摘要：在本輪嚴峻的宏觀調控和低迷的市場走勢下，房地產行業(yè)由上升期轉為平穩(wěn)甚至下行，在經歷了競爭和洗牌后，房地產企業(yè)逐漸意識到修煉內功、提升管理的重要性，開始將更多的精力轉向提升內部財務管理來獲取外部經濟效益，希望能夠通過精細預算來最大限度降低成本，獲得更多的經濟效益。文章結合筆者在房地產企業(yè)的財務工作經驗和實際參與過的項目案例，分析全面預算管理在房地產項目中的重要性及當下房地產企業(yè)全面預算管理中存在的各項問題，針對這些問題提出了相應的解決策略。希望通過這些方法可以有效提高房地產企業(yè)成本管控效果，提升企業(yè)經濟效益和整體管理水平。

關鍵詞：全面預算管理；成本控制；經營管理；戰(zhàn)略導向

中圖分類號：F299.233.42文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）21-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.21.021

1引言

當下房地產行業(yè)進入到了調整階段，國家對房地產行業(yè)的調控政策逐漸增多，調控力度逐漸加大。房地產企業(yè)要做好房地產經營管理工作，最大限度地規(guī)避市場風險，全面預算是不可欠缺的一環(huán)。建立全面預算管理體系，實行科學合理的預算制度，是降低經營風險，優(yōu)化資金使用效率，提升企業(yè)治理結構，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要舉措。為確保投資利潤，山鋼地產對每一個房地產開發(fā)及投資項目，事前對市場、產品、開發(fā)節(jié)奏及開發(fā)進度、資金來源及使用計劃、銷售及回款、成本支出、項目盈利能力等進行全面分析，科學論證，編制合理的全面預算，事中對預算執(zhí)行進行跟蹤，不斷調整偏差，供管理者決策使用，事后總結分析全面預算在項目推進過程中的經驗教訓，以優(yōu)化未來的項目預算。

2.房地產項目中全面預算管理的重要性

2.1全面預算管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)業(yè)財融合的戰(zhàn)略工具

在編制全面預算的過程中，首先要明確戰(zhàn)略目標和經濟效益目標，圍繞目標分解預算指標和成本控制，所以全面預算是連接戰(zhàn)略層與具體業(yè)務的橋梁，是傳遞公司經營目標、統(tǒng)一經營步調的重要工具。

房地產建設項目具有高投入、周期長、高風險等特點，資金流密度高，建設過程中不可預見狀況多，需要各部門統(tǒng)籌協(xié)調。以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，可以有效促進企業(yè)內部各部門圍繞統(tǒng)一的目標開展工作，實現(xiàn)各部門之間的諒解與行動統(tǒng)一性，聚合各部門形成強大有序的力量，使企業(yè)內部管理更加緊密，財務在預算中發(fā)揮更多的能動性，深入了解項目進展、預算推進，與項目部有機融合，達到控制成本，提高經濟效益的目的。

2.2全面預算是提升企業(yè)治理結構、完善內控的控制工具

房地產企業(yè)普遍存在各項目部各自為政、主抓項目建設、工期推進、質量安全等，忽略了成本數(shù)據(jù)的傳遞分析和預算偏離的糾正，導致成本管控不細、預算執(zhí)行失控、資金缺乏統(tǒng)籌接續(xù)等問題。而預算的編制就是建立在企業(yè)組織結構基礎上，由決策機構下達預算目標，執(zhí)行機構將預算目標進一步分解，進行具體編制，再測算、平衡，然后上報決策部門審批，最終確定預算并產生效力。預算執(zhí)行除了按照原先的預算標準正常執(zhí)行之外，還要動態(tài)的審查預算執(zhí)行過程是否出現(xiàn)偏差，若發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行數(shù)值與預算值存在超出正常范圍的情況，要分析差異的根本原因，然后有針對性地解決這一問題。所以房地產企業(yè)應以編制全面預算為契機，完善公司業(yè)務流程，以預算為主線，提高內部控制水平。

