姜蘋 姜洋

一般而言，科研事業(yè)單位因組織使命使然，很難像企業(yè)一樣運用市場化機制進行業(yè)務刪減，難以實現(xiàn)人員的靈活退出，加之人員規(guī)模、工資總額等都具有清晰的資源邊界，所以整體的人員流動性較低。長期相對穩(wěn)定的工作致使部分人員產(chǎn)生職業(yè)倦怠，在現(xiàn)有崗位上體現(xiàn)的創(chuàng)新性不足。如何最大限度地激發(fā)在崗員工的活力，探索適宜的人員內(nèi)部流動機制，促進人員合理、有序、健康地流動，實現(xiàn)人力資源提質(zhì)增效，是當前人力資源管理面臨的重要命題。本文以L科研單位為例，分析其人員內(nèi)部流動出現(xiàn)的問題，并提出相應的解決對策。

問題分析

●流動意愿不足

從部門角度來看，L科研事業(yè)單位在做人力資源成本管理時，對產(chǎn)出和效益的重視程度不夠，未建立科學合理的成本核算機制，從而導致各部門的人力成本意識淡薄，只關(guān)注當前任務的完成，對人員成長和培養(yǎng)的重視程度不夠，造成各部門都“缺人”，都愿意人員流入，不希望人員流出。即使在任務量動態(tài)變化的背景下，各部門也秉持“多一人干活總比少一人干活好”的理念，缺乏主動謀劃人員流動到組織內(nèi)部更適合崗位的動力。從個人角度來看，各部門之間薪酬水平不均衡，不同部門同類型崗位工作人員之間的收入可能呈現(xiàn)較大差距，容易導致部分“優(yōu)勢”部門的職工流動意愿低。此外，人員流動后需要適應新的崗位和工作內(nèi)容，適應新的工作環(huán)境和領導風格，對于職工來說這是對自我的突破，需要走出舒適區(qū)，部分職工對此心存畏懼，不利于內(nèi)部流動工作的開展。

●流動路徑不清、方向不明

當職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠、對當前從事的工作缺乏熱情、領導或同事不合等情況時，盡管理論上只要滿足崗位任職條件，職工都有獲得崗位調(diào)整的機會，但是L單位部門內(nèi)部公開招聘的崗位數(shù)量較少，崗位需求信息透明度不高，加之缺乏對不同人群的流動指引，導致組織和個人對要流動的部門或崗位缺乏明確的預期，進而影響了人員流動的意愿。

●流動管理機制不健全

L科研單位尚未建立起健全的鼓勵人員內(nèi)部流動的配套管理機制。關(guān)于人員流動后的薪酬待遇、考核評價機制以及晉升途徑等，沒有明確的規(guī)定，使得人員有后顧之憂而“不敢流動”。單位內(nèi)部人力資源管理部門缺乏對潛在部門和人員流動意向等信息的收集，未形成有效的內(nèi)部流動信息鏈，不利于崗位和人員的有效匹配。

舉措建議

人員內(nèi)部流動的管理實質(zhì)是對人力資源進行再配置，對組織內(nèi)部各部門之間的流入和流出進行有計劃、有組織的協(xié)調(diào)和控制的過程。面對科研單位高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展的新要求，人員內(nèi)部流動不能僅局限于流程管理的規(guī)范性，更亟待加強對人員內(nèi)部流動的主動謀劃和系統(tǒng)設計，推動形成鼓勵人員內(nèi)部流動的文化氛圍。具體可從以下三個方面著力：

●優(yōu)化人才盤點，加強全局謀劃

人才盤點工作是了解組織人才現(xiàn)狀、優(yōu)化人才管理、推動人才隊伍建設的重要舉措。因此，L單位應重點優(yōu)化人才盤點工作，密切聯(lián)系業(yè)務部門，進行各級人員的績效評估、能力評估、人才評價，總結(jié)提煉員工績效成績、技能優(yōu)勢等方面的信息，要全面了解單位內(nèi)部各類人才的優(yōu)劣勢。建立起由人力資源部門牽頭、各部門配合的業(yè)務—人力資源需求評估機制，共享各部門的員工流動需求，才能夠更有針對性地策劃人員內(nèi)部流動，引導人員合理有序流動，充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略支撐作用。其中，人力資源管理部門要密切聯(lián)系業(yè)務部門，主動加強與各部門間的溝通與交流，了解各部門的人力資源現(xiàn)狀與工作強度，掌握員工流動意愿、價值取向、發(fā)展目標等多種信息，為即將內(nèi)部流動的人員提供咨詢和輔導，積極發(fā)揮自身在人力資源配置方面的作用。各部門要加強對人才隊伍建設的思考，結(jié)合盤點結(jié)果，在部門內(nèi)部策劃人員的崗位流動以促進人才的快速成長。單位高層管理者應積極支持人力資源管理部門的工作，保障其發(fā)揮應有的作用。

