鄧依輝

培訓在人力資源六大模塊中占據(jù)了一隅。培訓是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學習與工作相關(guān)能力的活動，使員工不斷累積知識、提升技能、開發(fā)潛能，更好地勝任當下的工作或者擔任更高級別的職務(wù)。企業(yè)的核心競爭力之一即為人才，在新的環(huán)境下，企業(yè)不僅僅將目光鎖定在“有沒有人”上，更是聚焦于“人是否好用”這點。本文以D企業(yè)為例，剖析企業(yè)人力資源工作如何優(yōu)化培訓體系，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提質(zhì)增效。

優(yōu)化培訓體系勢在必行

●進一步增強企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力，搶灘市場

為避免傳統(tǒng)行業(yè)市場占有率萎縮，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，部分傳統(tǒng)企業(yè)進行資源重組，重新劃分業(yè)務(wù)板塊。為了順應(yīng)時代的潮流，D企業(yè)從提升培訓體系入手，培訓人崗匹配的人才。

●進一步提升企業(yè)形象，打造行業(yè)金口碑

對員工進行培訓，除了能讓企業(yè)擁有一支崗位技術(shù)合格的員工隊伍外，還可以讓員工獲得與企業(yè)要求一致的價值觀和行為準則，這有助于樹立企業(yè)形象。D企業(yè)承接的項目都是涉及基建、防災(zāi)減災(zāi)等的項目，對人員專業(yè)素質(zhì)要求高，需要通過專業(yè)的培訓才能勝任，在此基礎(chǔ)上，還對承擔者的行為準則、思想品德方面有較高的要求。

●進一步增強員工對企業(yè)的歸屬感，提高團隊凝聚力

歸屬感能夠帶來凝聚力，任正非曾指出“力出一孔，利出一孔”，只有每個人勁兒往一處使，齊心協(xié)力做事，方能產(chǎn)生效益。恰當、有針對性的培訓，可使D企業(yè)中具有不同價值觀、信念的員工和諧統(tǒng)一起來，為共同的目標踔厲奮發(fā)，達到雙贏的效果。

D企業(yè)培訓概況

●培訓的對象

按崗位來劃分，企業(yè)培訓的對象大致可分為兩類人員，一是專業(yè)技術(shù)人員，這類人員約占企業(yè)員工總量的九成，是培訓的主要對象。二是管理人員，主要包括人事、辦公室、工會等行政部門人員，以及中高層領(lǐng)導人員。

●培訓的內(nèi)容

一方面，針對專業(yè)技術(shù)人員的培訓主要聚焦于專業(yè)素養(yǎng)的提升，比如城市地質(zhì)業(yè)務(wù)培訓班、廣聯(lián)達建模培訓、測繪地理信息質(zhì)量管理員培訓、拱橋?qū)ｎ}技術(shù)交流會等；另一方面，針對管理人員的培訓除側(cè)重公文寫作培訓、工會培訓等培訓外，還注重對其管理能力提升、組織戰(zhàn)略制定以及思想上的培訓。兩方面的培訓也存在著一些重合區(qū)域，比如新員工的入職培訓、法律知識的普及以及黨建類培訓。從內(nèi)外來分，可分為內(nèi)部培訓和外部培訓。綜上可知，目前企業(yè)培訓已形成了有針對性的體系，但是在精細化方面仍然具有上升空間，對此需要在培訓需求分析和培訓計劃的編制這塊做實做精。

●培訓的體系構(gòu)建

培訓需求調(diào)研方面，主要是采取人力資源部向各生產(chǎn)部門協(xié)同調(diào)研的方式，確定最終需求。

培訓計劃編制方面，根據(jù)對員工培訓需求的調(diào)研結(jié)果，人力資源部制定培訓計劃，并經(jīng)高層黨政領(lǐng)導班子上會研究，最終獲得審批后執(zhí)行。

培訓計劃實施方面，在培訓的方法選擇中，采取的多為傳統(tǒng)型的講授法和案例法，進行互動式的培訓較少，培訓課堂上呈現(xiàn)的氛圍較沉悶。

培訓效果評估方面，采用的方式較為粗獷，采用定量的方式較少，更多傾向于以培訓總結(jié)的形式體現(xiàn)，合并簽到表，形成年度培訓檔案。

培訓激勵方面，激勵政策主要體現(xiàn)在補貼、繼續(xù)教育費用公司承擔、員工晉升等方面。除以上專業(yè)素養(yǎng)培訓存在激勵作用外，其余培訓的激勵政策及措施上還尚未完善。

