李學(xué)燕 中國水利水電第四工程局有限公司

一、課題的提出

干部隊(duì)伍的建設(shè)和用人導(dǎo)向是企業(yè)人才管理的基準(zhǔn)，尤其是干部的選用需根據(jù)公司所處建筑行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展階段來進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，建立干部自主培養(yǎng)與海納百川的內(nèi)外用人文化。要在項(xiàng)目實(shí)踐中選拔干部，在關(guān)鍵重大事件中考查干部，在沖鋒一線解決問題中磨礪干部，建立基于干部的實(shí)際貢獻(xiàn)和綜合素質(zhì)的評價(jià)體系。要認(rèn)同與踐行公司“四勇一為”的核心價(jià)值觀，建立符合建筑行業(yè)自身的干部戰(zhàn)斗基因和傳承[1]。

近年來新項(xiàng)目需求的不斷升級(jí)，本部和項(xiàng)目間的人員頻繁調(diào)動(dòng)，對新形勢下C 公司的干部管理提出了新的要求。C 公司的干部必須擁有一線工作經(jīng)歷，且與崗位序列相關(guān)的專業(yè)業(yè)務(wù)能力與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)C 公司的干部要按照公司制度進(jìn)行干部認(rèn)定評價(jià)。要求一般干部要有一線項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)大型戰(zhàn)略性項(xiàng)目的干部要有大項(xiàng)目多崗位管理的成功經(jīng)驗(yàn)，高層管理要有多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)管理成功經(jīng)驗(yàn)。因此如何通過制度的建立，干部管理的工具和方法應(yīng)用實(shí)現(xiàn)最大限度的干部評價(jià)和識(shí)別是具有研究和借鑒價(jià)值的。

二、理論基礎(chǔ)和研究過程

（一）理論基礎(chǔ)

干部是企業(yè)中關(guān)鍵的特殊人力資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源之一。干部隊(duì)伍的質(zhì)量決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗，發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。干部管理是利用選用育留的人力資源管理理念，通過干部盤點(diǎn)、干部規(guī)劃、干部選拔、干部任用、干部培養(yǎng)、干部評價(jià)、干部激勵(lì)、干部退出等管理步驟，構(gòu)建系統(tǒng)性和針對性的干部人才管理體系，從而有效激勵(lì)干部活力、激活干部效能，進(jìn)而引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)勝復(fù)雜多變環(huán)境的挑戰(zhàn)，保持長期可持續(xù)發(fā)展[2]。

（二）研究過程

1.案例選擇

結(jié)合C 公司近幾年的發(fā)展和戰(zhàn)略布局，隨著項(xiàng)目的不斷設(shè)立運(yùn)行和戰(zhàn)略布局，不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)板塊的干部人員的布局及使用，對C 公司的干部管理工作，尤其是干部快速孵化培育提出了更高的要求和不斷挑戰(zhàn)，因此選擇C 公司作為干部管理研究的對象。

2.資料收集

本研究主要從三個(gè)方面對相關(guān)資料進(jìn)行收集：調(diào)查問卷、干部管理材料、員工調(diào)研等方式。

三、C 公司干部管理現(xiàn)狀

（一）C 公司干部管理的基本情況

C 公司的干部管理職能經(jīng)歷了干部管理部與人力資源部分分合合幾個(gè)階段，從原有的單設(shè)干部管理部到職能劃轉(zhuǎn)至黨政辦公室，再到由黨政辦公室劃轉(zhuǎn)至人力資源部。無論職能如何劃轉(zhuǎn)，干部管理本身的功能是不能分解的，都是在高效、信息互通、管理順暢的前提下開展干部管理工作。

（二）C 公司干部管理存在的問題或現(xiàn)象

1.C 公司在干部管理的投入程度上不足，沒有設(shè)置專職的干部管理機(jī)構(gòu)，尤其是往下延伸的項(xiàng)目層面或事業(yè)部管理模式下，沒有干部管理專職人員，甚至只有兼職人員花費(fèi)較為少量的工作精力在此項(xiàng)工作上，導(dǎo)致干部管理的機(jī)制流程不順暢，很多工作只有制度和要求，沒有實(shí)質(zhì)性落實(shí)，更無從提起干部管理職能的發(fā)揮，僅停留在完成相關(guān)規(guī)定動(dòng)作，而不能實(shí)現(xiàn)規(guī)定動(dòng)作背后應(yīng)達(dá)到的程度，從而實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值發(fā)揮。更不能談及干部管理對人才效能發(fā)揮的作用和促進(jìn)，不能實(shí)現(xiàn)干部管理專業(yè)化。

2.干部管理制度不夠健全和與時(shí)俱進(jìn)，尤其是干部管理的選拔標(biāo)準(zhǔn)、干部的評價(jià)激勵(lì)體系、干部的監(jiān)察機(jī)制，后備干部管理的模式等方面未能及時(shí)調(diào)整。

