘的高學(xué)歷員工越來越多，但一線相對(duì)更苦、更臟、更累的崗位高學(xué)歷員工不愿去，多數(shù)青年更希望去管理崗位。

4.青年人才缺乏積極性，激勵(lì)機(jī)制不夠健全。企業(yè)在績效管理機(jī)制上缺乏對(duì)青年人才的多維度評(píng)價(jià)，忽視了青年人才的周期性成長；在激勵(lì)機(jī)制上，部分企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制大都以年度預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行內(nèi)部的切分，雖能夠起到一定的激勵(lì)作用，但缺乏靈活性，激勵(lì)多為榮譽(yù)表彰性內(nèi)容，金錢等實(shí)質(zhì)性激勵(lì)相對(duì)不足；在晉升機(jī)制上，國企對(duì)于管理崗位數(shù)量有一定的比例要求，基層青年職工晉升通道比較狹窄，一定程度打擊了青年職工的積極性。

四、加強(qiáng)兵團(tuán)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策與建議

（一）加強(qiáng)黨管干部原則，規(guī)范選人用人機(jī)制

一是織密組織機(jī)構(gòu)，形成黨管人才工作格局。首先，成立人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各級(jí)黨組織及所屬企業(yè)“一把手”的首要責(zé)任，明確分管領(lǐng)導(dǎo)的直接責(zé)任，明確用人部門的主體責(zé)任；其次，建立定期研判人才工作機(jī)制，黨委書記每年聽取1—2次人才工作報(bào)告；最后，邀請(qǐng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家介入黨管人才工作，形成人才工作合力，如：借鑒央企優(yōu)秀成熟做法開展“首席設(shè)計(jì)師”“品牌總監(jiān)”評(píng)選活動(dòng)；成立評(píng)審小組，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)審、職稱申報(bào)，發(fā)揮內(nèi)部專家的指導(dǎo)作用。

二是規(guī)范選人用人機(jī)制，優(yōu)化人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制。構(gòu)建“能者上、優(yōu)者勝、劣者汰”的用人機(jī)制。堅(jiān)持能者上，推行中層管理全員競爭上崗，干部選拔任用工作堅(jiān)持科學(xué)性、公平性和規(guī)范性，秉持不唯身份資歷而憑實(shí)績說話的選人用人理念，在調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，組織開展中層管理崗位全員競爭上崗工作。堅(jiān)持優(yōu)者勝，在下屬企業(yè)探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，擇優(yōu)選聘經(jīng)營班子成員，在兵團(tuán)國企中率先全面完成所屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人聘任工作。堅(jiān)持劣者汰，實(shí)行末等調(diào)整或不勝任退出機(jī)制，在破解國有企業(yè)“能上不能下”的改革難題上勇于動(dòng)真格、敢碰硬骨頭，以全員績效考核為切入口，打通績效考核“最后一公里”，實(shí)行考核指標(biāo)清晰明確、考核等級(jí)強(qiáng)制分布、考核結(jié)果與收入崗位掛鉤，形成“庸者下、劣者汰”的市場(chǎng)化用人導(dǎo)向。

