摘要：內部供應鏈環(huán)節(jié)是堅果收購、加工型企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，目前隨著國內外環(huán)境變化不斷加劇，該類企業(yè)想要長遠發(fā)展，供應鏈環(huán)節(jié)內部控制管理的重要性愈加凸顯。而目前市場上，該類企業(yè)內控管理建設水平較高的鳳毛麟角，大多數(shù)處于“不知道要管”或“不知如何管”的境地。因此，文章將堅果收購、加工型企業(yè)內部供應鏈拆分為采、存、產、銷四個環(huán)節(jié)，逐一分析各個環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的內部控制風險點。并結合LC公司的供應鏈環(huán)節(jié)內部控制建設案例，從實際操作角度具體闡述如何進行供應鏈環(huán)節(jié)內部控制建設，并深入剖析該類型企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)內部控制建設中存在的問題，同時提出針對性改善對策，以期對該類型企業(yè)內部控制管理水平提升產生積極影響。

關鍵詞：堅果收購加工；供應鏈；內部控制

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）21-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.21.044

1引言

企業(yè)發(fā)展過程中，內部控制管理貫穿始終，遍及企業(yè)自上而下全員各級各部門及生產經營全過程，其重要性于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不言自明。由于堅果收購、加工型企業(yè)的供應鏈環(huán)節(jié)相較于其他工業(yè)企業(yè)，生產環(huán)節(jié)、流程更多、復雜程度更高，加之堅果易變質、級次分類繁雜、區(qū)分界線標準化程度低、各環(huán)節(jié)均可形成終端產品、經辦人員及上下游往來人員素質、級別、類型較雜等特殊屬性，使得該類型企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)隱藏風險點較多，極易產生風險防控漏洞，觸發(fā)生產經營管理重大事項。因此，堅果收購、加工型企業(yè)加強供應鏈環(huán)節(jié)內部控制管理是企業(yè)發(fā)展風險防控的核心關鍵。

2供應鏈環(huán)節(jié)概念簡析

文章中所指的供應鏈環(huán)節(jié)為企業(yè)內部供應鏈環(huán)節(jié)，包括從企業(yè)向上游供應商購進原料、包裝物、周轉材料等存貨，到存貨的物流運輸、倉儲管理，之后流轉至生產車間進行加工、產出產品，最后通過銷售流向下游客戶的一系列過程[1]。根據(jù)商品的流向，文章將上述內部供應鏈環(huán)節(jié)分為采購與付款、倉儲管理、生產加工、銷售與收款四個環(huán)節(jié)。

2.1采購與付款環(huán)節(jié)內部控制風險點分析[2]

堅果收購、加工型企業(yè)的采購與付款環(huán)節(jié)是整個內部供應鏈環(huán)節(jié)中最復雜的環(huán)節(jié)，屬于高風險地帶。

第一，由于堅果的級別判斷較為主觀，大多為感官判斷，加之外部社會、自然、經濟、市場、政治環(huán)境等影響，原料收購成本價格也會產生較大波動，一旦采購員對上述任何一項因素判斷失誤或談判能力較弱，都會產生極大的采購成本及質量風險。另外，如果崗位設置不合理、采購控制流程不合理、采購人員道德感、責任心不強，還易誘發(fā)采購舞弊風險。例如銷售人員同時兼任采購人員，采銷不分離，采購人員可以通過向同一方購入貨物后立即回銷這樣的虛假采購及銷售手段，來虛增采銷雙方業(yè)績，并從中套取回扣。

第二，為降低原料成本，大多企業(yè)選擇到原料原產地直接與農戶進行收購，上游供應商大多數(shù)為農民個人或農民專業(yè)合作社，這類型供應商的特點是文化程度較低，規(guī)范度較低，供應商信用狀況參差不齊，合同簽署及其他采購原始憑證取得較為困難，大多數(shù)交易為現(xiàn)場交易，需要預付資金或者支付現(xiàn)款。極易誘發(fā)資金安全風險、貨物驗收質量風險、退貨風險、違約風險、農產品收購涉稅風險等。

