賈昌榮

一些企業(yè)設(shè)置了首席責(zé)任官（CRO），作為“CXO矩陣”中的一員，任用并授權(quán)副職高管兼任并行責(zé)。不過，職責(zé)范圍常常局限于企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理，將企業(yè)運(yùn)營與慈善公益等社會(huì)活動(dòng)相整合，并進(jìn)行品牌社會(huì)與市場形象推廣，甚至打造慈善品牌。還有一些企業(yè)設(shè)置了首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席安全官、首席合規(guī)官等職位，作為企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任治理主體。然而，這幾個(gè)職位均無法挑起企業(yè)責(zé)任管理的重任。企業(yè)責(zé)任管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性的工作，上述職位只能局部且有限地實(shí)現(xiàn)責(zé)任管理職能，真正的首席責(zé)任官應(yīng)由作為企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的企業(yè)老板來擔(dān)任，且沒有兼任之說，也就是說：企業(yè)老板就是第一責(zé)任人。

責(zé)任是第一能力

麥肯錫公司認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)視為一種特權(quán)或權(quán)力的象征，而應(yīng)將其視為一種責(zé)任和承諾，并通過引領(lǐng)、激勵(lì)和支持他人來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任，而不單單是頭銜與特權(quán)。

管理學(xué)家指出，人格特征有外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗(yàn)開放性5個(gè)基本維度。其中，只有責(zé)任感與工作績效強(qiáng)相關(guān)。顯然，如果企業(yè)家責(zé)任能力不足，就會(huì)給企業(yè)帶來損失?？v觀全球，很難找到責(zé)任能力無缺失的“完美”企業(yè)家。正因如此，才有了“教科書”上那些錯(cuò)誤或者失之偏頗的管理決策，讓管理者時(shí)常用來自省。

●對(duì)真相負(fù)責(zé)

長期以來，有企業(yè)家對(duì)員工隱瞞經(jīng)營效益不佳的真相，對(duì)客戶隱藏產(chǎn)品有瑕疵的事實(shí)，對(duì)股東股民虛構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表……這些導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的“面子”與“里子”相背離，累積了隱患，直到危機(jī)爆發(fā)。如今，更透明的數(shù)字時(shí)代正在到來，企業(yè)將變得毫無秘密可言。隨著企業(yè)數(shù)字化、智能化、數(shù)據(jù)化、云商化時(shí)代的到來，一切數(shù)據(jù)信息將變得透明且可視，信息數(shù)據(jù)開放成為必然。阿里巴巴集團(tuán)前CEO張勇指出，企業(yè)要保持簡單、開放、透明，為員工謀福祉。他所強(qiáng)調(diào)的“開放透明”就是打造一個(gè)信息對(duì)稱、數(shù)據(jù)可視的開放型公司，這樣才能做到對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

●對(duì)行業(yè)生態(tài)負(fù)責(zé)

平臺(tái)成為趨勢，生態(tài)圈更是成為每一家企業(yè)都必須面對(duì)的關(guān)鍵詞。企業(yè)家都在努力打造“兩個(gè)圈”——一個(gè)是朋友圈，一個(gè)是生意圈。只有與朋友圈、生意圈建立良性連接與交互，才構(gòu)成和諧的行業(yè)生態(tài)圈。華為公司每一項(xiàng)生意都在打造生意圈，如鴻蒙操作系統(tǒng)、5G技術(shù)、智能駕駛技術(shù)等，構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東就在扮演著平臺(tái)生態(tài)構(gòu)建者的角色。例如，智能駕駛技術(shù)采取三種模式建立朋友圈：零部件模式（Tier1）、HI 模式和智選模式。

另外，企業(yè)家不僅要對(duì)合作生態(tài)負(fù)責(zé)，也要對(duì)競爭生態(tài)負(fù)責(zé)。很多企業(yè)家聯(lián)合同業(yè)友商構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，就是構(gòu)建競爭生態(tài)。而現(xiàn)實(shí)中卻有很多企業(yè)家愛看同業(yè)友商的熱鬧，甚至大打“口水戰(zhàn)”，這都屬于破壞行業(yè)生態(tài)的行為。

●對(duì)決策負(fù)責(zé)

管理就是決策，決策權(quán)關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。決策是每個(gè)企業(yè)家最重要的工作，也是最令人費(fèi)神且最冒險(xiǎn)的管理行為。企業(yè)家對(duì)決策的責(zé)任在于決策質(zhì)量，決策效率、決策成本與決策授權(quán)至關(guān)重要。有利于降低決策責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的做法有三個(gè)：

