謝米拉　潘新英　賴偉東　馬浩中

關(guān)鍵詞：品類管理；品類管理體系；供應(yīng)鏈管理；航空企業(yè)

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2024）04-0028-12

一、引言

品類管理作為戰(zhàn)略采購落地的“抓手”，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重要組成部分，在當(dāng)代企業(yè)發(fā)展中扮演著至關(guān)重要的角色。它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的個性化需求，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)與供應(yīng)流程，合理分配資源，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細化管理。通過合理運用品類管理模式和方法，企業(yè)可以極大提升物資采購管理效率，提高整體供應(yīng)鏈管理水平，有助于快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。特別值得注意的是，品類管理不僅覆蓋著集中度高、收益大的物資品類，還在向全面化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展，在企業(yè)風(fēng)險防范、提質(zhì)增效、成本控制與節(jié)約等關(guān)鍵戰(zhàn)略方面，品類管理發(fā)揮著重要作用，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

隨著全球新冠肺炎疫情、地緣政治等因素的影響，國內(nèi)外對供應(yīng)鏈管理的重視程度不斷提升，品類管理因其能夠有效應(yīng)對供應(yīng)斷供、停產(chǎn)、漲價等問題的能力而備受關(guān)注。隨之，品類管理的探索與實施在各行業(yè)中迅速發(fā)展，成為企業(yè)提升市場地位、獲取競爭優(yōu)勢的重要技術(shù)手段。

本研究采用案例研究方法，旨在通過對N公司品類管理實踐的深入分析，探索品類管理在供應(yīng)鏈管理體系中的重要性。通過案例分析，揭示N公司在應(yīng)用品類管理體系機制框架中的成功經(jīng)驗和實施效果，為航空企業(yè)提供關(guān)于品類管理實施的經(jīng)驗與啟示，以提升行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體效率與水平。

二、品類管理概念定義

品類管理的概念起源于八十年代后期，由南加州大學(xué)前教授布萊恩·哈里斯（被稱為“品類管理”之父）提出，這個理論讓銷售商和供應(yīng)商的經(jīng)營模式起了重大變化。不同于彼此競爭，取而代之的是鼓勵其相互合作，并將決策重心專注于服務(wù)水平［1］，銷售商首次將一系列的銷售產(chǎn)品依據(jù)消費者的需求進行分類，相似或相關(guān)的產(chǎn)品被組合在一起，而這些“產(chǎn)品類別”被作為策略事業(yè)單位（Strategic Business unit，以下簡稱“SBU”）加以管理，不再以獨立的產(chǎn)品或是品牌經(jīng)營。根據(jù)哈里斯理論，品類管理目的總結(jié)如下：①制定差異化的競爭戰(zhàn)略；②提供一套協(xié)作模型；③促進信息共享以做出更好的決策；④在制定戰(zhàn)略決策時幫助更具邏輯性的戰(zhàn)術(shù)思考；⑤理清資產(chǎn)及資源分配的相關(guān)決策；⑥幫助企業(yè)職責(zé)分工。

本文對國內(nèi)外有影響力的“品類管理”定義進行了歸納總結(jié)，旨在提供對該概念更全面和準確的理解。

美國供應(yīng)管理學(xué)會（Institute For Supply Management，以下簡稱“ISM”）給出的定義是：“對一組具有相關(guān)性的大宗商品、產(chǎn)品或服務(wù)進行監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)及運營價值最大化的過程。具體做法是對此類商品的使用量和支出進行分析和識別，把握與之相關(guān)的供應(yīng)市場、需求市場動態(tài)及新品替代及發(fā)明等，并對未來供應(yīng)及需求做出預(yù)測，提高相關(guān)利益方滿意度”。

英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會（Chartered Institute of Purchasing & Supply，以下簡稱“CIPS”）并沒有對品類本身給出術(shù)語解釋，但是在其官方網(wǎng)站上（cips.org）給出的品類管理（Category Management）定義的中文含義是：“品類管理是一種采購戰(zhàn)略管理手段，組織將其支出劃分為包含了相似或相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)品組合，從而能夠關(guān)注于整合管理及效率提升的機會”，從這個定義中，可以看出CIPS眼中采購品類是一組“某種特征或?qū)傩陨系南嗨菩曰蛳嚓P(guān)性的產(chǎn)品組合”，品類管理是為了獲得“整合管理和提高效率的機會”。