本質(zhì)在于提質(zhì)增效

針對上述培訓方面的問題，D企業(yè)進一步優(yōu)化培訓的管理流程，分為調(diào)研培訓需求、編制培訓計劃、組織培訓實施、評估培訓效果，再從這四步流程中進行分步優(yōu)化，達到培訓體系提質(zhì)增效的目的。

●堅持戰(zhàn)略性原則，分層調(diào)研培訓需求

在企業(yè)中，每個人都有自己的培訓需求，若細無巨細全盤收集，一是容易迷失方向，二是工作量大，最終只會得到事倍功半的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)聚焦效能層面，做正確的事。所以探究此法需要回到原點，即培訓需求調(diào)研的目的是什么。培訓是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，應(yīng)聚焦企業(yè)未來的發(fā)展和需求，變被動為主動。

如表1所示，將D企業(yè)的層級簡單分為三級，其痛點和關(guān)注點雖然不同但又連成體系。如果我們的精力是100%，那么高層要花50%的時間調(diào)研，這決定了后續(xù)培訓計劃的方向，即什么培訓主題能夠有效支撐組織的戰(zhàn)略運營，正如德魯克所言，“我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會‘定向，選擇和努力同樣重要”。高層管理者更關(guān)注方向性，所做決策在企業(yè)中起到了“定盤星”的作用，要做正確的事情必然應(yīng)在大方針上下對功夫。對中層的調(diào)研精力要占30%，中層更清楚所轄部門的痛點和不足，對他們的調(diào)研可決定培訓計劃的內(nèi)容，明晰哪些培訓內(nèi)容能夠支持部門業(yè)績指標達成。對基層的調(diào)研精力要占20%，基層和一般員工接觸最多，調(diào)研更有實操性，通過調(diào)研可確認后續(xù)培訓計劃的形式，要選擇接受性強、更有效的方式賦能職員成長。

●堅持精細化原則，細化培訓計劃

當前D企業(yè)的培訓計劃還不夠細致，雖和培訓需求有所匹配，卻未進行詳細地劃分。一是要明確培訓目標、對象、責任部門、完成時間以及其他可補充的內(nèi)容，如培訓方式、講師等，盡可能全方位地考慮，制定周密的計劃。往往在制定時可能存在難以具象的情況，這常常是前期調(diào)研工作不夠深入扎實導致的，這步也印證了調(diào)研的關(guān)鍵性。前期工作做扎實后，可采用解構(gòu)法，逐一分析，先以側(cè)重業(yè)務(wù)規(guī)劃這一戰(zhàn)略為例。目標再次解構(gòu)可分解為提升企業(yè)規(guī)劃方向的資質(zhì)和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員水平。盤點與這一目標相關(guān)的部門則可確定對應(yīng)的責任部門，再進一步細化，明確注冊人員的數(shù)量，以及現(xiàn)有人員的情況，再選擇培訓方式、講師等，進而由模糊的計劃依次解析為清晰可行的培訓計劃。

二是明確培訓經(jīng)費的預(yù)算。企業(yè)可根據(jù)往年培訓的歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗推算今年的費用，這就要求HR在日常的培訓工作中做好臺賬管理，記錄下每項培訓的費用，便于制定預(yù)算時提取使用。在此基礎(chǔ)上也可根據(jù)培訓內(nèi)容采取詢價的方式進行設(shè)置。如規(guī)劃類培訓，可與相關(guān)協(xié)會及培訓機構(gòu)聯(lián)系，記錄費用，多方參考比較，這一部分的工作，應(yīng)進行多方咨詢，從而確定大致費用，越細致，定下的費用越貼近實際。這部分建議盡量堅持高性價比原則，因培訓經(jīng)費和效果并不一定成比例，可多方比較衡量進行制定。

三是從細化培訓計劃開始就對接培訓效果，讓高層可以清晰地看到培訓投入和產(chǎn)出，看到投入與戰(zhàn)略達成之間的關(guān)系。這項工作可增加培訓計劃的可執(zhí)行性和實效性。實際工作中，可將明確的效果納入計劃，如本年度規(guī)劃職稱通過幾人，注冊資格通過幾人，資質(zhì)升級程度，從而加深計劃的合理性。