2.3全面預算是規(guī)避項目風險、提高項目效益的經營工具

房地產項目普遍存在過程管控水平較低、全面預算管理重視程度不夠的現(xiàn)象，當前房地產行業(yè)過了高利潤高收益的紅利期，要在瞬息萬變的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中謀求利潤，就必須要根據(jù)當下的實際情況對房地產開發(fā)進行科學管理，通過全面預算，做好收益測算和成本管理工作，提前規(guī)劃項目效益實現(xiàn)路徑，控制好成本支出、資金投入、銷售款回籠等節(jié)奏，通過最大限度地控制成本達成預期目標。

3房地產項目全面預算管理的現(xiàn)狀

3.1對全面預算管理重視不足，流于形式

房地產企業(yè)的管理者更多地將精力放在拿地、建設、協(xié)調中，思想觀念上沒有足夠重視全面預算管理的內涵與價值，沒有意識到全面預算對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成和完善公司治理的重要作用。全面預算流于形式，作為項目開展前的程式化流程，真正項目過程中與預算脫節(jié)，落實不力，使得預算沒有發(fā)揮真正的作用，預算產生的經濟效益不明顯反過來使得企業(yè)更加不重視預算，這樣也就導致房地產企業(yè)內部未有效落實全面預算管理制度[1]。

一部分房地產企業(yè)管理者認為全面預算管理主要由財務部門負責，其他相關部門人員進行配合就可以，這樣在項目建設過程中，企業(yè)其他部門的員工參與積極性不高，部門協(xié)作不緊密，溝通信息有誤差，其他部門人員提供數(shù)據(jù)敷衍了事，不分析數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)和異常變動，導致財務部門所獲取的各項數(shù)據(jù)不成體系，準確性相對較差，數(shù)據(jù)挖掘困難，無法充分發(fā)揮出全面預算管理的價值。

3.2全面預算編制能力薄弱，實操性較差

房地產項目具有建設周期長、項目管理難度高、資金流動頻繁、涉及數(shù)額巨大等特點，全面預算需要考慮的成本項目多，數(shù)據(jù)邏輯龐雜，對全面預算編制人員的素質要求較高。房地產企業(yè)當中面預算管理主要由財務部門負責，但財務人員受到專業(yè)經驗的影響，在編制全面預算方案時，會出現(xiàn)無法深刻理解業(yè)務流程、工作內涵的情況，從而使得全面預算流于紙上，忽略了實際執(zhí)行的落地性，預算也失去了編制的意義。

財務人員在考慮預算成本時，大量依賴財務系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，而財務數(shù)據(jù)受會計準則和核算口徑的影響，散落在眾多會計科目和憑證中，往往許多重要數(shù)據(jù)被淹沒其中，導致全口徑數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全，與真實的業(yè)務有一定的偏差，因此僅僅讓財務部門起草編制預算，有閉門造車之嫌。而由于跨專業(yè)跨部門的溝通屏障，其他部門提供的數(shù)據(jù)，又難以與財務數(shù)據(jù)形成有效鏈接，導致房地產企業(yè)各部門難以形成有效合力，出現(xiàn)信息不對稱的情況。由此導致了房地產項目的全面預算普遍存在缺少前瞻性、靈活性、可控性等缺點，預算編制不嚴謹，預算范圍較窄，成本預算目標考慮不全，缺乏實際意義，全面預算編制方法缺少科學依據(jù)，可操作性較低。

