劉映含

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，在提高財(cái)務(wù)管理水平、資源配置效率以及企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展方面具有重要意義。然而，在實(shí)踐中，國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中仍然面臨著一系列問(wèn)題，包括預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控等方面存在的挑戰(zhàn)。本文以A企業(yè)為例，深入分析了這些問(wèn)題，并提出了一些可行的對(duì)策，以改善國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理，推動(dòng)其向更高效、更靈活的管理模式轉(zhuǎn)型。

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中扮演著重要的角色，其財(cái)務(wù)管理對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。全面預(yù)算管理作為一種重要的財(cái)務(wù)管理工具，有助于國(guó)有企業(yè)更好地分配資源、提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、全面預(yù)算管理的定義

預(yù)算管理，是指企業(yè)通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)進(jìn)行全面籌劃，合理分配企業(yè)各項(xiàng)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，從而指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。加上“全面”二字，主要是為了強(qiáng)調(diào)：預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。它由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分內(nèi)容組成。在國(guó)有企業(yè)中，全面預(yù)算管理需要對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和層級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算分析，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）提高資源配置效率

國(guó)有企業(yè)往往需要同時(shí)滿足多重任務(wù)和需求，包括社會(huì)責(zé)任和政府要求，但企業(yè)擁有和控制的資源是有限的。全面預(yù)算管理為國(guó)有企業(yè)提供了合理配置、科學(xué)規(guī)劃資源的機(jī)會(huì)，通過(guò)詳細(xì)的預(yù)算制定過(guò)程，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理，嚴(yán)格壓縮非生產(chǎn)性支出與業(yè)務(wù)開(kāi)展不匹配的費(fèi)用支出，有助于企業(yè)合理分配資源，確保資源的有序使用，為企業(yè)節(jié)約成本，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，同時(shí)確保自身的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理

國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算需細(xì)分到企業(yè)各板塊、分子公司及各個(gè)部門(mén)。通過(guò)全面預(yù)算管理細(xì)分具體的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和方向，能夠強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部管理，提高管理水平和效率，有助于企業(yè)規(guī)范財(cái)務(wù)行為，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保合規(guī)經(jīng)營(yíng)。資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，使經(jīng)營(yíng)管理者樹(shù)牢風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，充分識(shí)別、預(yù)測(cè)、評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化對(duì)負(fù)債、擔(dān)保、應(yīng)收款項(xiàng)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，筑牢風(fēng)險(xiǎn)底線。積極采取有效措施應(yīng)對(duì)各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的預(yù)期損失。

（三）優(yōu)化管理決策

明確的預(yù)算目標(biāo)讓國(guó)有企業(yè)可以更好地規(guī)劃資源、指導(dǎo)決策，通過(guò)全面預(yù)算管理，可以有效預(yù)估企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)、資金、資產(chǎn)負(fù)債情況。對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，有助于企業(yè)更好地分析市場(chǎng)趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，合理評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前狀況，靈活調(diào)整管理決策，使國(guó)有企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)施工具，以高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)為引領(lǐng)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略做好業(yè)務(wù)布局，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成具體的預(yù)算事項(xiàng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)，下達(dá)給各責(zé)任主體。只要完成了各個(gè)階段的預(yù)算目標(biāo)，就可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

三、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算制定階段的問(wèn)題

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)狀況、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素，對(duì)企業(yè)未來(lái)一定期間內(nèi)的收入、成本、投資等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)與規(guī)劃。預(yù)算編制是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工作，涉及面較廣。目前，部分國(guó)有企業(yè)信息技術(shù)手段落后，預(yù)算編制、分析工作僅靠EXCEL、WORD等辦公軟件來(lái)完成，缺乏完善的信息系統(tǒng)支持，影響工作效率；信息化水平不足，限制了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，增加了部門(mén)溝通協(xié)同的時(shí)間成本，降低了預(yù)算編制效果，導(dǎo)致預(yù)算的基礎(chǔ)不牢固。此外，在預(yù)算制定過(guò)程中可能存在因公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于市場(chǎng)預(yù)判的傾向，人為因素導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的偏差。