第一，決策授權(quán)優(yōu)于決策集中，不搞一把手“獨(dú)裁”，把決策進(jìn)行分權(quán)與逐級(jí)下放。

第二，集體決策優(yōu)于個(gè)人決策，吸引決策顧問團(tuán)體與“班底決策”。

第三，簡單決策優(yōu)于復(fù)雜決策，即把決策主體簡單化，不搞復(fù)雜化。

然而，現(xiàn)實(shí)中總是存在很多影響企業(yè)家決策的陷阱，有些是錯(cuò)誤直覺，有些是主觀偏見，有些是企業(yè)家思維中非理性的因素。之所以稱其為“陷阱”，是因?yàn)槠髽I(yè)家常常受困于經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，受困于個(gè)人興趣與偏好，受困于其他企業(yè)的成功與失敗而無法獲得突破。全球互聯(lián)網(wǎng)社交龍頭Facebook公司CEO扎克伯格押注元宇宙，把公司改名為Meta，結(jié)果遭遇了挫折。無奈，不得不裁員13%，超過11000人離職，Meta的市值也蒸發(fā)了73%。

●對(duì)組織負(fù)責(zé)

企業(yè)家對(duì)組織的責(zé)任在于組織設(shè)計(jì)、“搭班子”與核心人才管理，其核心是培養(yǎng)人才。很多企業(yè)組織效率低下，是因?yàn)槠髽I(yè)家對(duì)組織架構(gòu)治理無所作為；管理決策缺乏科學(xué)合理性，是因?yàn)闆]有打造合理的決策班底；招不到或者留不住核心人才，是因?yàn)槠髽I(yè)家沒建立雇主品牌，讓準(zhǔn)員工沒印象，老員工沒念想兒。

管理學(xué)教科書這樣界定管理：管理是組織中的管理者通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程?？梢姡芾淼谋举|(zhì)是人才協(xié)同與共創(chuàng)。為此，企業(yè)家必須是在人才中“和稀泥”的高手，能夠解開員工之間的“思想疙瘩”，更要善于在員工制度性連接中穿針引線。

2023年12月，新東方旗下的“東方甄選”發(fā)生了“小作文事件”。透過“小作文事件”，人們看到了“東方臻選”團(tuán)隊(duì)的散漫與不負(fù)責(zé)：“小作文”的“版權(quán)”之爭、直播間公共評(píng)論區(qū)成為團(tuán)隊(duì)成員“爭戰(zhàn)”的陣地、作為CEO的“東方小孫”會(huì)議上摔手機(jī)、主播“天權(quán)”直播中“再摔手機(jī)”并吐槽粉絲……這是作為主播的核心員工之間的組織沖突，卻泄憤于直播間，更把負(fù)面情緒傳達(dá)給直播間觀眾。當(dāng)然，事后“東方小孫”免職，主播“天權(quán)”停播3個(gè)月，重新起用并重用董宇輝……總算是給股東、員工、市場與社會(huì)一個(gè)相對(duì)負(fù)責(zé)任的交代。

●對(duì)行為負(fù)責(zé)

很多企業(yè)家把自己視為“家長”，把員工比喻為“熊孩子”。企業(yè)家真正的角色是“第一領(lǐng)航員”“第一責(zé)任人”“第一服務(wù)員”，絕對(duì)不是指手畫腳、一手遮天的“大家長”，而是愿意為員工提供支持與服務(wù)，并愿意為自己及員工行為負(fù)責(zé)的總責(zé)任人?！皷|方甄選”的董事局主席俞敏洪的一個(gè)觀點(diǎn)很正確，“老板必須心甘情愿為員工打工，公司與員工本是相互成就的關(guān)系”，這里的“打工”是為員工提供支持與服務(wù)。并且，員工出現(xiàn)問題，企業(yè)家要愿意對(duì)員工行為負(fù)責(zé)，哪怕員工闖了“禍”。

