摘 要：在當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)的大背景下，企業(yè)面臨著經(jīng)營管理的巨大壓力，人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，績效管理成為激發(fā)員工內(nèi)在動力的有效管理工具。但在實(shí)施過程中仍然存在諸多風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如何對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別并加以防范，成為擺在企業(yè)各級管理者面前的重要課題。文章針對企業(yè)人力資源績效管理的含義和風(fēng)險(xiǎn)特征進(jìn)行了簡要闡述，主要對績效管理過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了具體分析，并提出了行之有效的對策措施。

關(guān)鍵詞：人力資源績效管理 風(fēng)險(xiǎn)特征 風(fēng)險(xiǎn)識別 防范對策

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）05-254-02

前言

在國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，許多企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營壓力，野蠻生長的盈利模式越來越無法適應(yīng)新形勢，企業(yè)必須有刀刃向內(nèi)的魄力和勇毅，從內(nèi)部挖潛增效，向管理要效益。人作為企業(yè)內(nèi)最活躍的生產(chǎn)要素，充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益效率，并保有一定數(shù)量和質(zhì)量的有活力與競爭力的人才資源，成為企業(yè)占領(lǐng)行業(yè)高地的重要武器?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理中的重要抓手，需要管理者不斷增強(qiáng)管理意識，熟練靈活運(yùn)用績效管理工具，熟悉各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與難點(diǎn)，快速識別績效管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并能夠采取有效的管理手段防范化解風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)提升績效管理能力水平，助力企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、企業(yè)人力資源績效管理的含義及風(fēng)險(xiǎn)特征

（一）績效管理的含義

作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，美國著名人力資源管理學(xué)者加里·德斯勒教授認(rèn)為，績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)過程[1]。有的學(xué)者認(rèn)為，績效管理是一種管理思想，是對各個層次的績效進(jìn)行綜合管理的過程，包括組織績效和員工績效，并強(qiáng)調(diào)動態(tài)與變化，強(qiáng)調(diào)全面系統(tǒng)思考，強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)改進(jìn)[2]。筆者認(rèn)為，績效管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)、以組織與員工為管理對象的動態(tài)的績效管理循環(huán)。

（二）績效管理風(fēng)險(xiǎn)的特征

基于績效管理的內(nèi)涵與外延，筆者認(rèn)為績效管理風(fēng)險(xiǎn)存在客觀性、動態(tài)性和破壞性的三大特征。

1.客觀性。馬克思主義基本原理強(qiáng)調(diào)矛盾的客觀性，矛盾的存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，是客觀存在的。在企業(yè)人力資源績效管理過程中，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的，同樣也是不可避免的。例如，在績效計(jì)劃階段，制訂的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能過于嚴(yán)苛或過于寬松，對于被管理者來說普遍難以完成或極易完成，可能造成打擊工作積極性或使績效計(jì)劃無法發(fā)揮引導(dǎo)作用，而在績效評價(jià)階段，不同的管理者面對同一個績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，尤其是定性指標(biāo)，由于自我認(rèn)知上的局限或理解認(rèn)識上的偏差，導(dǎo)致不同管理者給出不同評價(jià)尺度的考核結(jié)果，甚至可能出現(xiàn)績優(yōu)者的評價(jià)結(jié)果低于實(shí)際績效表現(xiàn)略遜一籌者的“倒掛”情況，容易在組織或員工間形成不公平的現(xiàn)象。

2.動態(tài)性?？冃Ч芾淼娘L(fēng)險(xiǎn)具有明顯的動態(tài)變化特征。在人力資源績效管理各環(huán)節(jié)中，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率、影響強(qiáng)度、影響范圍也不盡相同，甚至在某個環(huán)節(jié)中，當(dāng)環(huán)境條件發(fā)生變化時，同樣的風(fēng)險(xiǎn)也可能會出現(xiàn)不同程度、不同范圍的影響。例如，在績效評價(jià)階段，強(qiáng)制分布法在人員績效表現(xiàn)呈橄欖型的組織中較為適用，但當(dāng)組織中的員工績效表現(xiàn)普遍較為優(yōu)秀時則不太合適，機(jī)械運(yùn)用強(qiáng)制分布法將打擊優(yōu)秀員工工作積極性?？梢钥闯?，風(fēng)險(xiǎn)的動態(tài)性特征對管理者快速識別風(fēng)險(xiǎn)并準(zhǔn)確判斷、采取防范措施提出了更高要求，要求管理者具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管控意識，時刻保持對潛在風(fēng)險(xiǎn)的高度敏感，審時度勢，精準(zhǔn)判別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并熟練、靈活運(yùn)用各類績效管理工具，以有效規(guī)避、防范化解風(fēng)險(xiǎn)。

3.破壞性。績效管理的風(fēng)險(xiǎn)具有一定程度的破壞性。人是企業(yè)中最活躍的生產(chǎn)要素，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。在企業(yè)人力資源績效管理過程中，若管理者的理念正確，并能靈活運(yùn)用績效管理工具開展績效管理，績效管理的風(fēng)險(xiǎn)會大大降低，甚至在績效管理成效突出的企業(yè)中，員工隊(duì)伍活力有效提升，推動企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展，但正所謂“水能載舟亦能覆舟”，反之極易制造或激發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾，嚴(yán)重的將導(dǎo)致組織迅速分崩離析、員工人心渙散。