中國物流與采購聯(lián)合會在其主導(dǎo)編制的《供應(yīng)鏈術(shù)語》一書中對“品類管理”的定義是：“通過識別和監(jiān)測總支出和消費，緊跟市場變化、新的替代物或發(fā)明，預(yù)測市場供求，持續(xù)評估供應(yīng)商績效，以降低成本，提高供應(yīng)商績效，應(yīng)對不斷變化的業(yè)務(wù)需求，或提高利益相關(guān)者的滿意度，從而監(jiān)督和最大化一組相關(guān)商品、產(chǎn)品或服務(wù)的財務(wù)和運營價值的過程”。

《采購品類管理》一書的作者——喬納森·奧布萊恩則描述“品類管理是一個基于戰(zhàn)略計劃過程的管理方法，它將采購關(guān)注的重點聚焦在組織為了獲得所需產(chǎn)品和服務(wù)而花在第三方供應(yīng)商身上的、支出金額巨大的重要品類上（2009年）”。2017年，奧布萊恩在《采購品類管理：使企業(yè)盈利最大化的戰(zhàn)略方法及實施流程（第3版）》一書中，在著名的“5i”管理模型基礎(chǔ)上，提出了“5i”品類管理標準化流程，此流程已被諸多世界知名公司作為品類管理標準推廣和應(yīng)用。

綜合以上四種對“品類管理”的定義，本文嘗試做出以下闡釋：即同一“品類”必須存在某種特征或?qū)傩陨系南嗨菩曰蛳嚓P(guān)性；“品類管理”具有戰(zhàn)略采購屬性，注重長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體管理；圍繞品類全生命周期，聚焦在產(chǎn)品價值、使用量及總支出、供應(yīng)與需求市場動態(tài)、新品替代或新發(fā)明、利益相關(guān)者滿意度等關(guān)鍵維度；品類的劃分與管理是一個動態(tài)的過程，它隨著組織戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等因要素的變化而變化。簡言之，品類管理是助力企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運營與落地的一套系統(tǒng)性的管理方法與工具［2］。

三、品類管理的發(fā)展與應(yīng)用

在20世紀90年代初，品類管理首次在零售行業(yè)得到應(yīng)用和實踐，包括美國的沃爾瑪、可口可樂和寶潔等代表企業(yè)。隨著品類管理的演變、企業(yè)對供應(yīng)鏈成本和效率要求不斷提高，品類管理開始被廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，并相繼出現(xiàn)了銷售端品類管理和采購端品類管理［3］。品類管理是一個極具結(jié)構(gòu)化且數(shù)據(jù)豐富的程序，它將多項品類組織成獨立的單位，為銷售商和供應(yīng)商提供一個共同合作的框架，提高客戶滿意度，提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值［4］。

（一）品類管理的關(guān)鍵要素

在全球供應(yīng)鏈一體化環(huán)境下，品類管理需要具備整合數(shù)據(jù)、加強全鏈路數(shù)據(jù)收集和深度分析能力，注重協(xié)同管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標設(shè)定，以及建立供應(yīng)鏈可見性和監(jiān)控機制。這些關(guān)鍵要素可以幫助企業(yè)制定更為長期和合理的品類戰(zhàn)略，提高供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運營能力，實現(xiàn)持續(xù)改進和競爭優(yōu)勢。

（1）數(shù)據(jù)整合與分析能力：品類管理需要整合現(xiàn)有品類數(shù)據(jù)，同時也需要加強對品類全鏈路各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)收集，包括需求、市場、計劃、采購、庫存供給以及物流等。通過對數(shù)據(jù)的深度分析，企業(yè)可以更好地了解和把握品類的全局情況，從而制定更為長期合理的品類戰(zhàn)略。

（2）品類全鏈路協(xié)同管理：品類管理需要跨越不同環(huán)節(jié)的協(xié)同管理，包括與供應(yīng)商合作的采購過程、與銷售團隊的需求預(yù)測和市場分析、與計劃部門的生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理以及與物流團隊的配送和運輸流程等。通過加強品類全鏈路的協(xié)同管理，企業(yè)可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的優(yōu)化與協(xié)同，提高企業(yè)運營效率和響應(yīng)能力。