（二）加強(qiáng)人才培養(yǎng)建設(shè)，建立健全培養(yǎng)機(jī)制

一是建立健全企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道。首先在崗位類別上進(jìn)行科學(xué)劃分，建立健全企業(yè)崗位體系，既要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，又要與崗位需求相適應(yīng)；還需要合理分層定位，明確高、中、基層崗位名稱和職數(shù)，提供真實(shí)的信息依據(jù)，設(shè)計(jì)和實(shí)施職業(yè)發(fā)展通道。其次，對(duì)企業(yè)職工狀況進(jìn)行調(diào)查。在考察時(shí)，不僅要注意考察勞動(dòng)者的個(gè)人素質(zhì)、職業(yè)傾向、動(dòng)機(jī)等，更要了解勞動(dòng)者對(duì)自己的評(píng)價(jià)、他們自己對(duì)未來職業(yè)發(fā)展的看法等，這樣才能保證職業(yè)發(fā)展通道的可操作性。對(duì)于職業(yè)發(fā)展方向的分類，職工可以通過選擇管理渠道或者專業(yè)渠道的方式來獲取高額的薪酬待遇。職工可以通過選擇管理渠道或者專業(yè)渠道來獲取薪酬，但是，無法有效實(shí)現(xiàn)兩個(gè)渠道之間的相互轉(zhuǎn)換和溝通。為解決這一不足，分別對(duì)企業(yè)的管理崗位進(jìn)行分類，比如把行政崗、人事崗等歸到管理類的崗位上去；技術(shù)類職位、營銷類職位等被歸入專業(yè)類職位；而專業(yè)類職位中的管理類職位，如項(xiàng)目經(jīng)理等，則屬于專業(yè)類管理職位。最后建立全面的評(píng)價(jià)體系。職業(yè)發(fā)展通道的執(zhí)行必須有全面的評(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)，這樣才能充分了解職工的個(gè)人能力、素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ瑢?shí)現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配。

二是完善培養(yǎng)管理機(jī)制。優(yōu)化培訓(xùn)管理機(jī)制企業(yè)要建立良好的培訓(xùn)環(huán)境，采取多樣化的培訓(xùn)手段，有針對(duì)性地對(duì)進(jìn)入后備庫的職工進(jìn)行培訓(xùn)。培養(yǎng)方式的合理選擇是第一位的，人才梯隊(duì)有多種培養(yǎng)方式，既有培養(yǎng)也有輪崗，既有導(dǎo)師輔導(dǎo)也有掛職鍛煉。這些方式的適用性是不同的，所以企業(yè)要選擇適合自己的方式來培養(yǎng)不同類型的人才。例如，對(duì)于有技能的職工，可以采用“師徒制”“崗位練兵”等辦法，使其技能等級(jí)得到提高。對(duì)管理人員，可采取“掛職鍛煉”和“輪崗交流”的辦法，對(duì)其進(jìn)行管理能力的培養(yǎng)。培訓(xùn)的過程還需要進(jìn)一步的改進(jìn)。對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間安排、責(zé)任人、達(dá)成目標(biāo)等事項(xiàng)，企業(yè)要制定和完善后備人才培養(yǎng)流程，做到心中有數(shù)。在培養(yǎng)過程中，為了明確其在培養(yǎng)中應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，應(yīng)激發(fā)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)后備人才培養(yǎng)的熱情，并建立相關(guān)的規(guī)定，以保證培養(yǎng)的效果。企業(yè)要注意制定后備人才的發(fā)展目標(biāo)，在后備人才的培養(yǎng)過程中，制定人才發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要對(duì)后備人才的培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其能力提升情況要通過培訓(xùn)考核等方式予以明確，對(duì)培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題要及時(shí)發(fā)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)也要確定新的后備人才培養(yǎng)目標(biāo)，通過面談和溝通的方式進(jìn)行培養(yǎng)。后備人才梯隊(duì)動(dòng)態(tài)更新的主要依據(jù)也是考核結(jié)果。

（三）加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，建立健全相關(guān)機(jī)制

一是完善入庫選拔機(jī)制。企業(yè)要建立完善的入庫選拔制度，保證優(yōu)秀的、有潛力的職工進(jìn)到儲(chǔ)備庫鍛煉。首先明確選庫標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，企業(yè)應(yīng)該從兩個(gè)方面著手，即既有業(yè)績又有入庫人員的潛在能力。對(duì)入庫者的選拔標(biāo)準(zhǔn)，一般包括對(duì)不同類別人才的企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和特定標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面。企業(yè)可以通過設(shè)定一定的入選比例，來限制企業(yè)的入庫人數(shù)。對(duì)進(jìn)檔比例可按不同類別調(diào)劑。其次選準(zhǔn)方法。要用不同的方式進(jìn)行不同的選拔，企業(yè)可對(duì)后備人員的學(xué)歷、經(jīng)歷等方面進(jìn)行審查，通過背景調(diào)查法、證書審查法等手段，使其符合基本條件。同時(shí)，對(duì)職工知識(shí)技能考核和選拔，可采取筆試、面試等方式進(jìn)行?？刹扇⌒睦頊y(cè)驗(yàn)、測(cè)評(píng)中心等方法對(duì)工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)評(píng)；對(duì)于員工的個(gè)人表現(xiàn)，可以采用 KPI、BSC 等方法，與企業(yè)績效評(píng)估相結(jié)合進(jìn)行審查。