2023年12月，董明珠在格力電器2023屆大學(xué)生入職儀式中再次提及孟羽童，稱其在工作中不盡如人意，只想著用格力平臺(tái)當(dāng)網(wǎng)紅，在公司中產(chǎn)生了不好的影響。視頻中董明珠還稱“當(dāng)時(shí)在實(shí)習(xí)生節(jié)目中是看中孟羽童勤奮，選來做秘書，但是一個(gè)文都寫不出來”。結(jié)果，12月14日，“董明珠怒斥孟羽童”的話題引爆微博熱搜。孟羽童是如何在董明珠眼皮底下通過面試、筆試和試用期考核的？為何能在格力任職長達(dá)一年之久？董明珠的這番言行不但是對(duì)自己的企業(yè)家品牌不負(fù)責(zé)，也是對(duì)格力集團(tuán)的雇主品牌不負(fù)責(zé)，更是對(duì)自己選才與用才能力的否定。

●對(duì)績效負(fù)責(zé)

在企業(yè)里，常常是上級(jí)向下級(jí)要業(yè)績，層層加碼，沒有達(dá)標(biāo)便對(duì)下級(jí)“大棒懲罰”甚至“開刀問斬”。其實(shí)，一家企業(yè)經(jīng)營績效的直接責(zé)任人是企業(yè)家，是企業(yè)的“一把手”，企業(yè)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的主要影響有三點(diǎn)：

第一，優(yōu)秀的企業(yè)家善于為企業(yè)找路，如抓商機(jī)、找項(xiàng)目、拓生意，并設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展路線圖。

第二，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)用人，把會(huì)做事的人優(yōu)化組合并用到極致，創(chuàng)造高價(jià)值。

第三，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)設(shè)計(jì)商業(yè)模式，規(guī)劃合理的商業(yè)邏輯與變現(xiàn)路徑。另外，對(duì)績效負(fù)責(zé)的企業(yè)家還善于進(jìn)行績效檢討，并找到解決問題的方向或者鑰匙。

●對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)

管理大師德魯克認(rèn)為，管理者必須使自身利益服從公共利益，所有管理、每個(gè)決策、每次行動(dòng)，都必須立足于對(duì)社會(huì)公眾的責(zé)任。德魯克所強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任，即企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對(duì)股東和員工承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任，包括吸納就業(yè)、投資教育、推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、投身鄉(xiāng)村振興、促進(jìn)綠色發(fā)展、參與公益慈善等諸多方面。這有利于企業(yè)提高利潤與投資回報(bào)率、強(qiáng)化品牌建設(shè)并增加品牌資產(chǎn)、建立社會(huì)信任與良好公眾口碑、提升企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造能力、提升員工滿意度與忠誠度、降低運(yùn)營成本等。企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任觀念與意識(shí)至關(guān)重要，這關(guān)系到履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的戰(zhàn)略、路徑與項(xiàng)目。

自我責(zé)任管理為先

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)與精神取決于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)家所思、所講與所為皆會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生重要影響。如果企業(yè)家富有責(zé)任精神與能力，包括責(zé)任意識(shí)、責(zé)任行為與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，下屬也自然會(huì)學(xué)習(xí)與效仿。

●樹立糾偏調(diào)優(yōu)理念

現(xiàn)在很多企業(yè)里流行的OKR工作法強(qiáng)調(diào)“復(fù)盤”，糾偏調(diào)優(yōu)。這對(duì)企業(yè)家自我責(zé)任管理同樣重要，但不同的是企業(yè)家的工作不可能像中基層員工那樣普遍性討論與公開復(fù)盤，有些只能對(duì)副職高管開放，有些可進(jìn)一步放寬至中層管理人員。企業(yè)家可做得更細(xì)致一些，做到“日復(fù)盤”，不斷進(jìn)行自檢自核，規(guī)避或解決問題。這需要企業(yè)家具備反思能力與應(yīng)變能力，即韌性能力，也就是企業(yè)家在逆境事件沖擊下，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)迅速自我修正、恢復(fù)并持續(xù)成長的能力。

2021年在“雙減”政策的影響下，新東方全面關(guān)閉K12業(yè)務(wù)、K9學(xué)科類培訓(xùn)服務(wù)等核心業(yè)務(wù)，而這部分業(yè)務(wù)約占新東方營收的60%。但是，新東方在俞敏洪的帶領(lǐng)下沒有倒下，而是陸續(xù)開創(chuàng)了“東方甄選”“新東方文旅”等直播業(yè)務(wù)，開創(chuàng)了新局面，穩(wěn)住了市值。