（3）供應(yīng)鏈可見性和監(jiān)控：品類管理需要建立供應(yīng)鏈的可見性和監(jiān)控機制，以及時掌握品類全鏈路的狀態(tài)和動態(tài)。通過實時的數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析，企業(yè)可以追蹤和評估品類績效，及時采取調(diào)整措施，以實現(xiàn)對品類業(yè)績的持續(xù)改進和優(yōu)化。

（4）戰(zhàn)略導(dǎo)向與目標設(shè)定：品類管理需要以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)，幫助企業(yè)制定更長期合理的品類戰(zhàn)略。通過深入了解市場需求、競爭環(huán)境和消費者趨勢，企業(yè)可以確定品類的增長機會和風(fēng)險挑戰(zhàn)，并制定相應(yīng)的目標與策略，以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

（二）品類管理的重要性

品類管理在企業(yè)供應(yīng)鏈體系建設(shè)與運營中扮演著重要角色，以下為五個關(guān)鍵作用［5］如表1所示。

表1 品類管理的重要性

此外，品類管理在供應(yīng)鏈管理中扮演著另外一個至關(guān)重要的角色，品類管理與戰(zhàn)略采購相輔相成，二者共同為企業(yè)提供更為有效的供應(yīng)鏈解決方案，尤其在航空行業(yè)這種具有復(fù)雜性、長周期性、供應(yīng)鏈可靠性、質(zhì)量和安全標準、全球化供應(yīng)鏈以及成本控制等特點的領(lǐng)域，品類管理在優(yōu)化采購策略、提升供應(yīng)商管理水平、降低風(fēng)險、推動創(chuàng)新和持續(xù)改進，以及整合戰(zhàn)略目標與供應(yīng)鏈管理方面具有獨特優(yōu)勢。這種協(xié)同作用有助于航空企業(yè)更好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和提升，從而提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更大價值［6］。

（三）品類管理的實施

（1）品類管理“8步循環(huán)法”是被廣泛應(yīng)用的品類管理方法之一，由布萊恩·哈里斯于1997年與合作小組共同開發(fā)，并在過去二十年中不斷優(yōu)化。該模型（如圖1所示）是一組結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的品類規(guī)劃模型，旨在幫助品類管理者根據(jù)不同行業(yè)和市場業(yè)務(wù)的需求，進行品類規(guī)劃。品類管理者可以根據(jù)不同行業(yè)品類規(guī)劃屬性，靈活運用其中五個或六個步驟。

圖1 品類管理8步循環(huán)法

第1步：品類定義，同一品類應(yīng)包含某種特征或?qū)傩陨系南嗨菩曰蛳嚓P(guān)性，品類的定義是指明確品類的范疇、功能和結(jié)構(gòu)，包括子品類、大分類、中分類、小分類等。不同的品類因為其品類角色的不同，而采取不同的品類戰(zhàn)術(shù)。第2步：品類角色，品類角色的劃分有不同的標準，有3種常規(guī)方法：零售商導(dǎo)向法、顧客導(dǎo)向法、跨品類分析法，其中，跨品類分析法通常從目的性、常規(guī)性、季節(jié)性、便利性四方面界定品類特征。第3步：品類評估，品類評估是對品類市場現(xiàn)在和將來的評估、預(yù)測與衡量，包括品類銷售能力、盈利能力及對主要競爭者的深入分析等。第4步：目標和指標設(shè)定，在進行品類評估之后，下一步是設(shè)定可實現(xiàn)的銷售額、銷售量和利潤目標，此信息應(yīng)該在品類記分卡內(nèi)記錄。第5步：品類策略，何種策略可以讓各種品類實現(xiàn)目標？在業(yè)務(wù)流程中，這一部分的流程基本上是循環(huán)的，供應(yīng)商和銷售商制定策略，反過來又決定了品類的角色。第6步：品類戰(zhàn)術(shù)，品類戰(zhàn)術(shù)可理解為品類策略的具體實施方法，包括高效的產(chǎn)品組合、定價與促銷、補貨及新品引進等。第7步：品類實施，是品類管理流程中最重要的一步，表示步驟1到步驟6的規(guī)劃落地實施。第8步：品類查核，品類管理流程的8個步驟需定期查核，并在必要時改變以跟上商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變的腳步。動態(tài)品類也會經(jīng)常變化，決策和戰(zhàn)略需要應(yīng)變以維持競爭力。因此，提早進行假設(shè)性反思和分析是關(guān)鍵階段。