3.干部基數(shù)大，但一旦關(guān)鍵崗位空缺或新項(xiàng)目籌備時(shí)，總是面臨干部的缺乏，勉強(qiáng)破格提拔后又呈現(xiàn)出明顯的不勝任現(xiàn)象。

4.對干部貢獻(xiàn)的評價(jià)考核雖然有較完善的體系，但在實(shí)際評價(jià)中因項(xiàng)目的規(guī)模、周期、管理模式等的不同，在干部的選配問題、干部的成熟度問題、尾工階段的快速收尾及干部調(diào)整問題等方面，激勵(lì)方式還不能完全客觀有效。

（三）C 公司干部履職過程存在的現(xiàn)象

1.部分干部思想素質(zhì)有滑坡、放松、的現(xiàn)象。企業(yè)轉(zhuǎn)型期二次創(chuàng)業(yè)的激情不足，持續(xù)奮斗動(dòng)力減弱的現(xiàn)象突出，國有企業(yè)提質(zhì)增效的能力不足。個(gè)別干部面對管理問題時(shí)“怕”“躲”“緩”字當(dāng)頭，慢作為，不作為現(xiàn)象存在，遇到問題向上移交，不承擔(dān)責(zé)任。

2.干部管理時(shí)做老好人，不敢管，不愿意面對問題，考核時(shí)不能真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，老好人現(xiàn)象突出，只愿獎(jiǎng)勵(lì)不愿懲罰，不愿意得罪人，不敢批評，不會(huì)用批評的方式去幫助員工成長。

3.干部角色轉(zhuǎn)換不當(dāng)，業(yè)務(wù)干部在晉升為管理者后總是出現(xiàn)認(rèn)為下屬不如自己，工作效率低，不能完全按照自己的工作思路去開展，工作交付不滿意就去親自干，結(jié)果干部應(yīng)該考慮的部門的事宜沒有全面性和及時(shí)性，導(dǎo)致部門績效不高，干部干了員工的事情，忙得焦頭爛額，員工沒事可干，角色錯(cuò)位[3]。

4.干部放權(quán)、授權(quán)不當(dāng)。比如干部不進(jìn)行有效指導(dǎo)，自身不能把項(xiàng)目的重要程度和重要節(jié)點(diǎn)給下屬轉(zhuǎn)述清楚，縱容下屬自由發(fā)揮，出了問題不擔(dān)責(zé)。

四、C 公司干部管理機(jī)制完善措施

（一）修訂完善干部管理相關(guān)制度，做到制度機(jī)制有保障

1.與時(shí)俱進(jìn)修訂下發(fā)《干部管理辦法》《后備干部管理辦法》，結(jié)合總法律顧問，副總法律顧問等崗位實(shí)際需要列入干部崗位的培養(yǎng)及任用范圍。明確了副總經(jīng)濟(jì)師、副總工程師等崗位的任職條件及專業(yè)序列業(yè)績條件。

2.加大干部管理等相關(guān)制度的宣傳力度，構(gòu)建選人用人公開透明的文化。尤其是干部選拔程序的民主推薦、干部考查等的多渠道，多維度。尤其是后備干部推薦采用“雙推薦”制度，在既定的后備名額內(nèi)由項(xiàng)目推薦，專業(yè)部門審核推薦，尤其是艱難險(xiǎn)重的項(xiàng)目一線優(yōu)先干部，確保推薦后備干部的工作實(shí)績，群眾基礎(chǔ)等更具說服力和信服度。

3.提升干部管理從業(yè)人員的專業(yè)化水平。對于兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)的干部管理從業(yè)人員打通了其職業(yè)發(fā)展通道，并對任職資格條件等進(jìn)行了明確的規(guī)范。對干部從業(yè)人員要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提升自我從業(yè)資格，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)在網(wǎng)絡(luò)大學(xué)中進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)和考核，從源頭解決干部管理專業(yè)化問題。

4.結(jié)合公司干部的用人實(shí)際情況，建立干部管理的預(yù)警機(jī)制，落實(shí)三項(xiàng)制度改革，形成了有效的干部退出機(jī)制和預(yù)警機(jī)制，一旦出現(xiàn)干部履職出現(xiàn)較大偏差的情況，將會(huì)進(jìn)行紅藍(lán)黃預(yù)警。并常態(tài)化通過項(xiàng)目調(diào)研時(shí)，干部履職考核時(shí)，干部年度述職時(shí)，干部崗位異動(dòng)時(shí)等多種渠道綜合分析研判當(dāng)前的干部隊(duì)伍、工作業(yè)績情況、群眾滿意情況。