對于整個采購與付款部分，需要加強控制的環(huán)節(jié)梳理如下：采購計劃與預算控制、采購人員及相關崗位設置、請購審批控制、采購方式、采購時間節(jié)點控制、采購合同簽訂及審批控制、供應商背景調查及信用評價、采購質量驗收控制、退貨管理、資金支付控制。

2.2倉儲管理環(huán)節(jié)內部控制風險點分析

倉儲管理是內部供應鏈管理的核心，起到貨物上傳下達的中樞作用。貨物的入庫、發(fā)出和結存及采銷產過程中的各項核心數(shù)據(jù)均來自該環(huán)節(jié)。因此，倉儲管理部分一旦發(fā)生漏洞、數(shù)據(jù)失真，存貨核算、成本核算等財務數(shù)據(jù)也無法起到為企業(yè)生產經營決策提供實際依據(jù)的作用，容易誘發(fā)決策風險。

另外，由于堅果保質期較短、易變質，旱季雨季受潮干燥重量會隨之漲折，附屬物較多，且稱重計量成本高等特性，堅果收購、加工企業(yè)倉儲管理難度較大，對倉儲管理人員責任心要求相對更高。若倉儲管理人員缺乏責任心或崗位設置不合理，極易發(fā)生倉儲管理安全風險、舞弊風險、成本控制風險等。例如倉管員利用堅果易因自然環(huán)境漲折這一特性，與其他部門人員聯(lián)合偽造變造出入庫單，監(jiān)守自盜，少量多次將貨物轉移，私自變賣，造成企業(yè)資產損失。

在倉儲管理部分，需要加強控制的環(huán)節(jié)梳理如下：人員崗位設置、出入庫流程控制、庫存量控制管理、倉庫安全管理、庫位規(guī)劃與布局、盤點管理與控制、存貨減值及報廢管理、存貨核算管理。

2.3生產加工環(huán)節(jié)內部控制風險點分析

堅果收購加工企業(yè)一般為多環(huán)節(jié)生產，貨物從領料出庫開始，就在各個車間進行多次流轉。根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略部署以及產品定位，部分企業(yè)終端產品種類繁多，若各生產環(huán)節(jié)間的人員安排、生產線路規(guī)劃不合理、設備操作不合理，容易造成人工浪費、原料損耗率大、設備利用率低等成本控制風險，還會觸發(fā)生產安全風險。

再者，部分企業(yè)生產部門為完成企業(yè)生產目標、盲目提高生產效率、降低生產成本，會選擇采用質量不達標的原料進行生產或采取不合規(guī)的生產流程等手段，從而忽略產品質量的控制，觸發(fā)企業(yè)產品質量風險、違約風險等。

另外，因堅果從粗加工至深加工過程中，會產出大量鮮果皮、干果皮、仁衣、破爛果等附屬物，且存在生產過程中的合理損耗，若生產管理人員責任心或道德缺失，容易利用合理損耗率打擦邊球，產生過度分揀、轉移生產過程中的附屬物進行變賣等行為，從而觸發(fā)舞弊風險、資產損失風險。

生產管理過程中需要加強控制的環(huán)節(jié)有：生產計劃控制、生產人員崗位控制、生產設備操作管理、車間流轉全過程控制、生產統(tǒng)計控制、生產安全控制、產品質量控制。

2.4銷售與收款環(huán)節(jié)內部控制風險點分析[3]

銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)生產經營業(yè)務的起點，以銷定產也是大部分企業(yè)的生產經營計劃方式，因此該環(huán)節(jié)對企業(yè)經營至關重要，任何一個風險點對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都會形成致命打擊。

堅果收購加工企業(yè)客戶類型比較雜，有知名的品牌企業(yè)，也有中小型企業(yè)，還有很多二、三級市場中間商。因此客戶的信用風險、違約風險是該環(huán)節(jié)最容易觸發(fā)的風險，一旦產生，隨之而來的就是大量壞賬的產生、積壓，最終導致經營性現(xiàn)金流崩壞，企業(yè)資金自造血功能喪失，最終觸發(fā)流動性風險，嚴重威脅企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

另外，銷售過程中若銷售人員缺乏自我約束，極有可能發(fā)生銷售舞弊風險。如：利用職務之便多領贈品、樣品進行變賣、違規(guī)折扣折讓、索要銷售回扣、為完成業(yè)績盲目壓價、銷售人員之間惡意競爭破壞市場秩序等。