●堅持“多樣化”+“兩個密聯(lián)”并重，強化培訓實施

這一步是將前期的計劃具象化，是執(zhí)行層面上的問題。一是D企業(yè)的大部分專業(yè)技術(shù)員工出差多，實際在單位的時間較少。培訓實施的時候需考慮此情況，可選擇多樣化的培訓方式，比如E-learning，借助互聯(lián)網(wǎng)，尤其是技術(shù)法規(guī)的內(nèi)部培訓，可利用釘釘?shù)溶浖?，錄制課程、上傳，并在后臺設(shè)置學練測試結(jié)合的培訓。通過此法解除了學習的空間限制，同時也保證了確有所學。對于地點能夠固定的受訓者，可根據(jù)情況采取互動式教學方式，情景教學等，提升學習效率和記憶點。實操中，采用實地考察項目、參觀具體工序的方式，授課者以實地項目為例講授，遠比照本宣科更為生動形象，同時也可通過參訓者提問、相互研討等方式豐富課堂形式和內(nèi)容。

二是活用“兩個密聯(lián)”，增強培訓效果。前文提到了D企業(yè)在實際培訓中，激勵學員培訓的舉措還不夠完善。此時可采用“管理者承諾”和“員工發(fā)展”這“兩個密聯(lián)”激勵員工培訓，強化實效?！肮芾碚叱兄Z”即讓高層參與到實際的培訓中。實操中可請高層參與培訓的一個階段或者實施過程中的某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如參與培訓的開幕式，也可邀請高層作為講師、專家進行授課。通過這種方式，以上帶下，能提升員工對培訓的重視度。而“員工發(fā)展”則是使培訓和員工成長或者其切身利益產(chǎn)生聯(lián)系，這點體現(xiàn)在注冊人員的繼續(xù)教育上面。我們可以思考隱藏其下的底層邏輯，為什么在注冊職業(yè)資格證書到期，繼續(xù)注冊的時候，每位員工都會主動接受繼續(xù)教育？因為注冊職業(yè)資格的繼續(xù)教育密聯(lián)了“員工發(fā)展”，只有繼續(xù)注冊了才可以有補貼，才可以憑借注冊證書做項目，這些都和員工個人緊密相關(guān)。那么在實操中，也可利用此點，例如將培訓納入員工考核，使其和績效的某一評價點掛鉤，促使員工主動參與公司急需的培訓。

●運用柯氏培訓評估模式，及時評估培訓效果

培訓接近尾聲時，意味著培訓效果評估的開啟。劉強東提到過“價值創(chuàng)造是企業(yè)的命脈，沒有高價值就沒有競爭力”，培訓是否助力企業(yè)戰(zhàn)略的提升，需要進行評估，確認其價值，以便今后確定培訓方向、內(nèi)容、方式等適時調(diào)整。在實際評估培訓效果中，一定要充分重視時效性，及時運用柯氏培訓評估模式進行評估?？率吓嘤栐u估模式共有以下四級。

第一級培訓效果評估——反應(yīng)評估，應(yīng)在培訓結(jié)束時進行，將提前設(shè)計好的滿意度調(diào)查表發(fā)放給學員，及時征集其培訓反應(yīng)，最好培訓結(jié)束后立即進行，立即回收。該階段應(yīng)以培訓者的感受為主。

第二級為學習評估，確定受訓者在知識、技能、態(tài)度等方面是否提高。即“參訓者是否確有所學”，可以通過設(shè)置與授課內(nèi)容有關(guān)的試題考察學員，試題可為線上或線下筆試，也可選擇實操性演練進行測試，形成打分表。

第三級是行為評估，這一階段的評估是確定培訓者的行為通過培訓是否發(fā)生改變，此數(shù)據(jù)難以立即獲得，需要學員回歸工作后，人力資源部向其共事者、直管領(lǐng)導詢問學員的情況，最終形成材料。

第四級為成果評估。這一階段的評估考察的不再是受訓者，而將焦點擴大到部門和組織，了解培訓為組織帶來的效果改變。這一階段的評估相較前面的階段耗時和花費都會更大，實操中可根據(jù)實際情況采取定量與定性相結(jié)合的方式進行評估。

總之，培訓工作不但要從企業(yè)角度出發(fā)，也要從學員角度考慮，優(yōu)先把企業(yè)要求組織的培訓活動設(shè)計成員工愿意參加的學習項目，并按照針對性和個性化的方式去運營培訓活動，這將大大增強培訓效果，促成員工行為的改變和業(yè)務(wù)結(jié)果的達成。

作者單位 核工業(yè)西南勘察設(shè)計研究院有限公司