●明確路徑指引，提高流動積極性

對人員流動的路徑指引主要體現(xiàn)在時間和方向兩個維度：從時間維度來看，根據(jù)卡茲的組織壽命學說和庫克的曲線理論，結(jié)合組織的科研屬性，可優(yōu)先對崗位工作時間小于1.5年或大于5年的人員進行流動，激發(fā)、保持員工的創(chuàng)造力和活力，同時也應結(jié)合具體流動數(shù)據(jù)動態(tài)調(diào)整組織內(nèi)部的最佳流動年齡。從流動方向來看，考慮到相似崗位或相同序列崗位的任職資格標準具有相似性，以及人員對環(huán)境的適應性，首先引導人員優(yōu)先在相似崗位或同序列崗位之間以及部門內(nèi)部進行流動，其次在跨崗位序列或類別以及跨部門之間進行流動。提高人崗匹配度、培養(yǎng)復合型人才、提升員工意愿等也是人力資源管理部門在安排人員流動時的重要參考因素。人員流動到新的崗位后需要適應新的崗位、工作環(huán)境與領導氛圍等，對員工本人來說是走出舒適區(qū)、對自己的突破，組織上應適時給予關(guān)心和鼓勵，提高員工流動的積極性。

●優(yōu)化內(nèi)部人員招聘制度，完善配套管理機制

內(nèi)部人員招聘是人員流動的中介和紐帶，它有助于員工的成長和發(fā)展，對推動人力資源合理流動、充分發(fā)揮員工的個人潛力、提高人力資源管理效益和效率都具有重要的現(xiàn)實意義。按照“先內(nèi)后外、內(nèi)外置換”的原則，將內(nèi)部崗位需求與外部招聘統(tǒng)籌考慮，在進行崗位招聘時優(yōu)先考慮單位內(nèi)部員工，保障在職人員的崗位優(yōu)先選擇權(quán)，只有內(nèi)部人員難以滿足單位崗位需求時才進行外部人員招聘，最大限度地發(fā)揮在職人員的工作積極性和潛力。

健全的配套管理機制有助于激勵員工走出舒適區(qū)，尋求自我突破，實現(xiàn)更高的價值。優(yōu)化完善人員流動相關(guān)的薪酬、考核及晉升等關(guān)聯(lián)機制，消除員工顧慮，拓展流動人員的職業(yè)晉升通道，推動員工流動到更合適的工作崗位，激發(fā)活力。建立崗位知識地圖，明確各崗位工作所需的知識，把每一個崗位的經(jīng)驗和所需知識進行歸類，推動新上崗人員熟悉新崗位的行為準則，幫助他們學習和掌握實現(xiàn)崗位目標所需具備的知識體系，這些既有助于幫助員工盡快進入角色，提高崗位工作的效率和效益，也有助于降低人員流動對組織任務完成的影響。組織應充分運用信息化工具，輔以功能齊全、服務優(yōu)質(zhì)的信息化管理平臺，促進人員內(nèi)部流動的高效管理，進一步提升人員流動的積極性。

組織內(nèi)部的人員流動對于促進復合型人才培養(yǎng)、優(yōu)化提升人才使用效能、盤活內(nèi)部人力資源都具有重要意義。對于L單位來說，尤其要注重單位對人員內(nèi)部流動的全局性謀劃與方向性指引，輔以配套的管理機制，促進人員在單位內(nèi)的有序、合理、健康流動，進而營造事得其人、人盡其才的組織氛圍，實現(xiàn)組織績效和員工職業(yè)發(fā)展的雙贏。

作者單位 中國工程物理研究院流體物理研究所人力資源處