●實(shí)施責(zé)任級(jí)別管理

企業(yè)家應(yīng)對(duì)責(zé)任進(jìn)行級(jí)別化管理，把工作根據(jù)重要性劃分為三六九等，分清輕重緩急。企業(yè)家應(yīng)堅(jiān)持“要事優(yōu)先”原則，這有助于提高效率和減少時(shí)間浪費(fèi)。否則，企業(yè)家就會(huì)陷入忙碌但無效的狀態(tài)，不斷地做著瑣碎、不重要甚至是無意義的工作。相反，如果企業(yè)家能夠?qū)θ蝿?wù)進(jìn)行分類、評(píng)級(jí)和排序，優(yōu)先處理那些對(duì)于組織目標(biāo)和戰(zhàn)略有最直接、最重要和最緊急影響的任務(wù)，就能更好地利用有限的時(shí)間和資源，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

在一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)需要這樣做，在一個(gè)戰(zhàn)術(shù)周期內(nèi)也應(yīng)該這樣做，甚至每一天都要這樣做，分清工作的主次，解決最應(yīng)該做且最急迫的事情，這就是工作上的“要事優(yōu)先”。什么是“要事”？第一，必須做的事；第二，時(shí)限將至的事；第三，對(duì)企業(yè)利益最大化的事?？梢?，“要事”就是既重要又緊急且有價(jià)值的事。這需要企業(yè)家親自建立“工作清單”，并進(jìn)行等級(jí)化排序。很多企業(yè)家依賴于秘書安排工作日程，這樣做的最大危害是秘書未必能讀懂企業(yè)家的思維與內(nèi)心，尤其是戰(zhàn)略思維也未達(dá)到企業(yè)家的高度。

提升工作授權(quán)質(zhì)量

管理就是授權(quán)，沒有錯(cuò)，但授權(quán)質(zhì)量卻尤為關(guān)鍵，這體現(xiàn)出企業(yè)家的識(shí)人與用人能力。若授權(quán)不當(dāng)，責(zé)任應(yīng)全由企業(yè)家來扛。授權(quán)有兩個(gè)價(jià)值：

第一，激勵(lì)下屬，讓具有專業(yè)性的員工展現(xiàn)專長，把工作做到極致。

第二，解放管理者。企業(yè)家應(yīng)把沒必要親力親為的事情“甩”出去。

管理大師彼得·德魯克指出，“授權(quán)通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個(gè)詞的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己負(fù)責(zé)的事，這才是有效管理的一大改進(jìn)”。他認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是激發(fā)人的善意。管理者每天要面對(duì)既可愛又不完美的人，面對(duì)人性中的善與惡，以及人的潛能、長處和弱點(diǎn)。這也說明，授權(quán)必須針對(duì)那些富有正能量且具有潛能與長處的員工，那些充滿負(fù)能量的員工，能力越大破壞性越強(qiáng)，授權(quán)反而會(huì)有損企業(yè)利益。因此，企業(yè)家對(duì)員工授權(quán)首先要慧眼識(shí)人，并對(duì)授權(quán)做出激勵(lì)。

●推行開放共創(chuàng)管理

開放式共創(chuàng)的本質(zhì)是“集智”“融智”與“創(chuàng)智”，把大家的智慧集中并加以融合，聯(lián)合共創(chuàng)并共享成果。在企業(yè)內(nèi)部，可以開展全員共創(chuàng)，而在企業(yè)外部，基于生態(tài)圈也可以搞聯(lián)合共創(chuàng)，即一體化共創(chuàng)。這是企業(yè)家整合與共享思維的體現(xiàn)，也是企業(yè)家輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的實(shí)踐，體現(xiàn)了企業(yè)家對(duì)創(chuàng)新與成本負(fù)責(zé)的精神?？梢?，一個(gè)人想要把事做成做好，與其單打獨(dú)斗，不如集中更多的利益相關(guān)者參與共創(chuàng)，這才能把事情想得全面，消除死角、盲區(qū)與漏洞，才能做到消除風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避危機(jī)。

●組建責(zé)任管理智庫

俗話說：兼聽則明，偏信則暗。企業(yè)家規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)很好的辦法就是建立責(zé)任智庫，開啟專家輔助決策（PAD）之旅。當(dāng)然，責(zé)任管理智庫成員可能會(huì)涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多方面，且彼此具有資源與能力互補(bǔ)優(yōu)勢，具有內(nèi)外（員工與外部客戶）互補(bǔ)、上下（職位高低）互補(bǔ)優(yōu)勢。不過，進(jìn)入責(zé)任智庫的成員未必全部是專家，也包括企業(yè)高管、中層管理人員及基層關(guān)鍵業(yè)務(wù)或核心技術(shù)崗位的員工，甚至包括供應(yīng)鏈上的核心客戶。如果有可能，作為競爭對(duì)手的友商也可以進(jìn)入責(zé)任管理智庫。