3.3過程監(jiān)督不完善，預算執(zhí)行不到位

預算執(zhí)行是落實預算目標的具體過程，預算編制完成之后，將預算具體的執(zhí)行工作分配給相應的職能部門并細化到具體的崗位之上，明確各主體的職責與責任。執(zhí)行主體除了按照預算正常執(zhí)行之外，還要動態(tài)的審查預算執(zhí)行過程是否出現(xiàn)偏差，若發(fā)現(xiàn)預算的實際執(zhí)行數(shù)值與原先設定的預期值存在超出正常范圍的差異，要對其進行重點關注，主動尋求差異的根本原因[2]。很多項目在實際建設過程中，會出現(xiàn)許多特殊情況，導致成本的急劇擴張，如果不分析原因采取措施，監(jiān)督工作缺乏嚴謹?shù)膶徟绦?，沒有制定預警機制，任由成本隨意突破預算而不加懲罰，就會使得成本失控，預算失去了控制作用，從而使企業(yè)經濟效益無法保障。

在房地產項目的全面預算考評指標中，如果僅設置財務指標，而忽視了對企業(yè)發(fā)展產生重要影響的某些非財務指標和外部影響因素，這不利于全面反映企業(yè)的整體情況。由于房地產項目的復雜程度高，施工進度把控、管理信息系統(tǒng)的建設、高素質員工的培養(yǎng)、企業(yè)品牌的打造等等因素往往與財務數(shù)據(jù)無關，難以用財務數(shù)據(jù)進行量化衡量，當出現(xiàn)建設項目質量不達標，質量控制不符合國家標準等問題時，很難根據(jù)數(shù)據(jù)進行全面的分析，會出現(xiàn)互相推諉，預算責任無人承擔的后果。

4房地產項目全面預算管理的優(yōu)化和保障措施

4.1完善全面預算管理制度和體系，組織管理體系的建立要以預算作為引領

管理者要深刻認識與理解房地產項目全面預算管理的價和對企業(yè)治理水平的提升，從思想上重視全面預算管理工作，健全有效的全面預算管理組織體系。同時做好全面預算管理的宣傳工作，調動員工的支持意識，配合全面預算管理工作的開展，發(fā)揮員工價值，實現(xiàn)員工和房地產企業(yè)發(fā)展命運共同體的效果。

房地產項目全面預算涉及的部門多，執(zhí)行過程復雜，需要成立預算管理委員會這樣一個統(tǒng)一的管理機制，協(xié)調部門溝通，研究成本預算的優(yōu)化、調整等問題，從而提高預算的執(zhí)行效率和保證預算的執(zhí)行效果，完善企業(yè)組織架構[3]。

預算管理委員會要牽頭制定全面預算管理制度，詳細規(guī)定預算的編制方法、編制流程、各部門職責與權限、授權審批流程和協(xié)調機制、預算執(zhí)行、控制監(jiān)督、考評辦法等等，使全面預算管理有據(jù)可依，有法可循，實現(xiàn)企業(yè)內部資源的高效利用。同時設置專門的預算管理機構，當預算超支預警產生時，第一時間分析原因，協(xié)調部門之間的溝通，提高預算的執(zhí)行效率[4]。

房地產項目全面預算的執(zhí)行主體一般為項目公司，各項目公司應在集團公司層面的預算基礎上，細化分解，建立項目公司層級的預算，將公司戰(zhàn)略與項目經營目標相結合，將預算目標與項目進度相結合，做到量化、細化，具體明確每一個人的工作職責的內容，保證預算編制客觀、可行[5]。

4.2完善預算編制程序和編制方法，

房地產企業(yè)所屬部門及各項目公司要在集團年度總體計劃的指導下，以項目的生命周期為基礎，結合年度預算編制項目全周期預算，預算管理要更為詳細與精確，要重視企業(yè)戰(zhàn)略目標在預算管理當中的體現(xiàn)，并且在戰(zhàn)略目標的指引下制定預算目標，綜合運用財務管理的投資測算，摸索適合自己單位的預算模型和編制方法。

