莫敏冬

近年來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國有企業(yè)改革的深化提升，財務管理模式的選擇成為國企財務的重要課題。D煙草公司在煙草行業(yè)提出高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標的環(huán)境下，基于公司的組織架構(gòu)和內(nèi)部的職能定位，探索出支撐公司發(fā)展的適度分權財務管理模式，通過組建工作專班、差別授權放權、明確事前審批與資金支付權限等方法，實現(xiàn)分層分類精準放權，同時利用預算手段建立財務監(jiān)督機制，做到“放得下”的同時“管得好”，提升了基層管理者的積極性和決策效率，促進了財務管理工作聚焦重點和關鍵，同時也減輕了公司管理層日常事項的審批負擔，提升了審批質(zhì)量，推動了財務管理的高質(zhì)量發(fā)展。

一、引言

財務管理模式一般可分為“集權”“分權”和“集權與分權相結(jié)合”三種類型，三者沒有絕對的好壞之分，財務管理模式的選擇需要結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)自身的發(fā)展階段，并以權力的性質(zhì)和大小是否與責任的性質(zhì)和大小相匹配、是否能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等作為選擇的判定標準。D煙草公司根據(jù)行業(yè)的發(fā)展，結(jié)合自身的內(nèi)部組織架構(gòu)和職能定位，及時調(diào)整企業(yè)財務管理模式，以實現(xiàn)財務的業(yè)務支撐職能，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、D煙草公司的財務管理現(xiàn)狀

D煙草公司為中國煙草總公司的3級子公司，屬于卷煙銷售行業(yè)，主要經(jīng)營活動為從全國購進卷煙、在本市進行批發(fā)銷售，同時肩負著維護本市煙草市場的煙草專賣行政職能。D煙草公司內(nèi)設有13個綜合業(yè)務部門和7個管理中心，其中7個管理中心按照全市管理區(qū)域的劃分，負責轄區(qū)內(nèi)具體的卷煙銷售和煙草專賣工作。各管理中心及部門之間在管理上相互獨立，共同接受公司管理層的直接領導。

D煙草公司設有一個財務部門，負責管理全公司的財務工作，各管理中心及部門內(nèi)部設置報銷員崗位，主要負責報銷和預算等與財務對接的相關工作。D煙草公司資金的收支由財務部門進行統(tǒng)一管理，各管理中心及部門沒有獨立的資金賬戶，不具備獨立運營及財務核算的職能。

D煙草公司財務管理模式在轉(zhuǎn)型前是較為明顯的集權管理，對各管理中心及部門的費用開支情況實行嚴格的管控。一方面，對費用開支的事前審批管控嚴格：對于開支1000元（含1000元）以內(nèi)的費用開支，各管理中心及部門無需經(jīng)過申請流程而直接執(zhí)行；開支在1000元以上、10000元（含10000元）以下的費用，則需經(jīng)過財務部門及市公司的分管領導審批后才能執(zhí)行；超過10000元的費用開支還需要經(jīng)過公司的主要負責人審批。另一方面，對費用的報銷管控嚴格：10000元以下（含10000元）的費用開支，需要財務部門及分管領導審批；10000元以上的費用開支還需要公司的主要負責人進行審批。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略目標調(diào)整，過于集權的財務管理模式逐漸顯露弊端，導致財務不能很好地發(fā)揮業(yè)務支撐的作用，甚至阻礙了公司業(yè)務的順利開展，主要表現(xiàn)在：1000元的費用開支權限過窄，隨著物價水平的不斷提升，日常的費用開支大多都超過1000元，審批流程的繁瑣嚴重壓制了管理中心及部門主動作為的積極性，同時也容易導致緊急事情處理的及時性差；公司管理層審批事項過多，導致日常審批時間過長，或者審批流程流于形式。

三、D煙草公司財務管理模式轉(zhuǎn)型的動因

近年來，煙草行業(yè)提出高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標，指出經(jīng)濟增長方式必須由主要依靠數(shù)量拉動的“外延式”增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)、更為安全的“內(nèi)涵式”增長。高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標提出，要堅持把創(chuàng)新作為引領發(fā)展的第一動力，推進管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新等各領域創(chuàng)新，建立健全有利于激發(fā)人才創(chuàng)新活力的體制機制，構(gòu)建活力迸發(fā)的煙草創(chuàng)新體系。

對照高質(zhì)量發(fā)展的要求，D煙草公司的財務管理現(xiàn)狀與高質(zhì)量發(fā)展仍有差距?；谪攧瞻l(fā)展現(xiàn)狀，D煙草公司必須重塑財務管理流程，以賦權增能、減負增效和體制機制創(chuàng)新為抓手，有效發(fā)揮基層管理中心作用，推動員工隊伍更加活力迸發(fā)，基礎管理更加規(guī)范高效，切實提高財務管理效能，促進財務管理模式更加貼合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標，推動發(fā)展效益與發(fā)展質(zhì)量提高，實現(xiàn)公司財務高質(zhì)量發(fā)展。

