本雅明·范·羅伊 亞當·費恩

2006年11月，德國工業(yè)巨頭西門子公司巨額賄賂事件曝光。為贏得一個重要的移動電話交易，西門子公司在7年時間里向多國政要行賄，金額高達14億美元，涉及基層及高管在內(nèi)的數(shù)百名員工。西門子公司的行賄是系統(tǒng)性的、蓄意的，如德國聯(lián)邦刑事犯罪調(diào)查局的發(fā)言人所言：“行賄是西門子的商業(yè)模式。它已經(jīng)將腐敗制度化?！?/p>

2008年，在作為與西門子和解協(xié)議的一部分提交給聯(lián)邦區(qū)法院的判決備忘錄中，美國司法部稱贊該公司的迅速反應和亡羊補牢的防范意識，強調(diào)了西門子公司如何徹底整改其合規(guī)管理方案。

西門子公司從腐敗反派搖身一變成了合規(guī)英雄。美國司法部向聯(lián)邦地區(qū)法院辯稱，由于西門子對其合規(guī)管理操作進行了徹底的整改，它應該得到更輕的判決。

西門子公司的腐敗事件表明，人的不當行為不僅僅是個人行為。我們的許多行為發(fā)生在組織內(nèi)部。而組織可以成為結構性的規(guī)則破壞者，造成巨大的損失。誠然，壞蘋果總會有，但創(chuàng)造、慫恿和保護壞蘋果的組織，會毀了整桶蘋果。

法律若要保護我們不受傷害，就必須放眼個人層面之外，直接面對組織行為。當組織曝出重大丑聞時，最常見的反應是去懲處直接造成損害的個人。通常情況下，執(zhí)法部門會試圖追責于組織的最高管理者。因為，如果高管們?yōu)E用職權、對數(shù)百萬甚至數(shù)十億人造成了損害卻無須負責，而街頭犯罪者則要吃牢獄之苦，這可不公平。但同時，沒有確鑿的證據(jù)表明，對公司高管或整個公司進行更嚴厲的懲罰會減少他們的犯罪活動。這是人們不愿意面對的關于懲罰的真相。

當像西門子公司這樣的組織犯下如此大罪，而案件卻以和解告終時，人們會覺得正義并沒有得到伸張。但核心問題不是正義是否得到了伸張，而是法律如何能夠預防未來的不公正，使我們免受傷害。組織中的相關人員應該被追責。而更大的問題是，要未雨綢繆地解決組織機構的不當行為，我們還應該做些什么。這迫使我們不能將眼光局限于壞蘋果，而應該著眼于整個木桶，甚至整片果園。

傳統(tǒng)的合規(guī)與倫理方案有效？

在判決聽證會上，美國司法部根據(jù)《美國聯(lián)邦量刑指南》“組織量刑指南”一章，請求對西門子寬大處理，旨在激勵組織采用“有效的合規(guī)與倫理方案”。

該指南解釋說，合規(guī)與倫理方案“旨在預防和阻止犯罪行為”。指南認識到，要預防公司做出錯誤行為、造成損害，所需的不僅僅是懲罰公司或其高管。組織必須有自己積極主動的方案，能夠知道誰在組織內(nèi)違法，從而有助于防患未然。

合規(guī)與倫理方案有時可能使事情變得更糟。越是將倫理合規(guī)納入公司的運行，越有可能出現(xiàn)“故意和重復”的違規(guī)行為。領導作出了倫理承諾，而后卻失信于員工時，合規(guī)管理方案就可能適得其反，就可能向員工傳遞矛盾的信息：員工們一方面看到公司公開采用了道貌岸然的合規(guī)與倫理制度，另一方面又看到這套制度沒有為公司的日常實踐所“遵循”。

合規(guī)與倫理方案淪為避免責任的粉飾，就是最糟糕的情況。我們得到的只是“表面上”而非實質(zhì)上的合規(guī)。為公司逃脫責任的合規(guī)管理方案成了一種反向激勵，激勵公司減少對預防非法行為的重視，因為公司現(xiàn)在擔責更少了。

但問題部分在于，我們很難判斷什么構成了好的、有效的合規(guī)管理方案。

這種模糊性不僅存在于怎樣的合規(guī)與倫理方案有效，也存在于法律對公司的要求。一項針對公司合規(guī)方案中的就業(yè)歧視的研究表明，組織機構陷入了一種兩難境地：它既要表現(xiàn)得重視法律，又想把成本維持在最低。