二、企業(yè)人力資源績效管理中的風(fēng)險(xiǎn)識別與分析

（一）績效計(jì)劃階段

在績效計(jì)劃階段，需要管理者與員工共同制訂績效計(jì)劃，明確考核內(nèi)容、目標(biāo)與期限。但當(dāng)績效計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、目標(biāo)設(shè)定不合理時，將損害員工個人及企業(yè)肌體。首先，每個崗位的績效計(jì)劃源自于對企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，若管理者并未將企業(yè)戰(zhàn)略落責(zé)于具體崗位及員工個體時，將會造成員工的努力與企業(yè)發(fā)展方向關(guān)聯(lián)性弱甚至背道而馳，企業(yè)戰(zhàn)略將無法發(fā)揮牽引、導(dǎo)向作用，進(jìn)而影響企業(yè)生存發(fā)展;其次，有的企業(yè)實(shí)行層級分明、等級森嚴(yán)的管理模式，加之有的管理者存在獨(dú)斷專行、好大喜功的特點(diǎn)，缺乏作為績效經(jīng)理人的基本素養(yǎng)，在制定績效計(jì)劃時，不與員工溝通考核內(nèi)容，設(shè)定過高的考核目標(biāo)，而在實(shí)施階段不對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)督，導(dǎo)致考核結(jié)果不理想，員工工作積極性遭受沉重打擊，當(dāng)員工不認(rèn)同績效計(jì)劃時，將無法順利有效開展工作，所謂的考核結(jié)果也無法反映員工的真實(shí)績效水平，失真的考核結(jié)果會引發(fā)員工不滿情緒，甚至導(dǎo)致績效管理難以為繼[3];最后，有的管理者不重視績效目標(biāo)的設(shè)定，任由員工自行設(shè)定過低的績效目標(biāo)，管理者也不嚴(yán)加審核把關(guān)，致使員工輕而易舉完成，無法發(fā)揮績效在員工自我管理方面的功效，致使績效管理形同虛設(shè)、成為空談[4]。

（二）績效評價(jià)階段

績效評價(jià)是企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)中的重中之重，往往最為企業(yè)和員工所重視，涉及考核員工對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，判定組織要求的工作任務(wù)完成效果，并直接影響后續(xù)績效獎金的二次分配。但在績效評價(jià)階段仍然存在機(jī)械對標(biāo)績效計(jì)劃和績效目標(biāo)、評價(jià)方式不合理的風(fēng)險(xiǎn)。首先，制定績效計(jì)劃的意義就在于考核期結(jié)束時，企業(yè)與員工可以對標(biāo)考核內(nèi)容、考核目標(biāo)評價(jià)任務(wù)完成情況，但由于客觀情況變化等因素，考核期初設(shè)定的考核內(nèi)容與目標(biāo)已經(jīng)不再適用，但在實(shí)施階段未及時調(diào)整考核內(nèi)容與目標(biāo)，考核期末依然采用原有的標(biāo)準(zhǔn)或者直接憑主觀印象進(jìn)行評價(jià)，也會導(dǎo)致績效評價(jià)失去意義;其次，企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)有著天然的職能定位上的差異，如銷售部門與研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門的功能定位各不相同，下轄的員工也分別屬于不同的職位族，如果不加分類將不同職能部門、不同職位族員工混在一起進(jìn)行評價(jià)并評定績效孰優(yōu)孰劣，對于任何機(jī)構(gòu)和個人都是不公平的，不公平、不合理的評價(jià)方式將在組織內(nèi)部滋生并激化矛盾[5]。

（三）績效輔導(dǎo)與反饋階段

在整個績效管理流程中，績效輔導(dǎo)、績效反饋是最容易被忽略的兩個階段，很多管理者認(rèn)為只要設(shè)定好績效計(jì)劃，員工就能按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行自我管理、自我加壓、自我督促，但無論是由于員工自身認(rèn)知的局限性還是管理者與員工雙方對績效計(jì)劃理解上的偏差，都會導(dǎo)致實(shí)施過程中產(chǎn)生的績效不盡如人意，進(jìn)而影響績效考核結(jié)果。另外，在實(shí)際工作中，管理者往往為了逃避矛盾，考核期結(jié)束后僅僅將績效考核結(jié)果簡單公示一下便草草了事，并不召集員工開展績效面談對考核期內(nèi)員工的具體表現(xiàn)進(jìn)行分析總結(jié)點(diǎn)評，更不會向員工提出針對性的改進(jìn)優(yōu)化建議，由于缺失了該環(huán)節(jié)，導(dǎo)致員工帶著同樣的問題進(jìn)入下一個考核周期，于員工個人職業(yè)發(fā)展不利，于企業(yè)無益于人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，進(jìn)而影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源績效管理的風(fēng)險(xiǎn)防范對策