以筆者參與過的Y項目全面預算為例，將預算編制的過程供讀者參考：

第一，在投資決策階段，需要編制項目的投資估算，根據(jù)歷史經驗，對項目收入、項目成本有個大概的估算。在規(guī)劃設計階段，需要編制項目的概算，這個階段根據(jù)小區(qū)位置、樓層間距、車位布置、綠化公攤等，有了初步的規(guī)劃設計方案和圖紙，根據(jù)圖紙方案測算工程量，對成本有了進一步細化。在項目詳細規(guī)劃出具后，編制詳細的項目全周期預算。

第二，在編制全面預算時，首先明確項目效益目標。Y項目為集團旗下2020年在上海項目公司的公寓項目，受市場低迷行情的影響，集團在五年發(fā)展規(guī)劃的框架下，權衡資金水平和市場因素后，確定了該項目預期的投資凈利潤率。

第三，在效益目標的基礎上，確定目標成本。全面預算的編制首先要確定關鍵指標，包括投資凈利潤率、銷售凈利潤率、凈利潤總額、動態(tài)投資回收期、盈虧平衡售價等，在此基礎上計算目標成本。Y項目在測算關鍵指標時，借鑒歷史項目的經驗，要求各部門尤其項目部深度參與，充分溝通成本事項和開發(fā)建設難度，統(tǒng)一數(shù)據(jù)傳遞行程的路徑和口徑，綜合計算項目收入、總投資（土地成本、建設成本、三項費用、稅金、土增、政府補貼等）、資金投入節(jié)奏和回籠周期等因素，目標成本越來越明朗[6]。

第四，根據(jù)Y項目的實際情況，分解目標成本。以項目成本指標為起點，建立項目預算模型，預算模型要活用計算邏輯及計算工具，最終得到項目總的收益和回報。預算模型包括銷售收入預算、施工與銷售進度表、開發(fā)成本預算、開發(fā)間接費用預算、管理費用預算、財務費用預算等。

第五，突出編好5個預算：銷售和回款預算、開發(fā)成本預算、稅費預算、現(xiàn)金流預算、項目損益預算。

銷售和回款預算、現(xiàn)金流預算是決定項目存亡的關鍵，如果資金鏈斷了，項目將面臨全線停工，預算收益率再好也只是紙面數(shù)據(jù)，基于現(xiàn)金流的全面預算，實際上是為了加速現(xiàn)金流的實現(xiàn)和接續(xù)。項目一旦開始，資金投入就會保持在高速周轉的狀態(tài)，項目開發(fā)的每個階段都有對應的資金投入特點，提前投入資金的時間價值就會浪費，推遲投入資金又會有阻礙施工進度的風險。另外，由于房地產項目周期較長，除關注現(xiàn)金流和損益外，還要注重資金的時間價值，關注折現(xiàn)后的相關預算指標，如凈現(xiàn)值、內含報酬率等，避免潛在虧損。

開發(fā)成本預算，要與各部門充分溝通，確定土地成本、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、公共配套費、后期費用、不可預見費、營銷管理費、財務費用、稅費等各項費用的統(tǒng)籌規(guī)劃。

稅費預算是控制涉稅風險的重要一環(huán)，在增值稅預繳、跨區(qū)域預繳、土增清算中既要合規(guī)合法，又要準確識別納稅義務發(fā)生時間，準確計算應納稅額。

4.3強化預算執(zhí)行，建立分析控制體系

地產集團下屬各項目房地產公司在開發(fā)過程中必須嚴格執(zhí)行開發(fā)策劃階段中已經鎖定的經營目標，地產集團在過程中對項目房地產公司的收支、經營活動進行全面過程跟蹤管理和預警管理，做到項目開發(fā)的事中執(zhí)行、控制與監(jiān)督。