因此，處理合規(guī)性和倫理問題所起的作用，可能僅僅是表面上遵守了模糊的法律條文，而不是實踐了其原初的精神。在最好的情況下，這些合規(guī)方案能幫助防止一些不道德的、非法的行為。但即使在這些結果最好的研究中，我們也發(fā)現(xiàn)了疑點。公司合規(guī)管理體系即便確實改善了公司行為，效果似乎也相當有限或短暫。

很明顯，僅有合規(guī)與倫理方案是不夠的，它們只會在特定的條件下發(fā)揮作用：公司必須有獨立的監(jiān)督，公司領導層必須致力于合規(guī)和倫理，組織氛圍和文化也必須符合倫理規(guī)范。我們細細想一想：設立合規(guī)與倫理方案的主要原因是公司缺少這些條件中的一部分或全部。這帶來了一個驚人的結論：合規(guī)與倫理方案只有在并不真正需要它們的地方才會真正發(fā)揮作用。

舉報人制度也是解決組織機構行為不當及違規(guī)的重要策略。某種意義上，這一制度動員了組織內(nèi)部成員發(fā)揮重要的監(jiān)管作用，即從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)非法行為。在針對組織機構不當行為的法律監(jiān)管中，舉報人可以解決兩個關鍵問題。首先，他們能從組織內(nèi)部獲得外部檢查人員根本無法獲得的信息。其次，政府部門往往沒有進行必要檢查的手段或人員，而這樣的舉報人增強了政府部門的檢查能力。

問題是，舉報人制度是否能發(fā)現(xiàn)并減少非法行為。舉報人的挺身而出是否減少了他們自己的組織和其他組織的非法行為？

這種制度的弊端是，挺身而出的舉報人要承受巨大的代價和風險。當然，現(xiàn)在有一系列法律將報復行為定為刑事犯罪，以此保護舉報人，然而有明確的證據(jù)表明，許多舉報人還是被降職、被解雇或“被迫辭職”。而且，舉報并不一定意味著被舉報的非法或損害行為會在該組織中停止，更不用說未來的其他組織。

綜上所述，合規(guī)管理體系和舉報人保護措施并沒有真正提供多少保護。它們在某些條件下可以發(fā)揮作用，但這些條件往往并不存在。這個矛盾很難解決，而大家對此三緘其口。各種關于合規(guī)管理和舉報人保護研究的一致結論是，只有當組織內(nèi)部致力于守法時，此類體系才會發(fā)揮作用。這不是一個正確、有道德的領導就能解決的。它關系到組織整體的結構、價值觀和慣例，與組織文化有關。一項研究明確總結：“文化確實可以‘把制度體系輕松搞定?！?/p>

助長非法行為的有毒文化

文化不是我們能輕易從外部掌握的東西。它需要我們對某一社群如何發(fā)展出內(nèi)部共享的意義，從而塑造出共同的價值觀和慣例有深入的本地知識。因此，要想理解組織文化，并分析哪些文化元素會滋生非法行為，我們必須設法理解組織中，人們是如何發(fā)展和傳播他們共享的理解。

要理解組織文化，以及它如何成為滋生違規(guī)及損害行為的土壤，我們必須分析組織的儀式、象征、慣例和價值觀，需要對組織的結構、價值觀和慣例進行深入的個案分析。在每一個層次上，我們都必須評估哪些因素助長了不當行為和非法行為。換言之，我們在進行文化診斷時必須尋找組織中的有毒元素。

我們借公開的重大丑聞記錄來充分了解某組織文化中的問題。調(diào)查報道和法庭記錄可以揭示組織的結構、價值觀和慣例是如何助長不法行為的。

英國石油公司（BP）的“自滿文化”被認為是該公司造成美國歷史上最大原油泄漏事件的罪魁禍首。這并不是BP第一次在美國造成重大災難。2005年，得克薩斯城的一家BP煉油廠發(fā)生爆炸，造成15人死亡，170多人受傷。即使在這次重大爆炸之后，BP的重大安全問題依然存在。

當然，BP并非特例。德國大眾汽車制造公司多次使用作弊裝置，以應對尾氣排放檢測。在被監(jiān)管機構發(fā)現(xiàn)后，大眾公司的反應是拖延調(diào)查、質(zhì)疑調(diào)查方法甚至修改作弊裝置以使其更為有效。2016年，迫于加州空氣資源委員威脅要禁止大眾汽車在加州銷售的壓力，該公司終于承認了作弊行為。