（2）“5i”品類管理模型，喬納森·奧布萊恩提出的“5i”品類管理模型，被認為是極具影響力的品類管理方法。奧布萊恩將品類管理的過程定義為啟動（Initiation）、市場研究（Insight）、創(chuàng)新（Innovation）、實施（Implementation）、改善提高（Improvement）五個階段，通過對每個階段的目標、行動、工具與方法的規(guī)定，幫助企業(yè)確保采購決策的科學(xué)性、合理性。這種系統(tǒng)化的方法有助于企業(yè)管理者在每個階段都能夠清晰明了地了解并實施品類管理，從而提高采購效率和質(zhì)量，如圖2所示。

圖2 “5i”品類管理模型

四、品類管理體系應(yīng)用案例分析

N公司總部位于廣東省廣州市白云區(qū)，截至2022年12月31日，該公司旗下有9家全資公司、4家控股子公司和18家參股公司，年采購總額約481.45億元，擁有43個采購品類。作為全球化航空企業(yè)，N公司貫徹黨的二十大關(guān)于提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平的要求，落實國務(wù)院國資委關(guān)于加強供應(yīng)鏈管理的部署［7］，基于開放協(xié)同理念，結(jié)合品類管理方法論，N公司通過品類目標、設(shè)計層級、品類管理設(shè)計邏輯、績效與改善、評價等級等六方面展開了供應(yīng)鏈品類管理體系的深刻變革。在此基礎(chǔ)上，制定了“N公司品類管理體系機制（PCM-CZ）框架”，如圖3所示。

圖3 N公司品類管理體系的整體設(shè)計框架

（一）N公司品類管理（PCM-CZ）體系

1.品類管理體系目標

以先進品類與供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合航空業(yè)實際和央企特色，N公司構(gòu)建了具有航空行業(yè)特色的“科學(xué)管控、創(chuàng)新增值、綠色低碳、協(xié)同發(fā)展”品類管理體系。

（1）科學(xué)管控，采購的決策要建立在事實和數(shù)據(jù)的客觀分析基礎(chǔ)上，要依靠品類分析的結(jié)果和成熟完善的品類管理機制保證其策略的合理性與實施效率。企業(yè)依法依規(guī)加強對采購實施和供應(yīng)鏈管理運營的全面指導(dǎo)和科學(xué)管理。

（2）創(chuàng)新增值，依靠品類管理小組通過市場分析、需求分析、支出分析、競爭力與吸引力分析、棋盤博弈模型等多維度專業(yè)分析工具，發(fā)現(xiàn)采購供應(yīng)市場中的機會與增值潛力，幫助企業(yè)創(chuàng)造出新的增長空間，提高市場競爭力，為國有資產(chǎn)的保值增值做出貢獻。

（3）綠色低碳，在品類小組全體成員的積極帶領(lǐng)和宣傳下，爭取在企業(yè)當(dāng)中推動全員綠色低碳的企業(yè)文化，在供應(yīng)鏈管理當(dāng)中實現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈理念，帶動供應(yīng)商一起為貫徹綠色低碳的目標設(shè)置專門的議題和流程，通過制定相應(yīng)的品類策略和行動計劃確保供應(yīng)鏈綠色低碳目標的實施。

（4）全面協(xié)同，建立跨職能的品類管理小組，最大限度地發(fā)揮各職能部門的專業(yè)性和積極性，在企業(yè)內(nèi)部建立高效互通的工作協(xié)同機制，在企業(yè)外部與鏈上供應(yīng)商和市場客戶加強以需求為驅(qū)動的供應(yīng)鏈上下游協(xié)同機制，謀求長期的共同發(fā)展，建立合作伙伴關(guān)系。