二是完善人才梯隊(duì)退出機(jī)制。為確保在后備人才梯隊(duì)中引入企業(yè)最優(yōu)秀（或潛在）的員工，加速其發(fā)展，需要對(duì)后備人才梯隊(duì)進(jìn)行靈活管理。優(yōu)化退出管理是人才梯隊(duì)管理的最終目標(biāo)，企業(yè)為激勵(lì)后備人才的發(fā)展，應(yīng)建立適當(dāng)?shù)耐顺鰴C(jī)制，確保人才梯隊(duì)管理與內(nèi)部選拔、晉升機(jī)制的無縫銜接。一方面，業(yè)績優(yōu)秀的后備人才經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先得到晉升。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部要設(shè)置和完善選人用人機(jī)制，明確用人原則和標(biāo)準(zhǔn)，完善選人用人流程，確立相關(guān)責(zé)任人，這樣才能保證選人用人的公正、公平。

（四）加強(qiáng)青年人才激勵(lì)建設(shè)、建立健全激勵(lì)機(jī)制

一是制定相關(guān)制度，實(shí)現(xiàn)情感留人。企業(yè)根據(jù)自身情況制定《企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》《集團(tuán)公司企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略》，為企業(yè)青年人才創(chuàng)造良好的文化環(huán)境。制作和設(shè)立“兵團(tuán)精神”展板，把培養(yǎng)和踐行企業(yè)核心價(jià)值觀作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容；其次是踐行核心文化理念，形成文化品牌矩陣。大力培育以“協(xié)同高效”為重點(diǎn)的管理文化，深化內(nèi)部組織變革，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，激發(fā)體制機(jī)制活力，提升業(yè)務(wù)管理水平，形成管理科學(xué)、協(xié)同高效、響應(yīng)迅速的管理體系。依托“管理三化”打造“數(shù)字資產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)管理信息化、生產(chǎn)智能化、數(shù)據(jù)共享化。堅(jiān)持向改革創(chuàng)新要效益，向精益管理要效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益雙提升。樹立“以人為本”的人才理念，貫徹落實(shí)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，堅(jiān)持黨管干部、黨管隊(duì)伍、黨管人才的原則，構(gòu)建尊重人才、以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)同心筑夢(mèng)、并肩追夢(mèng)、奮斗圓夢(mèng)。

二是聚焦重視新員工激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)新優(yōu)化新員工培養(yǎng)模式，制定專項(xiàng)方案，新增HRBP機(jī)制，按照專業(yè)穿插原則，將新員工分為兩大類專業(yè)，在新員工入職培訓(xùn)時(shí)，實(shí)施帶班培訓(xùn)制度，以崗位劃分，以天為單位，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)、培訓(xùn)形式和考核形式，制定學(xué)習(xí)總目標(biāo)；明確成長方向，形成多層級(jí)培養(yǎng)體系，在入職培訓(xùn)時(shí)班主任由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子擔(dān)任，入職第一天，依托GPI個(gè)性測(cè)評(píng)，解讀個(gè)人優(yōu)勢(shì)，幫助新員工充分認(rèn)識(shí)自我，設(shè)定目標(biāo)定期檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果，激發(fā)新員工競爭意識(shí)，營造爭先向上、比學(xué)趕超的良好氛圍。開展集體座談，領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭幫助新員工排憂解難，定期開展一對(duì)一交流，關(guān)注新員工思想狀況和學(xué)習(xí)狀態(tài)，幫助新員工解決實(shí)際問題。

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責(zé)任編輯：楊建平