（一）精準(zhǔn)合理制定績效計(jì)劃

作為績效管理過程的開端，在績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，一方面要將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解落責(zé)至每個組織機(jī)構(gòu)和員工個人，結(jié)合各組織機(jī)構(gòu)功能定位、不同崗位職責(zé)要求以及中短期目標(biāo)，分解形成自上而下的目標(biāo)樹，構(gòu)建起縱向到底、橫向到邊的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效計(jì)劃體系，確保組織與員工始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展工作。另一方面，作為績效經(jīng)理人的管理者，所具備的態(tài)度、能力、素養(yǎng)參差不齊，在技術(shù)層面，尤其應(yīng)加強(qiáng)對績效經(jīng)理人履職能力的培養(yǎng)，幫助其提升在制定績效計(jì)劃時的能力素質(zhì)，重點(diǎn)把握考核內(nèi)容、考核目標(biāo)、考核期限以及考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置方法和需要特別關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn);在態(tài)度層面，需要讓績效經(jīng)理人明確自身在績效計(jì)劃制定過程中的角色定位，與員工共同商討考核內(nèi)容、確定考核目標(biāo)、細(xì)化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，向員工清晰明確地傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略意圖、中短期目標(biāo)和當(dāng)前的行動路徑，在考核期初明確規(guī)則，雙方達(dá)成共識，為下一步的實(shí)施工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）公平公正開展績效評價(jià)

作為績效管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效評價(jià)階段起到承上啟下的作用，既是對考核期初績效計(jì)劃完成情況的檢驗(yàn)，也是管理者與被管理者共同查找問題、改進(jìn)提升的標(biāo)尺和前提。績效評價(jià)是將員工的實(shí)際工作表現(xiàn)、工作成果對照考核內(nèi)容、考核目標(biāo)與考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，一是在考核期內(nèi)如果出現(xiàn)考核內(nèi)容、考核目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化的情況，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)整修正后的考核內(nèi)容、目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，切忌機(jī)械對照未經(jīng)調(diào)整的考核內(nèi)容、目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是管理者應(yīng)嚴(yán)格對照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，切忌單純依靠主觀印象給出評價(jià)結(jié)果，不客觀的考評依據(jù)會導(dǎo)致員工的不認(rèn)可、不信服，繼而引發(fā)管理者與員工之間的信任危機(jī)。在具體開展考核時，應(yīng)注意采用公平合理的評價(jià)方式，如將具有不同職能定位的組織機(jī)構(gòu)、不同職位族的員工按類型分組考核，在組內(nèi)評價(jià)績效孰優(yōu)孰劣，避免讓員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而削弱其工作積極性。

（三）積極主動實(shí)施績效輔導(dǎo)與反饋

作為績效管理過程中與溝通緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)與反饋階段遠(yuǎn)比管理者通常認(rèn)為的更加重要，也是管理者亟需強(qiáng)化的階段。在績效輔導(dǎo)與監(jiān)控階段，一方面管理者應(yīng)當(dāng)扮演好導(dǎo)師的角色，給予員工適當(dāng)?shù)奶嵝阎笇?dǎo)，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)糾偏，促使其更快更好實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。及時的輔導(dǎo)常常起到事半功倍的效果，遠(yuǎn)比績效結(jié)果成為既定事實(shí)后整改要省時省力。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)開展績效經(jīng)理人綜合素質(zhì)拓展培訓(xùn)，向管理者傳授溝通方式和技巧，明確溝通大綱和要點(diǎn)重點(diǎn)，持續(xù)強(qiáng)化績效經(jīng)理人的履職能力。同時，在該階段需要管理者收集員工績效表現(xiàn)優(yōu)劣的依據(jù)，并整理形成績效評價(jià)的客觀依據(jù)，也為進(jìn)一步開展績效反饋?zhàn)龊娩亯|。在績效反饋階段，管理者應(yīng)定期召集員工開展績效面談，明確告知其考核結(jié)果，針對性地向員工提出改進(jìn)建議，商討確定績效改進(jìn)措施，幫助員工逐步掃清職業(yè)發(fā)展道路上的障礙，提高人才使用效率效益，推動企業(yè)生產(chǎn)管理水平持續(xù)提升，營造企業(yè)與員工共同成長進(jìn)步的雙贏局面。

四、結(jié)語

本文通過闡述企業(yè)人力資源績效管理的含義、風(fēng)險(xiǎn)特征，列舉出實(shí)際績效管理各環(huán)節(jié)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并探討提出有針對性的防范應(yīng)對措施，向企業(yè)人力資源從業(yè)人員和各級管理者提供了有益借鑒。同時，本文雖然在一定范圍內(nèi)列舉出了績效管理的潛在風(fēng)險(xiǎn)與相應(yīng)的防范措施，但風(fēng)險(xiǎn)樣本還有擴(kuò)充的空間，這有待其他研究者進(jìn)一步深入挖掘，共享績效管理有益經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)各級管理者提供更全面、更多樣的管理借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：河南送變電建設(shè)有限公司 河南鄭州 450051）

[作者簡介：韓靚（1989—），女，漢族，河南登封人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理。]

（責(zé)編：趙毅）