2.品類管理體系構(gòu)建邏輯

N公司結(jié)合企業(yè)實際，通過“啟動、數(shù)據(jù)分析、品類策略、持續(xù)改善”四個階段，搭建了“組織與戰(zhàn)略級、計劃與行動級、成果與評價級”三級品類管理架構(gòu)。“組織與戰(zhàn)略級”作為戰(zhàn)略管理層，是N公司品類管理的制度與規(guī)則的保障，是品類管理的頂層設(shè)計，包括品類組織目標、品類組織架構(gòu)、品類體系劃分標準、品類管理組織崗位與職責(zé)劃分、品類管理人才培養(yǎng)與發(fā)展等。“計劃與行動級”作為組織實施層，是品類管理的主體和核心步驟，是在公司級品類劃分標準已明確、大的品類分工已完成的前提下，在本總部采購單位的職責(zé)范圍和對應(yīng)品類管理小組的權(quán)限范圍內(nèi)開展的具體品類策略制定、品類管理實施的過程。包括品類管理計劃與品類管理實施兩個階段?！俺晒c評價級”作為績效評估層，是品類管理的控制手段，有助于成果檢驗、經(jīng)驗推廣、查漏補缺，推動持續(xù)改善；有助于提高采購效率和合理控制采購成本，有效管控風(fēng)險。同時，品類管理應(yīng)在不違背國家相關(guān)法律、政策的前提下，指導(dǎo)和規(guī)范從預(yù)測與計劃、采購尋源和實施、供應(yīng)商管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險與合規(guī)管理、綠色可持續(xù)、社會責(zé)任等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的中長期戰(zhàn)略，積極打造綠色環(huán)保、安全高效、價值創(chuàng)新、數(shù)字智能化的現(xiàn)代供應(yīng)鏈網(wǎng)。

3.品類管理組織體系

依托“董事會和總經(jīng)理辦公會、專業(yè)委員會、管理部門、實施單位”供應(yīng)鏈管理體系，搭建品類管理部門、總部采購單位、品類管理小組、二級采購單位“四位一體”品類管理組織體系，壓實各層級的責(zé)任，明確權(quán)責(zé)邊界，確保品類管理理念落實、戰(zhàn)略落地。采購與供應(yīng)鏈管理部門負責(zé)品類管理工作的統(tǒng)籌管理，是品類管理的“壓艙石”，主要負責(zé)品類管理戰(zhàn)略制定、目標計劃制定、組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、績效指標制定和評價等。

總部采購單位、品類管理小組、二級采購單位作為執(zhí)行層實施具體品類管理工作，是品類管理的“驅(qū)動器”。其中，總部采購單位根據(jù)業(yè)務(wù)線條承擔(dān)相關(guān)品類的集中采購工作，同時落實所負責(zé)采購類別的具體品類管理工作，是品類管理的中堅力量。品類管理小組（如圖4所示）由總部采購單位組建，是總部采購單位推進品類管理的“抓手”，負責(zé)品類分析、策略制定和實施、供應(yīng)開發(fā)及管理等，可跨部門組建團隊，打破部門“壁壘”，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。二級采購單位是品類管理的重要參與者，參與市場調(diào)研、需求梳理、策略實施，負責(zé)質(zhì)量管理、物流管理及履約管理等工作。通過建立健全品類管理的組織架構(gòu)和責(zé)任體系，以“責(zé)任制”為牽引，形成從總部到基層、從管理部門到實施部門、從領(lǐng)導(dǎo)干部到從業(yè)人員各司其職、各負其責(zé)的良好格局，確保品類管理的全局性、戰(zhàn)略性、計劃性和有效性。

圖4 品類管理小組

4.品類策略試點運行

N公司運用“5i”品類管理的卓越實踐，結(jié)合供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，以試點運行、穩(wěn)妥推進為原則，選取部分重點品類先行先試，為全面系統(tǒng)實施品類管理工作提供經(jīng)驗積累和實操借鑒。

（1）開展品類分析，推進品類基礎(chǔ)場景分析，從供應(yīng)市場、成本支出、內(nèi)部需求、外部挑戰(zhàn)等維度，梳理供需兩端的基本場景，劃分采購品類（如圖5所示），為后續(xù)分析提供事實支撐和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。推進品類數(shù)據(jù)深度分析，運用競爭力與吸引力矩陣分析法、棋盤采購分析法等工具，以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，對品類進行多維度、智能化的評估，確保品類策略制定的科學(xué)性和透明性。推進品類特殊維度分析，運用大環(huán)境分析法、優(yōu)劣勢戰(zhàn)略分析法等工具，對特定品類和特定供應(yīng)商進一步深入分析，作為前期數(shù)據(jù)分析的必要補充，確保品類策略制定更具針對性和有效性。

