趙亞芳

對于一所綜合性醫(yī)院而言，無論是醫(yī)、教、研、防的發(fā)展，還是日常精細(xì)化運(yùn)營，管理人員都是高質(zhì)量快速發(fā)展的重要推手。醫(yī)院要想努力推動(dòng)各類管理工作制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，契合中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生規(guī)范的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，建設(shè)一支善于管理的高素質(zhì)、職業(yè)化、想干事、能干事的管理人員隊(duì)伍就顯得尤為重要。

管窺醫(yī)管隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀

通過對蘇北某公立三甲醫(yī)院的實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前醫(yī)院管理人員職業(yè)化建設(shè)存在五方面問題。

●專職化程度偏低

目前，該醫(yī)院共有管理人員182人，其中超半數(shù)是從衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位或晉升到行政管理崗位的“雙肩挑”人員，涉及醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、護(hù)理、醫(yī)技等不同專業(yè)。從臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)轉(zhuǎn)到管理崗的大部分人員都不想放棄原業(yè)務(wù)工作，導(dǎo)致用于醫(yī)院管理工作的時(shí)間少之又少，降低了管理人員整體的專職化水平。

在醫(yī)院管理人員當(dāng)中，“科班”出身的社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理等專業(yè)管理人員占比極少。這一方面是由于該教育專業(yè)本身起步較晚，另一方面在高校衛(wèi)生管理課程中涉及醫(yī)學(xué)專業(yè)和管理學(xué)的理論知識(shí)雖多，但實(shí)踐課缺乏，難以培養(yǎng)出符合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅有少部分對口專業(yè)畢業(yè)生進(jìn)入醫(yī)院從事管理工作。

●專業(yè)化水平不高

醫(yī)院管理工作具有復(fù)雜性，強(qiáng)調(diào)理論基礎(chǔ)與工作實(shí)踐相結(jié)合。除了必要的管理學(xué)、醫(yī)學(xué)知識(shí)外，管理人員還須掌握社會(huì)學(xué)、法學(xué)、哲學(xué)等諸多方面的知識(shí)。但從該醫(yī)院目前的管理人員隊(duì)伍來看，既接受過系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)知識(shí)指導(dǎo)，又接受過全面的管理學(xué)教育的復(fù)合型人才少之又少。在用于衡量專業(yè)化水平指標(biāo)的職稱方面，目前該醫(yī)院專職管理人員由于受年齡、精力、所學(xué)專業(yè)等限制，晉升的職稱多為政工、工程、館員等輔系列職稱，與醫(yī)院管理關(guān)系不大，且這些職稱晉升門檻較高。而從臨床選調(diào)過來的管理人員，不能再走原職稱路線，想通過管理線晉升，但管理知識(shí)儲(chǔ)備又不足，難以通過衛(wèi)生管理系列的職稱考試，職稱層級往往停滯不前。復(fù)合知識(shí)不全、職稱晉升道路不暢導(dǎo)致管理人員專業(yè)化水平不高，工作沒有激情，易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。

●培養(yǎng)體系不完善

該醫(yī)院采取內(nèi)部輪崗、處置重大突發(fā)事件、實(shí)施緊急醫(yī)學(xué)救援、接受政治巡察、參與重大檢查等方式加強(qiáng)管理人員實(shí)踐鍛煉，利用黨建講堂、干部輪訓(xùn)等實(shí)施職業(yè)化培訓(xùn)，著力提高管理人員的政治素質(zhì)、管理能力和專業(yè)水平。但與院級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部相比，基層管理人員沒有針對性很強(qiáng)的職業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃，無法獲得高比例的職業(yè)化培養(yǎng)。除了入職前為期一個(gè)月左右的基礎(chǔ)性管理知識(shí)培訓(xùn)，基層管理人員只能被動(dòng)接受上級部門“空降”的不定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，管理能力難以提升，從而對醫(yī)院各類制度的制訂和執(zhí)行也就大打折扣，進(jìn)而阻礙了醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的步伐。

●職業(yè)發(fā)展路徑較窄

醫(yī)院管理人員職業(yè)發(fā)展路徑一般分為職稱晉升及職務(wù)晉升兩類。在職務(wù)晉升方面，醫(yī)院更注重管理工作年限、所學(xué)專業(yè)、學(xué)歷等硬性條件，缺乏能上能下的競爭機(jī)制。一方面，醫(yī)院缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，對管理人員未制訂個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展路線；另一方面，行政管理人員自感職務(wù)晉升前景不明，面對程序化的工作缺乏主動(dòng)性、創(chuàng)造力。

●績效考核體系不健全

該醫(yī)院探索多部門協(xié)作工作模式，由分管院領(lǐng)導(dǎo)或牽頭部門負(fù)責(zé)、多部門參與，共同解決醫(yī)院重難點(diǎn)問題，年底再以科室為單位，進(jìn)行賦分排名。行政管理人員個(gè)人績效參照全院醫(yī)師平均績效水平，根據(jù)人員類別、行政級別等確定績效分配系數(shù)。這種平均績效分配方式考核思路單一，無細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，難以反映醫(yī)院管理人員的實(shí)際工作業(yè)績，易造成相互推諉、資源共享不及時(shí)等問題。

多舉措助推醫(yī)管隊(duì)伍職業(yè)化進(jìn)程

實(shí)行職業(yè)化導(dǎo)向的醫(yī)院管理人員職業(yè)生涯規(guī)劃，暢通職稱、職務(wù)晉升發(fā)展路徑，激發(fā)管理人員改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)的熱情，有利于促進(jìn)管理人員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展。

●加強(qiáng)醫(yī)院管理人員職業(yè)化頂層設(shè)計(jì)