銷售與收款部分重點控制環(huán)節(jié)有：銷售計劃控制、客戶信用管理、銷售合同簽訂與審批控制、發(fā)貨與退貨控制、定價與折讓控制、收款與壞賬控制。

3LC公司供應鏈環(huán)節(jié)內部控制管理建設案例

3.1LC公司基本情況概述

LC公司是一家專門進行核桃果、仁、夏威夷果收購、加工的企業(yè)，以粗加工原料大宗貿易進、出口為主、堅果類精深加工預包裝休閑食品線上線下零售為輔。為管理團隊20人左右、其他職工及生產勞務人員150人左右的中小型堅果收購加工企業(yè)。

該企業(yè)內部控制建設前的情況較為混亂。一是組織架構不全、人員未定崗定責、不相容崗位經常交叉兼任，管理層無內部控制意識，崗位設置上未起到互相關聯(lián)制衡的作用。例如，采購人員同時可以進行銷售、倉儲人員同時可以進行采購、無入庫質量驗收控制等。二是整體控制流程及控制制度缺失或不通暢，各類流轉單據(jù)未設置或未實際起到控制作用。例如，無合同審批環(huán)節(jié)、無貨物領用審核、財務無付款前單據(jù)審核工作等。三是收購線、庫存線、生產線規(guī)劃混亂、不固定，設備位置隨意變更等。

該企業(yè)產品種類多，沒有主導的核心產品，目前處于起步前五年階段，市場份額較低、市場主體地位較為弱勢，對上、下游的定價權、規(guī)則制定權等話語權較低。供應商及客戶資質良莠不齊，因此，在內部控制制定時需要考慮到這些實際情況。

3.2LC公司內部控制流程建立

3.2.1梳理組織架構及各模塊流程

根據(jù)LC公司的具體情況，首先建立其整體的管理架構。第一，對其組織架構進行創(chuàng)建，將董事會、經營層以下歸為采購部、銷售部、生產部、行政部、財務部、倉儲部、質量技術部七個部門。第二，根據(jù)采購類型的不同分為大宗原料季節(jié)性集中采購、輔料包裝物及周轉材料采購、勞務及服務項目采購、長期資產及工程采購、零星采購。第三，根據(jù)終端品的類別將生產線劃分為夏威夷果粗加工、核桃果粗加工、核桃仁粗加工、夏威夷果成品線、核桃果成品線、核桃仁成品線六條，并根據(jù)每條生產線具體生產環(huán)節(jié)區(qū)分車間，同時將車間線路規(guī)劃布置理順做好標識。第四，根據(jù)存貨類別劃分為夏威夷果、核桃果、核桃仁原料庫、包裝物庫、低值易耗品庫、輔料庫、成品庫、半成品庫。第五，根據(jù)銷售類型分為大宗夏威夷果、核桃果、核桃仁貿易、深加工食品線上零售、深加工食品大宗貿易、深加工食品線下零售。

以上五大方面的劃分是至關重要的步驟，只有先理清架構才能夠連接出流暢的流程線條，并通過在流程線條上對人員崗位、單據(jù)流轉流程、審批流程等進行設置才能進行有效布控。以其中的夏威夷果生產線為例。

3.2.2識別與標記風險點

通過以上架構的梳理，我們能夠清晰地看到，貨物在內部供應鏈環(huán)節(jié)流轉過程中，從外部進入倉庫、倉庫到倉庫、單個倉庫內部、倉庫到生產線再到倉庫，生產線內部車間之間、單個車間內部、倉庫發(fā)出到外部這些過程中，均是觸發(fā)風險的重要節(jié)點，例如在車間內部生產時，是否所有領料都如實投料、是否存在惡意制造損耗的情況、產出產品是否如實全部清點入庫等。