圖5 采購品類劃分圖

（2）明確尋源策略，基于品類分析和市場調(diào)研情況，運用卡拉杰克“供應(yīng)定位模型”［8］，以“價值”和“風(fēng)險”為兩個維度，構(gòu)建分析矩陣，將供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略類供應(yīng)商、瓶頸類供應(yīng)商、杠桿類供應(yīng)商、非關(guān)鍵類供應(yīng)商四大類型，針對不同類型的供應(yīng)商采取合適的應(yīng)對策略。其中，戰(zhàn)略類供應(yīng)商重要性高、市場競爭力強，是需要爭取長期合作共贏的業(yè)務(wù)伙伴；瓶頸類供應(yīng)商重要性高，但供應(yīng)資源少、供應(yīng)風(fēng)險高，可爭取開發(fā)供應(yīng)資源、推進替代方案；杠杠類供應(yīng)商供應(yīng)資源較多、供應(yīng)風(fēng)險較低，在市場上有完全替代競爭性方案，可通過標準化采購模式，增強競爭、降低成本；非關(guān)鍵類供應(yīng)商供應(yīng)風(fēng)險小、供應(yīng)資源豐富，雙方依賴性低，可合并需求，通過電商化采購等方式優(yōu)化供應(yīng)資源。

（3）制定品類策略，根據(jù)品類分析結(jié)果，針對不同類型的供應(yīng)商，制定差異化的采購策略，并統(tǒng)籌考慮供需市場博弈、雙方合作前景、供應(yīng)鏈韌性安全、綠色供應(yīng)鏈等因素，確保品類策略的科學(xué)有效。例如，航油采購，從內(nèi)部需求的維度看，屬于航空安全類重要物資，是剛性需求。從市場供給的維度看，在國內(nèi)是相對單一市場，可開展戰(zhàn)略合作；在國際按寡頭壟斷、充分競爭、部分壟斷等不同市場，采取競爭性談判、公開競價等不同采購策略。此外，針對俄烏沖突影響，開展大環(huán)境分析，適時優(yōu)化調(diào)整航油采購策略，保障航空主業(yè)正常運營。首批涵蓋航油、航材、航食、航服領(lǐng)域的17個試點品類策略最終由集團采購管理委員會審批實施。

（4）加強供應(yīng)商管理，通過訪談、網(wǎng)絡(luò)篩查、市場調(diào)研、實地考察等方式，落實供應(yīng)商尋源工作，積極挖掘潛在供應(yīng)商，調(diào)動供應(yīng)商充分競爭，提高自身議價優(yōu)勢和博弈地位，爭取更大權(quán)益。推動按品類公開招募建立供應(yīng)商庫，嚴格入庫標準，篩選合格供應(yīng)商入庫。分類分級管理供應(yīng)商，加強履約監(jiān)控和動態(tài)評價，建立優(yōu)秀供應(yīng)商激勵機制以及不合格供應(yīng)商退出機制，爭取與優(yōu)秀供應(yīng)商緊密合作、互利互惠、實現(xiàn)共贏。

（5）建立品類管理績效評估體系，從品類管理組織與戰(zhàn)略、品類管理計劃與實施、品類管理成果與績效三個管理領(lǐng)域?qū)嵤┛冃гu價，構(gòu)建17個一級指標、21個二級指標，采取定量與定性相結(jié)合，結(jié)合航空行業(yè)的市場特征，根據(jù)發(fā)展特征和規(guī)律對品類管理的成效設(shè)置了相應(yīng)的指標并進行評估，將品類管理績效分為規(guī)范級、專業(yè)級、卓越級三個等級，以評估品類管理水平及指明提升方向。

5.建設(shè)航空特色供應(yīng)鏈集群

N公司以品類管為切入點，以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為指引，融合數(shù)智引領(lǐng)、協(xié)同高效、自主可控、綠色低碳、現(xiàn)代標準5大控制理念，構(gòu)建了供應(yīng)鏈控制塔，通過航油、航材、航食等航空運營核心品類差異化精細化管理，制定了科學(xué)的品類管理策略，實現(xiàn)與優(yōu)秀供應(yīng)商的共建共贏共享，暢通和優(yōu)化供需兩端，整合和調(diào)動上下游資源，打造航油e云、綠色航食、空中e診、服裝e選等一批具有航空特色的高質(zhì)量供應(yīng)鏈集群，形成“空地鏈動”、綜合立體、現(xiàn)代多元的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成從空中到地面、從衣食到出行的多鏈協(xié)同格局，為暢通“空中走廊”提供堅實支撐如圖6所示。