5.完善建設(shè)穩(wěn)定和諧的干群關(guān)系，提高干部的群眾工作能力。尤其是在選拔干部時(shí)要遵循從群眾中來，到群眾中去的原則，作為干部要為職工辦實(shí)事，不等不拖，讓每年的干部民主測評真正發(fā)聲。

（二）建設(shè)梯隊(duì)干部管理體系，建立盤活良性人才供應(yīng)鏈

1.組織開展專家級(jí)、骨干級(jí)、基礎(chǔ)級(jí)職業(yè)發(fā)展通道評審工作，打通核心關(guān)鍵人才職業(yè)發(fā)展通道。

2.梳理規(guī)范干部任免工作標(biāo)準(zhǔn)，確保選人用人工作合規(guī)合紀(jì)。C 公司按照干部工作要求，梳理規(guī)范兩級(jí)干部任免“一人一檔”考察材料，把好干部入口關(guān)。

3.進(jìn)一步完善干部任免數(shù)據(jù)庫，盤點(diǎn)分析干部任免數(shù)據(jù)工作，建立C 公司人才梯隊(duì)庫，分梯次、分層級(jí)管理干部。盤活后備干部人才供應(yīng)鏈，通過一對一專項(xiàng)人才培養(yǎng)、后備干部成熟度盤點(diǎn)、提崗鍛煉、代崗試崗等方式加大人才培養(yǎng)力度。

第一，根據(jù)干部三年來工作績效，細(xì)化能力勝任模型，并對干部使用進(jìn)行方向性指導(dǎo)，初步形成后備干部成熟度管理模型。通過橫軸能力待提升、能力一般、能力突出三個(gè)格次，縱軸績效低、績效中、績效高三個(gè)格次等將干部進(jìn)行九宮格評價(jià)。對于A 類干部擴(kuò)大工作職責(zé)范圍、安排急難險(xiǎn)重任務(wù)、代崗試崗等進(jìn)一步培養(yǎng)使用；對于B 類干部做好過程激勵(lì)和管理；對于C 類干部做好考核、轉(zhuǎn)崗和退出管理。

第二，在C 公司機(jī)關(guān)、項(xiàng)目層面開展輪崗，代崗制度，通過重難點(diǎn)項(xiàng)目交流、重點(diǎn)工作專項(xiàng)攻堅(jiān)，交叉檢查等助力干部人才曲線成長。

第三，推行重難點(diǎn)工作清單制度，建立季度工作履職報(bào)告制度。

4.建立干部管理對象評價(jià)體系，結(jié)合實(shí)際工作需要，建立干部管理對象評價(jià)體系，通過考核觀察干部的政治品質(zhì)、工作務(wù)實(shí)作風(fēng)、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)能力、群眾工作滿意度，業(yè)績創(chuàng)效情況等更新完善C 公司人才梯隊(duì)庫和星級(jí)成熟度，建立關(guān)鍵職位人員盤點(diǎn)計(jì)劃和梯隊(duì)建設(shè)，如遇到干部的工作實(shí)績有下滑或考核異常，將紅橙黃綠梯隊(duì)為分局選人用人工作提供數(shù)據(jù)支撐。具體操作步驟為：第一步，將關(guān)鍵職位人員進(jìn)行盤點(diǎn)，將對應(yīng)的人員根據(jù)表現(xiàn)突出、優(yōu)秀、一般、差四個(gè)層級(jí)逐一進(jìn)行對應(yīng)。第二步，將人員分為三個(gè)層次，成熟度較高可提拔，成熟度需一定培養(yǎng)，現(xiàn)職位不適合等三個(gè)程度。用黃色對應(yīng)2 年內(nèi)即將退休人員。用綠色代表成熟度較高人員，用黃色代表還需培養(yǎng)人員，用紅色代表不勝任現(xiàn)崗位人員。最終形成一張關(guān)鍵崗位人員梯隊(duì)情況表，以供決策者參考。

（三）完善推進(jìn)各職能業(yè)務(wù)干部人才培養(yǎng)系統(tǒng)性建設(shè)

將干部部、人力資源部、公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、各業(yè)務(wù)部門、各項(xiàng)目等橫縱向聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)干部推薦、選拔、提名、考核、評議、培養(yǎng)等。把干部人才的培養(yǎng)工作作為各級(jí)管理人員的職責(zé)和例行工作，并設(shè)置專項(xiàng)人才培養(yǎng)基金、干部人才培養(yǎng)考核指標(biāo)等，從而系統(tǒng)性建立干部管理體系，使得干部管理工作與業(yè)務(wù)工作并駕齊驅(qū)，從全公司戰(zhàn)略的高度建設(shè)C 公司干部人才隊(duì)伍。進(jìn)一步優(yōu)化干部人才生態(tài)系統(tǒng)，打開干部人才工作格局和思路，進(jìn)一步夯實(shí)干部人才管理基礎(chǔ)，健全干部人才發(fā)展體系。