（二）預(yù)算執(zhí)行階段的問(wèn)題

預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算計(jì)劃付諸實(shí)踐的過(guò)程。企業(yè)需要建立健全預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前部分國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)一步分解，并落實(shí)責(zé)任到崗，預(yù)算管控能力不強(qiáng)，且缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)管理不足也可能導(dǎo)致部門(mén)對(duì)新的市場(chǎng)情況和需求無(wú)法靈活應(yīng)對(duì)。缺乏專(zhuān)業(yè)人才對(duì)預(yù)算執(zhí)行條件進(jìn)行底層設(shè)計(jì)，以確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

（三）預(yù)算控制和評(píng)估階段的問(wèn)題

預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心，是企業(yè)通過(guò)預(yù)算分解、監(jiān)督控制、執(zhí)行分析等促使日常經(jīng)營(yíng)不偏離預(yù)算目標(biāo)的管理活動(dòng)。

預(yù)算評(píng)估是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋與總結(jié)的過(guò)程，企業(yè)需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題、成果進(jìn)行全面、客觀的分析評(píng)價(jià)，為下一輪預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理中，監(jiān)控和反饋階段也存在一些問(wèn)題。首先，監(jiān)控機(jī)制可能不夠健全，導(dǎo)致難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差和問(wèn)題。此外，反饋機(jī)制可能不夠及時(shí)和有效，未能提供足夠的信息來(lái)支持和調(diào)整決策。同時(shí)，可能缺乏明確的責(zé)任分配和反饋流程，使問(wèn)題的解決變得困難。

四、A公司全面預(yù)算管理的困境

A公司是A省投資集團(tuán)公司清潔和新能源業(yè)務(wù)板塊的重要控股子企業(yè)，為地方國(guó)有控股二級(jí)集團(tuán)公司，從事天然氣生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、道路運(yùn)輸業(yè)投資等。A公司合并報(bào)表范圍內(nèi)企業(yè)一共7戶，其中三級(jí)子公司共3戶（B、C、D企業(yè)），下級(jí)公司主要以發(fā)展天然氣清潔能源中下游產(chǎn)業(yè)鏈為主營(yíng)。目前C、D公司整體業(yè)務(wù)量占比較低，因此，B公司為公司合并范圍內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體單位。A公司依托集團(tuán)成熟的管理制度體系，制定了公司全面預(yù)算管理制度。盡管如此，全面預(yù)算管理仍存在著不同程度的問(wèn)題，主要體現(xiàn)為：

1.行業(yè)環(huán)境難以預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)。A公司戰(zhàn)略目標(biāo)需結(jié)合十四五發(fā)展規(guī)劃，積極承擔(dān)集團(tuán)公司“穩(wěn)增長(zhǎng)”壓力。自我加壓，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更高收入利潤(rùn)目標(biāo)。上級(jí)集團(tuán)公司原則上要求其所屬單位每年度營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)、資產(chǎn)總額、所有者權(quán)益五項(xiàng)指標(biāo)逐年增長(zhǎng)。但受天然氣行業(yè)價(jià)格的不可控，市場(chǎng)環(huán)境的變化難以預(yù)判，A公司制定的預(yù)算目標(biāo)常常與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

2.上下級(jí)公司之間信息獲取渠道阻塞。由于A企業(yè)僅擁有B公司的財(cái)務(wù)并表權(quán)，未掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，使得上下級(jí)之間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的信息存在不及時(shí)、不對(duì)稱(chēng)的情況。且上下級(jí)公司組織架構(gòu)不同，工作對(duì)接不流暢，溝通效果差，跨部門(mén)合作難度高。上級(jí)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)常遇到信息獲取渠道阻塞的現(xiàn)象，不利于后期管理。

3.人員參與預(yù)算意識(shí)較低。企業(yè)員工大多非財(cái)務(wù)出身，對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)模糊，重視不足，全員參與程度有限。預(yù)算編制出現(xiàn)“拍腦袋”現(xiàn)象，隨意性較大。集團(tuán)公司雖然會(huì)組織預(yù)算專(zhuān)題培訓(xùn)，可是僅要求財(cái)務(wù)部門(mén)參加培訓(xùn)，未能將其他職能部門(mén)劃分在培訓(xùn)范圍之內(nèi)。另外，培訓(xùn)形式較為固定，基本以編制步驟為主，不利于員工從宏觀角度了解全面預(yù)算管理。