圖6 供應(yīng)鏈控制塔

（二）課題研究成效與推廣價值

N公司品類管理（PCM-CZ）體系框架經(jīng)過一段時間運行與驗證后，基本符合企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理體系要求，符合航空行業(yè)特點要求和國央企采購供應(yīng)鏈管理規(guī)范，具有一定的行業(yè)推廣和運用價值。

1.N公司在系統(tǒng)實施品類管理實踐中的收獲

（1）通過構(gòu)建品類管理體系，進一步明確向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型方向，進一步提升采購品類管理水平。一是樹立品類管理目標。明確“科學(xué)管控、全面協(xié)同、創(chuàng)新增值、綠色低碳”為品類管理目標，堅持目標導(dǎo)向，建設(shè)具有航空特色的品類管理體系，推動供應(yīng)鏈創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展。二是明確品類管理原則。堅持依法合規(guī)，遵守國家法律法規(guī)，防控業(yè)務(wù)風(fēng)險和廉潔風(fēng)險。堅持科學(xué)決策，吸納國內(nèi)外先進理論，運用科學(xué)的方法、工具和模型，推進品類管理專業(yè)化和精細化。三是做好管理架構(gòu)設(shè)計。圍繞品類管理目標，結(jié)合企業(yè)實際，搭建“組織與戰(zhàn)略級、計劃與行動級、成果與評價級”三級品類管理體系架構(gòu)。

（2）通過品類管理具體實踐，形成一批試點品類采購策略，發(fā)揮實踐示范作用。N公司堅持“試點運行，穩(wěn)步推進”原則，聚焦行業(yè)特點，選取涉及航材、航油、航食、航服等17個品類（國際航油、國內(nèi)航油、發(fā)動機孔探設(shè)備、發(fā)動機托架、航化品、機上果汁、大米、面粉、牛奶、食用油、機上飲用水、RFID行李條、旅客賠償箱包、空調(diào)、辦公類文件快遞、空勤制服及羽絨服、空勤箱包）作為試點開展品類分析和策略編制。通過優(yōu)化采購方式，推動品類建庫，提升采購效率和質(zhì)量，強化供應(yīng)商關(guān)系管理，加快推進供應(yīng)鏈建設(shè)。按品類采購金額測算，試點品類年采購金額合計約292.98億元，占2022年采購總金額的60.85%，各品類策略將按相關(guān)規(guī)定上報N公司采購管理委員會審批后穩(wěn)步實施。

（3）通過系統(tǒng)實施品類管理，總結(jié)形成可推廣復(fù)制品類管理經(jīng)驗。一是找到解決采購方式選擇的優(yōu)化路徑。運用品類管理的科學(xué)方法及工具開展品類分析、支出分析、市場調(diào)研等，綜合考慮品類特點、業(yè)務(wù)實際，科學(xué)分析確定品類尋源方式，找出品類適合的采購方式。二是專業(yè)指導(dǎo)品類管理更加規(guī)范，凸顯航空特色。通過和中國物流與采購聯(lián)合會合作，在專業(yè)機構(gòu)的指導(dǎo)下，建設(shè)更加科學(xué)且適合企業(yè)實際的品類管理體系，制定一批具有航空公司特色的品類管理策略。三是科學(xué)管理提升采購效率和質(zhì)量，規(guī)范采購行為。通過制定品類管理辦法及配套管理制度機制，規(guī)范品類管理，強化品類績效評估，在控制成本的同時加強風(fēng)險防控，并以品類建庫強化供應(yīng)商關(guān)系管理。N公司《推進品類管理創(chuàng)新，打造高質(zhì)量供應(yīng)鏈》案例入選商務(wù)部2023年全國供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用示范案例集，N公司成為首家系統(tǒng)實施品類管理的央企航司。