3.2.3根據(jù)風險點進行布控并形成制度

根據(jù)風險點的識別，我們可以明確需要布控的關鍵節(jié)點，進行內部控制流程的設計。接上例，以其中的夏威夷果青包果采購及付款環(huán)節(jié)為例：首先明確該環(huán)節(jié)參與人員有請購員、采購員、驗收員、倉管員及財務人員。其中：采購員與驗收員、倉管員、財務人員不得兼任、倉管員與驗收員、財務人員不得兼任，根據(jù)此原則，我們可以進行相應崗位設置。其次流轉單據(jù)及相關憑證涉及到采購申請單、采購合同、采購訂單、驗收單（報告）、入庫單、發(fā)票。

控制流程設計如下：第一，為保障采購計劃性，首先根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃及生產經營目標，由需求部門請購人員提出采購申請，通過部門負責人審核后傳遞至倉管員確認庫存，庫存不足且請購量、時間節(jié)點合適則同意請購，再傳遞至財務人員審核預算情況，接著由財務總監(jiān)、副總經理、總經理、董事長按照各自權限金額進行逐級審批后同意請購，請購單傳遞至采購員。第二，夏威夷果一般通過前往原產地向農民個人或農民專業(yè)合作社收購，為規(guī)避采購過程中的舞弊風險，至少由兩名以上采購人員及一名驗收人員共同前往采購。由于堅果行業(yè)原料價格波動較大，一般于采購季開始前，經營層通過前瞻性市場調查及價格預測商議好采購質量及價格區(qū)間，避免采購員盲目采購及議價。采購意向確定后，由采購人員擬定采購合同回傳審批、并發(fā)起采購訂單。第三，為保障貨物安全性，貨物裝車后，須采集裝車過程照片，列出采購清單，向農民個人采集身份信息、簽字及手印，向農民專業(yè)合作社或企業(yè)采購的獲取農產品銷售發(fā)票。行政部門須提前辦理貨物運輸相關保險。貨物運達后，先在倉管員監(jiān)督下進行過磅稱重獲取過磅單，然后由驗收人員進行二次質量抽樣，開具驗收單（報告）。再由倉管人員辦理入庫手續(xù)，開具入庫單，壓印入庫章及簽章。第四，為保障資金安全及流動性安全，一般與供應商協(xié)商貨到付款或少量預付，由采購人員憑以上程序中獲取的憑證原件發(fā)起請款審批流程，財務人員對請款憑證的真實性、完整性進行審核，之后由各級管理層按權限審批后傳遞至出納進行付款并計日記賬，再傳遞至會計進行農產品收購發(fā)票開具及憑證編制。當控制流程梳理清楚后，需將其形成詳細的文字性規(guī)范制度，作為執(zhí)行依據(jù)。

3.2.4內部控制管理的優(yōu)化

內部控制建設完成后，還需要結合公司實際情況及執(zhí)行中產生的問題不斷進行優(yōu)化，例如：LC公司目前狀況處于市場弱勢，還需要挖掘更多的客戶渠道，對于客戶信用狀況的調查和評審控制，如果按照市場標準化條件分級應對，極有可能無法拓展市場，直接阻礙企業(yè)當前生存狀況，可持續(xù)發(fā)展更是無從談起。因此，在客戶等級劃分及相應客戶條款的應用上，還需要聯(lián)系實際，進行合理標準控制。

另外，LC公司在內部控制建設中還采取了結合信息化系統(tǒng)及智能化設備控制，來減少人為控制容易產生的道德風險、責任心風險和舞弊風險。例如：事前、中、后審批控制環(huán)節(jié)、合同審批、采銷訂單、出入庫管理、財務管理等均通過信息系統(tǒng)線上控制；另外生產線的布局上加入了更多的智能化設備，并開發(fā)了質量追溯體系、質量認證體系等進行無人加工及全程監(jiān)控。

4堅果收購加工型企業(yè)內部控制管理中存在的問題

4.1內部控制管理認識不到位

內部控制管理認識不到位主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)管理層即內部控制建設或制定層本身無內部控制管理意識或管理意識較淺，這是企業(yè)風險管理失控的源頭。二是企業(yè)各崗位職工即內部控制執(zhí)行層對本崗位職責界定認識較模糊，以及專業(yè)度、責任心、道德感不強。