四、D煙草公司財務管理模式轉(zhuǎn)型的路徑

D煙草公司針對過于集權的財務管理模式帶來的弊端，經(jīng)過調(diào)研走訪、歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、模擬測試等方法，構(gòu)建起一套適度分權的財務管理模式，以適應公司的日常經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略要求，充分調(diào)動基層干事創(chuàng)業(yè)的積極性，釋放基層創(chuàng)新活力和沖勁，提高財務管理效能，夯實財務管理根基。

（一）搭建以一把手牽頭的工作專班

企業(yè)財務管理模式的轉(zhuǎn)變是企業(yè)內(nèi)部管理的重要舉措，需要公司領導層高度重視、充分認識和大力推動，搭建以“一把手親自抓、財務分管領導具體抓”的工作專班，從上往下進行有效推動，為財務管理模式轉(zhuǎn)型工作的有效開展奠定堅實的領導基礎。

工作專班除了需要獲得領導層的管理支持，財務管理模式的順利轉(zhuǎn)型還有賴各個管理中心和部門的大力支持。管理中心和部門是簡政放權的主要服務對象，深入了解他們的經(jīng)營情況和對資金申請及支付的需求，對轉(zhuǎn)型方案的制定和落地至關重要。因此，各管理中心和部門的主要負責人也是工作專班的成員。

（二）全面梳理業(yè)務流程，實現(xiàn)分層分類精準放權

D煙草公司面向全體員工對擴大基層費用開支權限的方案征求意見和建議，廣泛聽取各管理中心和部門的聲音，匯聚集體智慧，確保方案調(diào)研的廣度和深度，為方案質(zhì)量的提升及方案的順利落實奠定群眾基礎。在充分調(diào)研的基礎上，D煙草公司全面梳理開支事項，對59種不同費用類型的應用場景進行深入分析，并從不同維度對擴大基層費用開支進行管理，實現(xiàn)分層分類精準授權放權。

1.對管理中心和機關部門進行差別授權放權

管理中心和部門在職能定位上存在差異，管理中心主要對轄區(qū)內(nèi)的卷煙營銷和卷煙專賣進行管理，是與卷煙市場接觸的最前線，代表了D煙草公司的形象，業(yè)務覆蓋面廣，涉及的費用支出項目多，需要在金額上放權，以及時響應需求；對于機關部門，職能定位較為專業(yè)，涉及的業(yè)務范圍較窄，但重復性高，因此，對于機關部門的授權放權，重在對日常事項上的流程進行簡化。

D煙草公司根據(jù)管理中心和機關部門的不同職能定位，制定更貼合業(yè)務需求、有效提高工作效率的專屬方案，并通過與管理中心和機關部門的主要負責人反復磋商，最終確定了授權放權的具體金額和流程。

2.根據(jù)費用性質(zhì)區(qū)分事前審批權限

D煙草公司對59種不同的費用類型按照重要性進行分類管理：對于需要重點管控或者上級有明確管理要求的費用開支，依據(jù)合規(guī)原則，需嚴格按照具體的管理制度要求進行事前審批；對于日常經(jīng)營所需的常規(guī)性費用支出，如水電費、排污費、燃油費等，則取消繁瑣的事前審批流程；對于一般的費用支出，則按照金額劃分審批權限。分層分類管控有利于實現(xiàn)重點管控，做到有的放矢，張弛有度。

3.根據(jù)預算情況區(qū)分事前審批權限

預算是財務管理和控制成本、規(guī)避風險、促進企業(yè)目標達成的重要財務手段。對于預算內(nèi)和預算外的事項審批流程，應當區(qū)別規(guī)劃：預算內(nèi)的事項可按照授權審批程序放寬處理，對于預算外的事項，則需要按照預算管理制度適度從緊設置。對預算范圍內(nèi)的事前審批，從提高審批金額上限、簡化請示流程和減少審批層級等多方面賦予管理中心和部門更多自主辦事權限。同時，對于預算外和超預算的事項，除根據(jù)預算管理制度履行必要的預算調(diào)整程序以外，在審批金額、請示流程和審批層級等方面適當從緊，以降低財務管理風險、確保預算指揮棒作用的發(fā)揮。

財務部門在根據(jù)預算情況區(qū)分事前審批權限的階段發(fā)揮重要作用。財務部門需要對照各管理中心和部門的最新預算情況，判斷審批的事項是否已納入預算和金額是否超預算，在此過程中，不僅對審批事項做出審批流程的判斷，同時也對全公司的預算執(zhí)行情況有了更及時的管控，對于預算執(zhí)行率低的事項，及時提醒相關部門盡快執(zhí)行，對于預算執(zhí)行率高、有可能超預算的事項，提醒相關部門加強費用的管控，降低成本，杜絕非必要支出，避免預算超支。