首先，完善醫(yī)院管理人員職業(yè)化準(zhǔn)入原則，遵循人崗適配的原則，要求新進(jìn)崗管理人員具有豐富的衛(wèi)生管理知識(shí)，同時(shí)以此為終身職業(yè)。從醫(yī)院實(shí)際發(fā)展需要出發(fā)，制訂不同階段的管理人員引進(jìn)規(guī)劃，對新進(jìn)崗人員進(jìn)行綜合考評后，為其做好個(gè)性化、職業(yè)化的頂層設(shè)計(jì)。其次，積極探索醫(yī)管人員職務(wù)職級 “雙線”晉升路徑，進(jìn)一步完善崗位管理制度，通過優(yōu)化職務(wù)、職稱的考評晉升通道，探索推進(jìn)專業(yè)技術(shù)評聘分開的制度，及時(shí)梳理完善相關(guān)條例，落實(shí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)內(nèi)聘、崗位晉升公開選拔等工作；健全聘期考核制度，對標(biāo)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)聘后管理，在崗位聘用中營造人員能上能下的新局面，推進(jìn)管理人員職業(yè)化發(fā)展新進(jìn)程。

●完善醫(yī)院管理人員專職化體系

醫(yī)院應(yīng)通過創(chuàng)新管理模式、完善各項(xiàng)規(guī)章制度等舉措，解決管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)失衡問題，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)管隊(duì)伍專職化發(fā)展目標(biāo)。在保持基層管理人員專職化水平較高的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院臨床實(shí)際需要，適當(dāng)放寬中層以上管理人員專職化要求，但每周仍需保證一定比例的時(shí)間投入醫(yī)管工作中去，確保他們能充分發(fā)揮管理職能并逐步增加用于醫(yī)管工作的時(shí)間，直至其完全實(shí)現(xiàn)專職化。摒棄“雙肩挑”管理模式，要求臨床醫(yī)技人員一旦走上管理崗位，便不再從事臨床醫(yī)療工作，專職從事管理工作，充分合理配置醫(yī)院管理資源。

●優(yōu)化醫(yī)院管理人員職業(yè)培養(yǎng)機(jī)制

創(chuàng)新與高等醫(yī)學(xué)院校合作模式，通過設(shè)置豐富多樣的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)模式和內(nèi)容，加大管理理論素養(yǎng)與實(shí)踐能力的綜合培養(yǎng)，爭取在校園內(nèi)就培養(yǎng)出滿足醫(yī)院不同專業(yè)背景、不同崗位、不同工作需要的高素質(zhì)職業(yè)化管理人才。對入職后的管理人員，可借助臨床多學(xué)科工作團(tuán)隊(duì)，建立多個(gè)行政職能部門聯(lián)合培養(yǎng)模式。通過行政職能部門內(nèi)、部門間及臨床醫(yī)技部門輪崗，強(qiáng)化行政職能部門之間、行政職能部門與臨床醫(yī)技部門之間的交流和融合，為處于不同職業(yè)生涯階段的管理人員搭建逐級上升的發(fā)展平臺(tái)。針對基層管理人員、中層管理干部、高層領(lǐng)導(dǎo)干部等不同層次類型的管理人員開展崗前培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、院外進(jìn)修、調(diào)研學(xué)習(xí)、借調(diào)鍛煉等全覆蓋、有針對性的培訓(xùn)，以PDCA方式加強(qiáng)對管理人員參與培訓(xùn)后的跟蹤和考察，在考察和檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的過程中不斷總結(jié)和改進(jìn)培養(yǎng)方案。

●探索制訂不同層級的職業(yè)發(fā)展路徑

醫(yī)院應(yīng)層層篩選，劃分出不同層級、不同類型的管理人員，為其制訂針對性較強(qiáng)的職業(yè)發(fā)展路徑。通過職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃，不同層次的管理人員能清楚地了解醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，并將其作為自身職業(yè)發(fā)展的一部分，不斷豐富、完善自我，使組織和個(gè)人同步成長。對基礎(chǔ)管理人員，應(yīng)鞏固完善其基礎(chǔ)性管理知識(shí)，使其盡快熟悉基礎(chǔ)的管理工作，快速融入醫(yī)院管理實(shí)踐；對管理工作的業(yè)務(wù)骨干人員，重點(diǎn)加強(qiáng)其創(chuàng)新思維的培養(yǎng)，重視并指導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展路線中晉升規(guī)劃部分的設(shè)定，為其分配更具挑戰(zhàn)性的工作，為以后晉升鋪路；對中層以上管理人員，讓他們在做好部門領(lǐng)頭羊的同時(shí)注重言傳身教，加強(qiáng)對年輕人才的指引、督促。

●建立和完善科學(xué)的醫(yī)管人員績效考核體系

一是在落實(shí)崗位責(zé)任制、明確科室職責(zé)的基礎(chǔ)上，契合醫(yī)院發(fā)展愿景，將服務(wù)質(zhì)量、效能納入核心，從醫(yī)、教、研等多角度構(gòu)建績效考評模型及指標(biāo)體系。二是完善績效考核方式，規(guī)范考評方法，綜合運(yùn)用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度民主測評等管理工具，確定上級主管部門、院領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、基層管理人員、患者等不同考核主體，明確考評頻次，成立績效考核部門，打造信息化考核平臺(tái)。三是注重績效考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用，將考核結(jié)果與管理人員報(bào)酬、職稱、職務(wù)及公費(fèi)出國、培訓(xùn)等掛鉤；同時(shí)將績效考評結(jié)果反饋至各行政職能部門，作為部門整體改進(jìn)的依據(jù)。

作者單位 南京醫(yī)科大學(xué)附屬淮安第一醫(yī)院