2009年～2016年，富國銀行未經(jīng)客戶授權，為客戶新建了350萬個賬戶，為52.8萬名客戶注冊了在線賬單支付服務。這些欺詐行為持續(xù)了很多年，且在該銀行泛濫成災。當媒體在2016年爆出這一丑聞時，富國銀行將問題歸咎于員工，并解雇了5300名涉事員工。然而，形勢很快變得明了，這并非個別網(wǎng)點的個人不良行為，而是公司內(nèi)部激勵機制的結果。激勵機制迫使員工不斷追求更高的銷售額，并向客戶推銷盡可能多的產(chǎn)品。在2017年度董事會獨立董事報告中，該行承認，這不是簡單的個人問題，而是組織的問題。

英國石油、大眾汽車和富國銀行這三家公司由于其組織文化中的問題，造成了巨大的損失。我們通過閱讀研究資料，了解了它們企業(yè)文化中的問題，發(fā)現(xiàn)了多年來助長這些損害性的非法行為的“有毒七元素”。

1.搞定就行。

這三家公司都有一項核心價值觀：不惜代價，搞定就行。

三家公司曾不甘屈居人后。但問題在于，這三家公司都采用了高風險和不切實際的方法來追逐目標，并都對員工施加了巨大的壓力，要求他們完成不切實際的目標。BP辭退了許多工程師，并削減了安全和維護所必需的投資，同時追求高風險的海上石油勘探，而這項業(yè)務亟需的正是那些被辭退的工程師。

2.閉嘴，否則……

員工們不能對不現(xiàn)實的戰(zhàn)略、目標和壓力造成的問題提出批評性反饋。員工或基層管理人員偶爾提出的意見都會被忽視，也得不到任何行動上的回應。例如，1999年，在阿拉斯加工作的77名BP工人給CEO約翰·布朗寫信，極力懇請他不要削減預算，他們擔心削減預算將使本已觸目驚心的安全條件雪上加霜。布朗并無回應，反而再次大幅削減預算。重大泄漏事故隨后發(fā)生。

眾多案例使得不容公開討論的企業(yè)文化更加頑固。在組織心照不宣的氛圍中，保持沉默成為核心價值和慣例；提出批評困難且無用，甚至危險。

3.規(guī)則可以破壞。

在這三家公司中，員工們漸漸都會明白，規(guī)則是可以破壞的。大眾汽車自1973年以來從未停止過在排放標準上作弊。BP在健康和安全上的結構性違規(guī)行為是嵌入削減成本和高風險勘探中的，多年來已成為該公司正常運作的一部分。在富國銀行，分行經(jīng)理甚至協(xié)助員工進行欺詐性銷售。一位富國銀行的前雇員說：“一切都是操縱。如何將多個賬戶推銷給同一個客戶，正是我們被教導的?！备粐y行不僅將違規(guī)行為正?；€將其強制化。

4.違規(guī)行為可以被掩蓋。

這些公司對自己的違規(guī)行為并不坦誠，有時還會設法掩蓋。

自從大眾得知弗吉尼亞州在研究比較實驗室和道路條件下的尾氣排放，它就知道大事不妙。然而，它故意拖延了環(huán)境監(jiān)管機構一年多，并聲稱這項研究有缺陷，監(jiān)管機構的后續(xù)測試是錯誤的。該公司甚至改進了軟件，以更好地識別測試是否發(fā)生在實驗室中。為了安裝改進的作弊軟件，大眾公司組織了一次召回，告訴汽車經(jīng)銷商和車主這些汽車有電氣問題需要維修。

5.錯的是你們，不是我們。

一旦丑聞曝光，這三家公司都試圖將責任推給基層員工。

富國銀行稱，欺詐行為是分支機構的無賴職員干的。大眾公司的高管聲稱他們對汽車上的尾氣排放作弊軟件一無所知。BP時常指責大膽說出安全問題的員工和經(jīng)理，還試圖將責任推給分包商。這種推卸責任的做法表明，該公司并不想，也不會承擔責任。最重要的是，該公司明確表示它關心的是保護自身和利潤，而不是確保此類事故不再發(fā)生。

6.沒有造成傷害。

即使在被曝光后，這些公司仍試圖否認存在損害或傷害，這是典型的中和技巧。

大眾汽車一被迫承認尾氣排放丑聞，就試圖證明相應行為損害有限。它甚至試圖否認氮氧化物的有害性。

7.?別信我們嘴上說的。

這幾家公司沒有哪一家正式表示過可以偷工減料、員工不可以提意見、違規(guī)行為可以得到容忍甚至支持，或者公司永遠不會承擔責任。然而員工看到的是，公司官方關于合規(guī)和道德的政策及信息，與其實際操作中的常規(guī)、價值觀和激勵措施之間有巨大的脫節(jié)。員工學到的只是，無論明面的說法是什么，都要對公司抱有另一套實際期望。