4.根據(jù)金額及費用性質(zhì)區(qū)分資金支付審批權限

在最后資金支付環(huán)節(jié)，根據(jù)金額及費用性質(zhì)，對管理中心和部門的審批流程進行了區(qū)分。對于管理中心，主要是根據(jù)金額設置不同的審批流程，旨在給管理中心提供更大的資金支付權限、縮短審批流程和審批層級，以便及時滿足管理中心響應市場的需求；對于業(yè)務部門，除了金額，還將費用性質(zhì)納入資金支付審批流程的規(guī)劃：對于常規(guī)的經(jīng)常性費用支出，如已納入年度采購計劃的卷煙采購、日常稅費支出、符合薪酬規(guī)劃的薪酬支出等，無論金額大小，經(jīng)業(yè)務分管領導審批即可，無需企業(yè)主要領導審批；對于其他事項，則根據(jù)金額大小來設定審批層級。

（三）堅持放控結(jié)合，建立財務監(jiān)督機制

對基層費用開支進行放權需要“放得下”，更需要“管得好”，不能“一放了之”。D煙草公司對基層費用實行分層分類精準放權的同時，進一步強化全面預算管理的內(nèi)部控制作用，建立了以“預算”為抓手的監(jiān)督機制，實現(xiàn)放權不放手，監(jiān)管不缺位。

D煙草公司通過強化預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個節(jié)點的管控，實現(xiàn)向基層釋放權力過程中的財務風險監(jiān)督。一是細化預算編制。實現(xiàn)預算范圍內(nèi)的精準放權，前提是各管理中心、各部門提報的預算要足夠“細”。在預算編制階段，要求管理中心對每張預算表格中每個預算指標填報的金額進行詳細說明，列出具體的預算事項構(gòu)成，財務部門對基層提報的預算方案進行深入分析，根據(jù)編報理由和計算依據(jù)逐一進行復核，確保預算方案精確可行。二是嚴控預算執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，以事前審批為管控節(jié)點，逐條對照預算方案，對預算內(nèi)的事項進行審批。各管理中心在申請過程中對照各自預算自查執(zhí)行情況，財務部門按月編制預算執(zhí)行情況分析表，對整體預算執(zhí)行進行監(jiān)督檢查。三是強化預算考核。將預算執(zhí)行情況納入年度考核工作方案，以考促干，以考促效，把以預算為重點的財務治理導向樹立起來，引導基層科學合理制定預算，自覺以預算為辦事用權的前提，提升辦事的規(guī)劃性和用權的規(guī)范性。每年對上年度各部門每項費用的使用情況進行全面復核評估，以預算使用情況驗證簡政放權措施的效果，作為進一步修正的依據(jù)。

五、構(gòu)建適度分權的財務管理模式的成效

（一）提高基層管理者的積極性

適度分權的財務管理模式，在金額上給予基層管理者更大的權限，在流程上縮短了審批的時間，提高了工作效率，通過賦予更大的權力，更好地提高基層管理者的參與感，充分調(diào)動起基層人才的活力，激發(fā)他們干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)新性。同時，權力擴大的同時也意味著責任增加，對基層管理者的放權不僅給予他們更大的發(fā)揮空間，而且也意味著他們需要承擔更大的責任和得到更多的鍛煉，以此充分提升他們的管理能力和責任擔當意識。

（二）促進基層管理者快速決策

對基層進行適度的放權，能充分發(fā)揮基層管理者在制訂和實施決策過程中迅速做出反應的優(yōu)勢，增強基層管理工作的靈活性，及時滿足多變的一線工作需求，避免延誤最佳應對時效、錯過市場機遇，促進基層管理團隊增強對市場的敏感性和及時處理問題的能力，提升基層管理團隊的綜合能力。

（三）減輕公司管理層日常事項的審批負擔

通過財務管理的適度分權，擴大了基層財務的自主權限，縮短了審批流程，使流轉(zhuǎn)到公司管理層的財務審批事項大大減少，促進公司管理層將有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上，同時也能有效避免由于過于繁重的審批任務而放松審核標準的情況，有助于降低企業(yè)風險。

（四）促進財務管理工作抓重點抓關鍵

以財務預算為監(jiān)督抓手，建立防控結(jié)合的適度分權財務管理模式，強化財務預算管理工作指揮棒的作用，通過對預算內(nèi)和預算外的事項設立不同的審批流程，促使財務工作聚焦在預算執(zhí)行情況和預算外的特殊事項，做到抓重點和關鍵，將主要的財務工作關注點集中在促進企業(yè)經(jīng)營目標達成的關鍵要素上，強化財務業(yè)務的支撐作用。

結(jié)語：

在實際工作中，公司的財務管理模式選擇集權還是分權，并不是一成不變的，這需要結(jié)合公司的發(fā)展階段和外部環(huán)境綜合考量。同時，也極少有公司會單純地選擇集權或者分權，大多數(shù)是結(jié)合兩者協(xié)調(diào)使用并略有側(cè)重。財務管理模式的具體實現(xiàn)路徑也要結(jié)合公司的實際而設定，這要以不斷提升財務管理的價值創(chuàng)造能力，促進公司業(yè)務的發(fā)展為前提，最終保證公司戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。