（四）干部過程管理抓落實(shí)

1.為避免部分干部因長期在一個(gè)層級(jí)崗位上存在激情衰減情況、持續(xù)奮斗減弱現(xiàn)象，應(yīng)關(guān)注任期滿后的干部調(diào)整和調(diào)配。過程中通過干部輪崗、交叉任職等方式調(diào)動(dòng)干部激情、避免干事創(chuàng)業(yè)激情的衰減，有序?qū)崿F(xiàn)干部的使用、流動(dòng)等[4]。

2.當(dāng)前時(shí)代知識(shí)更新迭代迅速，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料等層出不窮，為避免干部職業(yè)能力知識(shí)更新不及時(shí)、對施工現(xiàn)場的管理未與時(shí)俱進(jìn)、干部遠(yuǎn)離市場與客戶等情形出現(xiàn)，需重點(diǎn)從知識(shí)技能結(jié)構(gòu)到產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢通過網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，各種學(xué)習(xí)平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)知識(shí)更新，形成常態(tài)化培養(yǎng)清單，實(shí)現(xiàn)干部輪訓(xùn)全覆蓋，實(shí)現(xiàn)交流探討、思想碰撞。

3.將后備人才隊(duì)伍分為戰(zhàn)略儲(chǔ)備隊(duì)伍和梯隊(duì)后備隊(duì)伍兩類，建立后備干部年度關(guān)鍵工作任務(wù)書，一人一策，確定改進(jìn)提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)后備干部談話溝通反饋機(jī)制，形成人在組織成長、組織關(guān)注培養(yǎng)人的常態(tài)。

（五）干部人才培養(yǎng)多措并進(jìn)，著力干部“四能”體系建設(shè)

圍繞國有企業(yè)干部二十字要求及提升年輕干部七種能力方面進(jìn)一步提升。

1.雙向“釋能”。進(jìn)行C 公司干部各序列人才現(xiàn)狀及儲(chǔ)備情況盤點(diǎn)，打造人才星級(jí)地圖。

2.多維“建能”。分別建立管理序列、項(xiàng)目經(jīng)理序列、專家序列、產(chǎn)業(yè)帶頭人序列任職資格及評價(jià)體系。

3.聯(lián)動(dòng)“賦能”。通過綜合業(yè)績考核、機(jī)關(guān)專業(yè)職能部門考核和項(xiàng)目考核聯(lián)動(dòng)，賦能項(xiàng)目機(jī)關(guān)雙提升，實(shí)現(xiàn)干部培養(yǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目機(jī)關(guān)賽馬機(jī)制的應(yīng)用，將突擊隊(duì)思維、尖兵連角色等管理融入干部管理中。通過全方位述職考核內(nèi)部建立與項(xiàng)目類型、營收產(chǎn)值，以人效為導(dǎo)向的考核模式，實(shí)現(xiàn)考核促管理、管理促生產(chǎn)的良性循環(huán)。采取年度項(xiàng)目經(jīng)理述職、安全總監(jiān)述職、黨委書記述職、紀(jì)委書記述職、總質(zhì)檢師述職、總工程師述職、總經(jīng)濟(jì)師述職等各類業(yè)務(wù)履職考核、通過民主測評、個(gè)別談話、交叉評價(jià)、實(shí)地調(diào)研走訪等方式，開展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和項(xiàng)目中層干部日?？己?、專項(xiàng)關(guān)鍵崗位考核和年度考核工作，全面、準(zhǔn)確、客觀反映干部工作實(shí)績，且把履職考核情況記錄在干部一人一檔中，全面、動(dòng)態(tài)、真實(shí)反映干部履職以來的思想動(dòng)態(tài)、工作態(tài)度、能力水平、成長情況[5]。

（六）通過主題教育、黨性教育等途徑，引導(dǎo)干部提高政治能力

讓干部在工作中明確方向，思想引領(lǐng)不偏航，同時(shí)傾向一線崗位鍛煉，使得干部的工作經(jīng)歷、專業(yè)特長、發(fā)展路徑等與組織和個(gè)人雙向匹配。堅(jiān)持在艱苦一線中選拔干部，在重大項(xiàng)目建設(shè)中選拔干部，并常態(tài)化形成干部思想動(dòng)態(tài)監(jiān)測體系，周期性開展民主測評、管理評價(jià)、談心談話等，對苗頭性思想及時(shí)進(jìn)行提醒。同時(shí)對于敢于干事的干部正確地評估和判斷其任職期間的決策和項(xiàng)目管理，建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，為干部干事創(chuàng)業(yè)提供制度和組織保障。