當官方價值觀和實際價值觀脫節(jié)時，員工就會不再信任領導。當新領導告訴他們今時不同往日、變革勢在必行時，員工往往早已見慣“狼來了”，不會再去改變那些根深蒂固的價值觀和慣例。從這個意義上說，這第七個“有毒元素”可能是最具破壞性的，因為它們直接抗拒變革。

遇到“七毒俱全”怎么解決

“有毒七元素”結合在一起，形成了一種強大的負面文化，為公司的錯誤行為提供了溫床。不現(xiàn)實的目標導致壓力。員工無法公開發(fā)表意見，使得公司的違規(guī)行為不易被發(fā)現(xiàn)。違規(guī)的正?；瘶淞⒘艘粋€強大的負面社會規(guī)范。對檢查人員隱瞞違規(guī)行為，這滋生了更多的犯罪機會，并破壞了懲罰的確定性。將責任推給他人和否認損害，是高管們典型的中和技巧，用來克服其對自身不當行為的羞愧和內(nèi)疚。而高層的說辭和日常持續(xù)發(fā)生的不當行為之間的不協(xié)調(diào)，使消極的描述性社會規(guī)范與積極的指令性社會規(guī)范對立了起來。

每個組織都有可能滋生出有毒文化。組織文化的具體內(nèi)容可能各有不同，但都很可能包括這“有毒七元素”中的多項。這種文化一旦形成，改變就會非常困難，尤其是對領導層的信任被腐蝕后。因此，第一條也是最重要的啟示是，所有的組織都必須在早期階段就更好地評估其組織文化中的毒性風險，防患于未然。

在最糟糕的情況下，一個“七毒俱全”的有毒文化在某起重大丑聞發(fā)生后的余波里露出水面，這時，我們就該改變反應：不能只盯著高管和企業(yè)領導者個人，也不能僅僅改變激勵措施或合規(guī)管理體系，而是必須解決在公司中起作用的文化價值觀和慣例。這是非常困難的。每當組織中發(fā)生了不好的事情，我們都傾向于解雇或懲罰直接責任人或最高領導者。但如果我們面對的是一個文化層面的系統(tǒng)性問題，僅僅處理個人是無效的。這可能使我們陷入一種問題已經(jīng)解決的虛幻安慰中，而事實上問題依然存在。

要解決一個已經(jīng)形成的有毒文化，首先就是要剔除恐懼。組織內(nèi)的每個人都應該能放心地說出自己對問題的看法，而這只有在最直接的責任人被追究后才能實現(xiàn)。一旦這一步完成，我們就需要一個過程來培養(yǎng)透明和誠實，使人們可以放心地分享信息和顧慮，而不必擔心后果。只有這樣，我們才能對組織文化中存在的毒素進行全面分析。

這意味著，組織應該被要求聘請人類學家和文化犯罪學家對組織內(nèi)部做調(diào)查，以評估其越界行為的深層文化根源。只有組織對哪些結構、價值觀和慣例一直在助長非法和損害行為了如指掌，問題才可能獲得解決。

一旦組織發(fā)現(xiàn)了有毒文化的根源，艱苦的工作就開始了。管理科學已經(jīng)形成了一些想法，但重點都在如何創(chuàng)造促進生產(chǎn)與合作的文化，而不是如何改變助長不法行為的文化。變革會始于一次巨大的沖擊，新領導能以此消解根深蒂固的文化模式，或可以將某次丑聞用作一個新的覺醒時刻。此時，最大的阻力來自員工早已司空見慣的那些文化：在新官上任的領導人發(fā)表完長篇大論后，他們并未看到真正的跟進和改變。因此，新領導人必須解決發(fā)現(xiàn)的所有問題，以表明這不是空話，這一次他們會解決具體的深層原因。

當然，他們不能只改變高層的說辭，還應該改變“基層的氣味”。這意味著設定不同的目標，減輕壓力，回應并保護投訴人，對結構性問題負起全責，直接回應違規(guī)行為且對這些行為開誠布公，并日復一日地表明他們是認真的。

本文摘自上海三聯(lián)書店出版，理想國出品的《規(guī)則為什么會失敗》一書