Y項目推進過程中，現(xiàn)金流預算細化到每周出具一次資金周報，每周的資金收支要嚴格遵守項目整體的銷售和回款預算、現(xiàn)金流預算，并且在當月、當年、整個項目中的收支節(jié)奏要嚴格控制，每月基于每周資金周報匯總形成資金計劃，并召開資金會議，對當月經營情況進行專項分析，并結合下個月的經營計劃，確定具體銷售回款計劃、建設投入計劃、融資計劃及投拓計劃。Y項目處于市場下行期，預算執(zhí)行中，為了最大限度發(fā)揮資金價值，滿足資金高周轉的建設常態(tài)，在集團公司范圍內統(tǒng)一調撥資金、對比各渠道融資的資金成本、統(tǒng)籌貸款發(fā)放及回收、貼現(xiàn)及轉貼現(xiàn)業(yè)務等，同時延緩支付土地價款及建設工程款，提前籌集業(yè)主采購資金，使用供貨商墊資資金等，運用高速的資金流達成內部運營的控制。

充分發(fā)揮信息技術在全面預算管理中的價值與作用。依托工程信息化軟件開展全面預算管理工作，解決各部門之間信息不能共享的問題，提高數(shù)據(jù)處理能力，為房地產企業(yè)開展全面預算管理工作奠定有力基礎。通過工程軟件，將支出合同、資金收付、建設工程進度、開發(fā)成本、三項費用等實現(xiàn)動態(tài)化和系統(tǒng)化的管理歸集，控制支出節(jié)奏，把握進度節(jié)點[7]。

同時，還要隨時關注企業(yè)內外不斷變化的環(huán)境，在必要的情形之下，對預算進行一定的調整，例如S項目建設時，正處于國家營改增的過渡階段，為了籌劃稅負，將原定的建設毛坯房改為建成精裝房，固化的預算無法滿足項目實際變化的需求，因此應及時調整預算方案，使得預算與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和經營目標保持一致，保持一定的靈活性和動態(tài)調整余地。

完善房地產企業(yè)內部的考核及激勵機制。從提高全面預算管理體系，編制科學全面預算管理方案入手，結合實際情況制定考核激勵制度，明確預算考核標準，預算的執(zhí)行情況將作為各項目部、各部門績效考核的依據(jù)。考評指標中，態(tài)度、責任、配合等非財務指標，會極大提高員工積極性，激勵其主動向預算靠攏。例如對及時發(fā)現(xiàn)偏離預算、提出優(yōu)化方案、降本增效效果明顯的部門和個人，給予及時的獎勵兌現(xiàn)[8]。

4.4項目后評價

項目開發(fā)完成后，集團預算委員會會同項目公司對預算目標的制定情況、過程執(zhí)行情況進行全面系統(tǒng)評估、審計，總結項目過程中的經驗教訓，提出合理化建議和報告，協(xié)助管理層為下一個項目決策提供依據(jù)，為再開發(fā)做好基礎數(shù)據(jù)積累，持續(xù)提升公司的盈利能力。

5結語

良好的全面預算管理為企業(yè)發(fā)展保駕護航，促進全面預算管理不僅是為了完成企業(yè)自身的變革，更是為了保證作為國民經濟重要支柱之一的房地產行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。房地產企業(yè)的管理層要對全面預算管理有足夠的重視，建立健全全面預算管理制度和組織體系，并在全員中宣傳預算的重要性，加強各部門溝通，公司上下形成合力，給全面預算落地執(zhí)行的土壤環(huán)境。預算編制人員要加強學習，提升預算編制能力，合理制定全面預算管理目標，讓全面預算更合理，更科學，更有實操性。同時要強化全面預算管理執(zhí)行和過程監(jiān)督調整，加強預算反饋機制，項目開發(fā)完成后及時總結經驗教訓，在理論上形成一套房地產行業(yè)全面預算管理體系，在實踐上形成套對房地產行業(yè)行之有效的管理流程，充分發(fā)揮全面預算的巨大作用，使企業(yè)在激烈的市場競爭與嚴峻的內外部環(huán)境挑戰(zhàn)下立于不敗之地。

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