4.預(yù)算編制信息化水平不足。預(yù)算編制工作是需要各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位共同協(xié)作、主動(dòng)配合實(shí)施的過(guò)程。之前公司雖借助用友平臺(tái)上的預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)行預(yù)算上報(bào)，但其功能并不完善。財(cái)務(wù)口預(yù)算編制人員需先在EXCEL表格中，將從各個(gè)部門(mén)各個(gè)環(huán)節(jié)中收集來(lái)的信息進(jìn)行整合，再填入系統(tǒng)中上報(bào)。由于每年預(yù)算編制時(shí)間緊，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)通過(guò)人工轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)過(guò)程煩瑣，信息化水平不足影響了預(yù)算編制的效率。從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)測(cè)算到單體公司輸出財(cái)務(wù)預(yù)算套表和管理層合并報(bào)表編制，非常依賴預(yù)算編制人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解和對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的掌握程度，這在一定程度上影響了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

5.預(yù)算分析方法較為簡(jiǎn)單。公司開(kāi)展預(yù)算分析的主要方法是從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、工程建設(shè)進(jìn)度、籌融資計(jì)劃、成本費(fèi)用、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)等情況進(jìn)行預(yù)算分析。主要從時(shí)間進(jìn)度看預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行的差異分析，以判斷預(yù)算執(zhí)行的合理性；然后將本年度數(shù)據(jù)與上年數(shù)據(jù)做對(duì)比分析。最后進(jìn)行趨勢(shì)分析和因素分析；較少采取對(duì)標(biāo)分析，分析的維度有限，揭示問(wèn)題查找差距的角度有限。事后分析主要是收集數(shù)據(jù)參考使用，難以在營(yíng)業(yè)收入、成本控制、工程建設(shè)等方面真正提出實(shí)質(zhì)性改善建議。

五、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策

（一）加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算戰(zhàn)略管理

首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該通過(guò)充分調(diào)查，研究市場(chǎng)及行業(yè)狀況，以確保預(yù)算目標(biāo)的可行性。其次，要基于歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行分析，企業(yè)可以更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并相應(yīng)地設(shè)定目標(biāo)。最后，制定合理的預(yù)算目標(biāo)，并確保預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略方向一致。只有兩者一致，預(yù)算才能更好地推動(dòng)企業(yè)朝著長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。國(guó)有企業(yè)通過(guò)年初預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、主要指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，最終有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）利用公司OA系統(tǒng)搭建內(nèi)部溝通交流平臺(tái)

首先，國(guó)有企業(yè)管理者應(yīng)調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)公司組織架構(gòu)，使上下級(jí)公司組織結(jié)構(gòu)盡量保持一致，以改善系統(tǒng)內(nèi)公司之間業(yè)務(wù)對(duì)接的流暢性。其次，應(yīng)利用公司OA系統(tǒng)搭建內(nèi)部溝通交流平臺(tái)。在日常工作中，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員存在一定的信息差，財(cái)務(wù)人員存在明顯的信息滯后問(wèn)題。因此，企業(yè)應(yīng)建立動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析庫(kù)，請(qǐng)業(yè)務(wù)人員上傳業(yè)務(wù)信息，方便財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)情況。在系統(tǒng)內(nèi)溝通交流平臺(tái)的運(yùn)行中，各業(yè)務(wù)部門(mén)亦可利用平臺(tái)功能了解公司財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，有利于節(jié)約溝通的時(shí)間成本，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（三）樹(shù)立全員參與預(yù)算管理的意識(shí)