●接受全員監(jiān)督管理

長期以來，企業(yè)流行的管理思維是“母雞帶小雞”，即以企業(yè)老板為核心的家長式科層管理體制，“上級(jí)管下級(jí)，一級(jí)抓一級(jí)，全都向老板來看齊”，企業(yè)老板是絕對(duì)的權(quán)力核心。在這種治理機(jī)制下，員工沒有人敢當(dāng)面說企業(yè)老板壞話，也沒有人敢在社交媒體評(píng)價(jià)評(píng)論，甚至連有益于企業(yè)的意見與建議都不敢提。員工覺得在企業(yè)有利益可圖，沒有必要得罪企業(yè)的“當(dāng)家人”，而那些中高級(jí)管理人員更是在企業(yè)老板那里獲得利益，“馬屁精”居多，只報(bào)喜不報(bào)憂。如此，企業(yè)家成為信息“孤島”，被虛假信息與滯后的數(shù)據(jù)封閉，“繭房效應(yīng)”顯著。對(duì)此，企業(yè)家只有主動(dòng)出手，主動(dòng)接受下級(jí)管理，才有可能聽到即時(shí)且真實(shí)的聲音。因此，真正負(fù)責(zé)的企業(yè)家，一定是愿意聽真話且主動(dòng)去聽的管理者。

有效界定與分配責(zé)任

經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森指出，“企業(yè)家是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展及企業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟”。企業(yè)家就是“火車頭”與“發(fā)動(dòng)機(jī)”，應(yīng)大膽地以自己為英雄，否則就會(huì)“將熊熊一窩”。華為創(chuàng)始人任正非曾對(duì)員工說過，“當(dāng)仁不讓，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不要害怕成為重要的人”。這句話告訴我們，只有讓員工敢挑重?fù)?dān)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，企業(yè)家的管理責(zé)任才算落地。

可見，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任就是努力培養(yǎng)部下成為敢于擔(dān)責(zé)且勇于負(fù)責(zé)的英雄。

●該承擔(dān)的責(zé)任不下放

授權(quán)的本質(zhì)是“分責(zé)”，但有些責(zé)任永遠(yuǎn)無法下放，有些責(zé)任必須扛在肩上，不能把責(zé)任推向副職高管與中層干部（如戰(zhàn)略、決策等），直到離開企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的位置。2023年12月，京東商城運(yùn)營崗的一位員工在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)布千字長文，談了從自己的視角看到的京東公司現(xiàn)存的一些問題，如促銷機(jī)制復(fù)雜、部門聯(lián)動(dòng)性差、平臺(tái)生態(tài)對(duì)POP商家的支持不夠、企業(yè)組織臃腫等。 對(duì)此，董事局主席劉強(qiáng)東予以回復(fù)，并做了自檢：出現(xiàn)這么多問題，當(dāng)然都是我管理不善，我非常自責(zé)……

●該公開的責(zé)任必公示

管理最忌諱的“暗箱制度”“模糊制度”與“臨機(jī)制度”，責(zé)任管理一定要做到透明化。“暗箱制度”是指制度不公開，操作時(shí)也不公開，總是講“內(nèi)部處理”?！澳：贫取斌w現(xiàn)為制度模棱兩可，彈性過大，責(zé)任不明?！芭R機(jī)制度”則是問題出現(xiàn)了，才臨時(shí)制定制度，不被員工理解，也難于服眾。責(zé)任制度一定要想在前面，定在前面，公示在前面，執(zhí)行時(shí)有“法”可依。

●該現(xiàn)身的時(shí)候不隱身

有一種“隱身老板”，平日里“垂簾聽政”，面上的CEO成為木偶，甚至如跳梁小丑般拙劣地在員工面前表演著。企業(yè)老板離員工太近不可行，離員工過遠(yuǎn)甚至不露面更不可取。在戰(zhàn)爭中，關(guān)鍵時(shí)刻為什么指揮官要靠前指揮？就是因?yàn)槿嗽陉嚨鼐驮?，士氣就在，人心就在，這是激勵(lì)的價(jià)值與榜樣的效應(yīng)。從來就沒有一支軍隊(duì)，指揮官臨陣退縮，剩下的士兵還信心十足并打勝仗！因此，企業(yè)家至少要和一部分人（核心員工）常常在一起，并在關(guān)鍵時(shí)刻與所有的企業(yè)員工在一起。