4.2風險點識別不到位

要防止風險，首先要對風險有清晰地認識，就像我們要保證設備能長久運轉，首先要知道哪里是設備易損壞的部件，才能有針對性的加強保護。風險點識別是很多管理層在內部控制建設中的堵點，因為風險識別不清，更不知道控制要從何處下手。

4.3內部控制制度與實際聯(lián)系不到位

目前很多企業(yè)制定的內部控制制度大多停留在“理論上可以實施”的階段，就是因為沒有聯(lián)系公司實際情況具體分析，而是找到標準化的內控制度進行套用，導致執(zhí)行過程中，不僅沒有起到風險防控作用，反而被制度束縛住了發(fā)展的手腳。

4.4內部控制執(zhí)行不到位[4]

內部控制管理效果如何，就要由執(zhí)行情況來說話。而很多企業(yè)內控建設完成后，只是形成一份紙質文檔，并沒有真正將崗位設置、控制流程等落到實處，最終導致內控管理處于“好像建了，又好像沒建”的尷尬處境。

5加強堅果收購加工型企業(yè)內部控制管理有效對策[5]

第一，對于內控建設制定層及執(zhí)行層分別制定針對性的培訓方案。制定層更加傾向于戰(zhàn)略思想、管理意識、管理方法的提升和幫助，而執(zhí)行層面更適合于責任心、道德感和執(zhí)行力的培養(yǎng)，需要通過制度的宣導傳達“如何做”的具體內容。另外，可根據(jù)企業(yè)實際情況，引進內部控制管理人才進行專門管理，也可通過聘請專家團隊或專職公司來幫助企業(yè)建立內控體系和人員培訓。

第二，對于風險的識別，首先要對整個公司的架構、組織、供應鏈環(huán)節(jié)流線等有清晰的認識和梳理，再逐一分析各個環(huán)節(jié)存在的風險點，或者通過框架執(zhí)行到層層優(yōu)化的過程來不斷識別隱藏風險。另外，企業(yè)需要建立起完整的風險評估體系，加強對風險的具體評估，將風險分為高中低等級，或根據(jù)實際情況再做細分，根據(jù)不同等級的風險制定不同的風險控制策略。

第三，在內控建設過程中，必須對外部應對環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)、劣勢作全面分析，結合實際情況建立，讓制度能夠實實在在地落地。另外，內控建立后也不是一成不變的執(zhí)行，根據(jù)內外部環(huán)境的不斷變化，制定層也需要不斷的分析研判、敏捷應對，針對內控執(zhí)行實踐過程中發(fā)現(xiàn)的弊端不斷優(yōu)化，以真正達到解決實際問題、控制切實風險而管理的目的。

第四，在執(zhí)行過程中，必須自上而下層層落實。執(zhí)行情況和結果可以通過績效評價及考核來反映，利用獎懲制度、激勵機制等加以輔助提升執(zhí)行層積極性及執(zhí)行力度。再者，需要建立專業(yè)的內審部門，若企業(yè)實際情況難以實現(xiàn)，可以主動聘請外部審計機構幫助企業(yè)掌握內控制度執(zhí)行的真實情況。另外，可以根據(jù)企業(yè)自身投資策略、流動性資金供應能力等情況，引進智能化、數(shù)字化的內部控制管理信息系統(tǒng)、以及一系列智能化生產設備、監(jiān)控系統(tǒng)等，減少人為控制過程中的情感、責任感、職業(yè)道德等不穩(wěn)定因素影響，以達到內部控制執(zhí)行的最佳狀態(tài)。

6結論

內部控制管理是一門精深的學問，尤其對于較為復雜的堅果收購加工型企業(yè)來說，立足當前需要現(xiàn)金流支持和利潤的創(chuàng)造，但需要長遠發(fā)展，內部控制管理萬萬不可缺失，尤其是對內部供應鏈環(huán)節(jié)的控制。堅果收購加工型企業(yè)須提升認識、加強管理、落地實踐，盡可能地規(guī)避高風險、減少中風險、阻隔低風險的發(fā)生，由此才能游刃有余應對市場的瞬息萬變，在日益加劇的激烈競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：錢瑋瑋（1988—），女，漢族，云南臨滄人，供職于臨滄工投順寧堅果開發(fā)有限公司，研究方向：企業(yè)管理、財務管理。