1.加強(qiáng)部門(mén)間的合作。集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)覆蓋業(yè)務(wù)、人力資源、后勤保障等所有部門(mén)和子公司的工作范疇。做到全員參與、全面覆蓋，人人都是預(yù)算編制的主體，徹底改變傳統(tǒng)預(yù)算由財(cái)務(wù)部唱獨(dú)角戲的局面。確立預(yù)算主體責(zé)任制，真正做到“有理可依，有據(jù)可查”，明確各部門(mén)、崗位在預(yù)算執(zhí)行中的責(zé)任。主體責(zé)任制能夠有效規(guī)避責(zé)任不明的問(wèn)題。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，可以快速查找問(wèn)題及追責(zé)相應(yīng)的責(zé)任人。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)各部門(mén)之間的緊密合作和信息共享，以確保預(yù)算計(jì)劃的一致性和協(xié)調(diào)性。這可以通過(guò)定期的跨部門(mén)會(huì)議、工作組以及協(xié)同工作流程實(shí)現(xiàn)。

2.重視預(yù)算培訓(xùn)學(xué)習(xí)。公司應(yīng)組織與預(yù)算相關(guān)的知識(shí)培訓(xùn)，提高預(yù)算編制人員的大局觀及業(yè)務(wù)能力水平。國(guó)有企業(yè)還應(yīng)該重視人才培養(yǎng)，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型預(yù)算人才。培訓(xùn)計(jì)劃可以包括領(lǐng)導(dǎo)組織力培訓(xùn)、項(xiàng)目管理技能等，以提高員工的綜合素養(yǎng)，提高預(yù)算組織及協(xié)調(diào)能力。

3. 強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行的剛性考核。企業(yè)將預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考核掛鉤是激勵(lì)員工和部門(mén)提高預(yù)算執(zhí)行力的有效方式。通過(guò)設(shè)立明確的績(jī)效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)公司內(nèi)不同部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)對(duì)其工作成果實(shí)行預(yù)算執(zhí)行效果考核。要對(duì)考核優(yōu)秀的部門(mén)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不佳的部門(mén)，則需要深挖具體原因，并監(jiān)督整改，以提升員工參與預(yù)算管理的積極性。

（四）建設(shè)全面預(yù)算管理一體化信息系統(tǒng)

國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建設(shè)數(shù)據(jù)庫(kù)，引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集工具和系統(tǒng)，優(yōu)化數(shù)據(jù)的采集、整合和分析過(guò)程。首先，在全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)中，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，各部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互使用，建設(shè)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)信息化管理發(fā)展。其次，預(yù)算編制部門(mén)充分利用信息化技術(shù)填報(bào)預(yù)算表格，從而減輕人工核對(duì)數(shù)據(jù)的負(fù)擔(dān)，降低人工錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。最后，制定預(yù)算系統(tǒng)對(duì)總賬系統(tǒng)的監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，避免預(yù)算超支。通過(guò)數(shù)據(jù)的集中管理及人工智能的初步分析，企業(yè)能夠更好地掌握財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)績(jī)效，有利于更有針對(duì)性地制定和執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃。

（五）增強(qiáng)預(yù)算分析方法

預(yù)算分析人員在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)充分收集業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以多維度分析預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀，發(fā)展趨勢(shì)和存在的挑戰(zhàn)。比如：預(yù)算分析人員可以增加對(duì)標(biāo)分析法，選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，找出差距并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，主動(dòng)融入企業(yè)戰(zhàn)略布局和日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升；進(jìn)行因果分析，將有關(guān)因素分類(lèi)，衡量諸因素對(duì)預(yù)算完成結(jié)果的影響程度。找出起決定作用的主要因素。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，必須深入相關(guān)的職能部門(mén)分析差異形成的各種原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要意義，可以優(yōu)化資源配置、提高財(cái)務(wù)透明度、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、有序分配資源以及建立績(jī)效評(píng)估機(jī)制。然而，在實(shí)際操作中也存在一系列問(wèn)題，包括預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控階段的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，我們提出了一系列對(duì)策，包括加強(qiáng)全面預(yù)算戰(zhàn)略管理、利用公司OA系統(tǒng)搭建內(nèi)部溝通交流平臺(tái)、加強(qiáng)部門(mén)間的合作、重視預(yù)算培訓(xùn)學(xué)習(xí)、強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行的剛性考核、提高預(yù)算管理信息化建設(shè)以及增強(qiáng)預(yù)算分析能力等。這些對(duì)策有助于國(guó)有企業(yè)更科學(xué)、更有效地進(jìn)行全面預(yù)算管理，提升業(yè)務(wù)效率與競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。