2006年，德州航空零部件公司遇到困難，不得不緊縮開支，員工工作越來越辛苦，收入越來越少。企業(yè)家耶特·哈蘭認(rèn)為此時(shí)保住員工的工作崗位比盡可能多發(fā)獎(jiǎng)金更為重要，于是選擇了與員工在一起并如實(shí)公布財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)，贏得了員工的信任。

●該帶頭的時(shí)候不畏縮

“為什么員工總是不愿意多承擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任？” “為什么員工沒有像我們一樣努力工作？” 許多企業(yè)家都會(huì)問這樣的問題。主要原因就是員工缺乏主人翁意識(shí)！這就需要企業(yè)家做好樣板：在問題面前不回避，在困難面前不畏縮，在危機(jī)面前敢承擔(dān)。很多企業(yè)家在企業(yè)的艱危時(shí)刻會(huì)給員工寫公開信，或者發(fā)內(nèi)部電子郵件，或者召開全員大會(huì)，講形勢、擺道理，與員工一起共克時(shí)艱。如此，員工才會(huì)樂于與企業(yè)共渡難關(guān)。

●該決斷的時(shí)候不猶豫

蓋洛普調(diào)查公司的一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)家最典型的特點(diǎn)具有高果斷、高獨(dú)立、高坦率、高理論、高支配等特質(zhì)，具有決斷力的企業(yè)家才能做出高效的決策。尤其企業(yè)營商環(huán)境“高頻變化”的時(shí)代，果斷應(yīng)對(duì)至關(guān)重要。即便是剛愎自用，也可能比唯唯諾諾要強(qiáng)，哪怕決策不被人理解。

●該冒險(xiǎn)的時(shí)候不保守

德魯克在《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書中指出，“企業(yè)家總是搜尋變革，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視作機(jī)遇而加以利用”?？梢姡半U(xiǎn)是一種膽量，是一種勇氣，是一種創(chuàng)新手段，更是一種責(zé)任，冒險(xiǎn)會(huì)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。企業(yè)家的首要責(zé)任就是持續(xù)尋找、發(fā)掘戰(zhàn)略性商機(jī)，并付諸實(shí)踐，否則企業(yè)是沒有生命力的，即便盛極一時(shí)也終將走向衰落。企業(yè)家需要富有冒險(xiǎn)精神，并為冒險(xiǎn)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。冒險(xiǎn)精神可概括為企業(yè)家大膽決策，勇于進(jìn)入不確定性領(lǐng)域，從不確定性中尋找確定性機(jī)遇，并擔(dān)當(dāng)失敗后果的開拓精神。

比亞迪集團(tuán)總裁王傳福就強(qiáng)調(diào)，“要想成功，最關(guān)鍵的還是要有冒險(xiǎn)精神”。在他的眼中，“所有的事情都是簡單的，只要敢于冒險(xiǎn)，只要竭盡全力，則萬事可為。當(dāng)然，冒險(xiǎn)并不是想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，而是需要聰明地冒險(xiǎn)，用技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)做前提，以增大成功的勝算”。

●該心狠的時(shí)候不手軟

企業(yè)真正的危機(jī)，便是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。在用人上，但凡稱得上企業(yè)家的無不“心狠”，因?yàn)槠髽I(yè)家對(duì)“資本”兩個(gè)字理解得最透徹：能創(chuàng)造價(jià)值的員工是知己，拖企業(yè)后腿兒的員工是負(fù)擔(dān)。

杰克·韋爾奇被任命為通用電氣CEO時(shí)就確信，全球競爭的時(shí)代很快就會(huì)到來，屆時(shí)將只有最扁平化、最有競爭力且數(shù)一數(shù)二公司才能幸存。于是，韋爾奇大膽改革：把所有主要部門的執(zhí)行官換成同意自己理念的人，并把其他人全部開除。這次改革總共裁減了10萬個(gè)工作崗位，包括很多中層管理者。盡管他的兇猛風(fēng)格為他招來了“中子杰克”的惡名，但他卻給通用電氣帶來了前所未有的成功。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓(xùn)師