2.課題研究成果在航司開展品類管理工作中的借鑒意義

航空運輸是現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流體系中的重要組成部分，高質(zhì)量的航空供應(yīng)鏈，是聯(lián)通各地、深化產(chǎn)業(yè)合作、實現(xiàn)生產(chǎn)要素高效流動配置的“大動脈”。N公司通過品類管理為“抓手”，完成體系建設(shè)，同時推動航油、航材、航食等核心品類供應(yīng)鏈實現(xiàn)資源優(yōu)化、降本增效，形成航油e云、綠色航食、空中e診、服裝e選等具有航空特色的高質(zhì)量供應(yīng)鏈集群，輻射引領(lǐng)航空供應(yīng)鏈效益全面提升，打造精益敏捷、智慧協(xié)同、綠色節(jié)能、韌性安全的航空供應(yīng)鏈，推動供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)互利互惠、共贏共享，為人民群眾的美好出行、經(jīng)濟社會的穩(wěn)定發(fā)展貢獻力量。航司在采購與供應(yīng)鏈建設(shè)中面對的現(xiàn)實情況有很多相似之處，項目研究成果在央企航司中可借鑒、可復(fù)制。

五、總結(jié)與展望

品類管理體系是用“結(jié)構(gòu)化”的方法來應(yīng)對“非結(jié)構(gòu)化的、具有強烈不確定性的”市場，在建設(shè)與應(yīng)用過程中，會遇到種種挑戰(zhàn)。首先，當(dāng)前市場環(huán)境的快速變化和供應(yīng)鏈的復(fù)雜性對品類管理提出高要求；其次，信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和協(xié)同工具已成為品類管理成功的關(guān)鍵，多數(shù)企業(yè)缺乏有效的信息技術(shù)與支持；再次，部門間緊密協(xié)作和有效溝通也是品類管理成功的要素，組織文化可能阻礙部門間的協(xié)作；最后，評價品類管理績效對于持續(xù)改進至關(guān)重要，但一些企業(yè)面臨著缺乏有效評價指標與方法的問題，難以準確評估管理效果。

作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的重要組成部分，品類管理基礎(chǔ)是“數(shù)據(jù)”，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)在整體數(shù)據(jù)分析中，品類分析的占比較低，缺乏專業(yè)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)完整性，數(shù)字分析應(yīng)用方向有待突破傳統(tǒng)觀念；品類管理需要解決內(nèi)部數(shù)據(jù)可獲得性較差、外部市場數(shù)據(jù)與內(nèi)部數(shù)據(jù)匹配性低的問題；品類分析不僅需要自上而下的管理貫通，還需要與業(yè)務(wù)和管理相匹配的數(shù)字化支持，才能發(fā)揮其在管理中的作用，探尋海量數(shù)據(jù)背后的真正價值。優(yōu)秀的品類分析工具將隨著品類分析水平的提升而增加價值，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和決策制定提供有力支持。

總之，面對當(dāng)代品類管理發(fā)展中的問題，企業(yè)關(guān)鍵在于敏銳地應(yīng)對市場變化、加強供應(yīng)鏈合作、推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型、建立協(xié)同文化和建立全面的績效評價體系，提高企業(yè)品類管理水平，為企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系創(chuàng)造價值。更希望通過N公司品類管理（PCM-CZ）體系建設(shè)與應(yīng)用案例，為航空企業(yè)提供品類管理實施的經(jīng)驗與啟示，以提升行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體效能與水平。

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The Construction of Corporate Supply Chain Systems Based on Category Management： A Case Study of Company N

XIE Mi-la1，PAN Xin-ying2，LAI Wen-dong1，MA Hao-zhong1

（1.China Southern Airlines Company Limited， Guangzhou， Guangdong 510470;

2.China Federation of Logistics & Purchasing， Beijing 100073）

Abstract：This study is based on the research on the theory and practice of category management.It takes the well-known domestic aviation company Company N（hereinafter referred to as“Company N”）as the research object.Through typical case analysis， it explores how Company N applies the PCM-CZ framework， and divides categories into different levels from three aspects：organization and strategy， plans and actions， results and evaluation， and creates a sustainable supply chain category management system with scientific management and control， comprehensive collaboration， innovation and value-added， green and low carbon.The research results show that the application of category management in aviation enterprises is of great significance.

Keywords：category management; category management system; supply chain management；aviation enterprise