鄒潤清

（沈陽師范大學(xué)管理學(xué)院，遼寧 沈陽 110034）

當(dāng)前，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在迎來發(fā)展機(jī)遇的同時也面臨著更為激烈的競爭環(huán)境，管理人才成為促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展的重要資源?！秶鴦?wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》明確指出，要通過薪酬改革，充分調(diào)動國有企業(yè)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力和市場競爭力。薪酬激勵機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計作為國有企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)，旨在激發(fā)管理人才的人力資本價值，全面提升國有企業(yè)的經(jīng)營水平和企業(yè)績效。為了解薪酬激勵的現(xiàn)實(shí)情況，面向遼寧省國有企業(yè)管理層人才開展問卷調(diào)查，并通過該項(xiàng)調(diào)查對國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，為本文的研究提供現(xiàn)實(shí)參考，并提出完善國企管理人才薪酬激勵機(jī)制的對策建議。

一、管理人才與薪酬激勵概述

（一）管理人才

人才是引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)社會創(chuàng)新和發(fā)展的第一資源。根據(jù)中共中央國務(wù)院印發(fā)的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》，人才是具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者[1]。管理人才即管理型人才，企業(yè)管理層人才可以分為決策、執(zhí)行和督導(dǎo)三個層次。決策層是指組織中對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等進(jìn)行頂層設(shè)計的高層管理人才，執(zhí)行層是指將整體性方案轉(zhuǎn)化為可操作性的具體工作安排的中層管理人才，督導(dǎo)層是監(jiān)督和指導(dǎo)員工開展工作安排的基層管理人才。本文所研究的管理人才是指掌握一定的管理知識和技能，能夠運(yùn)用自身能力解決問題并進(jìn)行組織的計劃和控制工作，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出卓越貢獻(xiàn)的人，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要資源。

（二）薪酬激勵

薪酬是指員工依靠勞動所獲得的勞動報酬的總和，包含經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。激勵是指激發(fā)員工的工作熱情，通過各種方式調(diào)動員工的工作積極性以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。本文所研究的薪酬激勵指根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及社會發(fā)展情況，在滿足員工個體需求的基礎(chǔ)上，通過建立合理的激勵機(jī)制，以薪酬的形式激勵員工以最大努力實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)激勵在時效上的不同，薪酬激勵可以分為短期激勵和長期激勵兩種類型。薪酬激勵能夠使員工的生存需求和心理預(yù)期得到滿足，并產(chǎn)生對組織的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的重要激勵手段。

二、國有企業(yè)加強(qiáng)薪酬激勵機(jī)制建設(shè)的重要意義

（一）有助于提升員工工作積極性與企業(yè)業(yè)績

員工績效不僅受到個人能力的影響，企業(yè)的薪酬激勵水平也是其工作行為表現(xiàn)的重要影響因素。國有企業(yè)開展薪酬激勵旨在激勵員工取得更好的績效，進(jìn)而提升企業(yè)的業(yè)績水平。薪酬激勵能夠使得核心員工與企業(yè)連結(jié)更為緊密，使員工感受到自己為企業(yè)的貢獻(xiàn)得到了反饋與認(rèn)可，這種感受能夠提高員工對組織的歸屬感與忠誠度，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性。

較高的工作主動性與積極性可以有效提高員工的生產(chǎn)力、效率和創(chuàng)新性，并且薪酬激勵促使員工將個人工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相對齊，這可以確保組織成員朝著相同的目標(biāo)工作來改善企業(yè)的整體績效水平。薪酬激勵和股權(quán)激勵對企業(yè)財務(wù)績效的提升具有促進(jìn)作用，并且對于規(guī)模相對較大的企業(yè)而言，薪酬激勵對企業(yè)財務(wù)績效的提升有更為顯著的效果[2]。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開明智的決策和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵作用可以在一定程度上提升國有企業(yè)的經(jīng)營能力與市場競爭力。

（二）有助于保持人才資源優(yōu)勢

人才是企業(yè)重要的核心資源，擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前我國人才市場的發(fā)展尚不完善，國有企業(yè)要在市場競爭中保持長期優(yōu)勢，如何吸引并留住更多高質(zhì)量人才是企業(yè)需要解決的首要問題。國有企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計是否合理有效，直接關(guān)系員工的工作穩(wěn)定性與人才流失率。

一方面，對薪酬激勵機(jī)制的合理規(guī)劃能夠?yàn)槠髽I(yè)留住核心員工。如果員工認(rèn)為自己的薪酬得到了合理評估，那么員工更有可能選擇留在公司內(nèi)部繼續(xù)工作，以謀求長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展，這有利于降低國有企業(yè)的人才流失率并保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，進(jìn)而提升企業(yè)的市場競爭力。

另一方面，科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制能夠?yàn)槲獠績?yōu)秀人才提供良好的平臺。充分吸引外部專業(yè)人才能夠?yàn)榻M織帶來新觀點(diǎn)和新認(rèn)識，為組織注入新活力。企業(yè)的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)是人才擇業(yè)時考慮的重要因素之一，高能力與高績效的人才更傾向于加入能夠提供具有吸引力的薪酬激勵的企業(yè)，因此，國有企業(yè)通過合理有效的薪酬激勵機(jī)制，能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引到更多的優(yōu)秀人才。

（三）有助于營造良好公平的競爭環(huán)境

國有企業(yè)通過采取薪酬激勵機(jī)制，結(jié)合績效考核一同實(shí)施，可以激勵員工敢于冒險并付出額外的努力，當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)特定工作目標(biāo)時得到一定的物質(zhì)獎勵，可以鼓勵員工更加投入工作，不斷追求更高績效以獲得更高的薪酬待遇。

員工根據(jù)自己的績效水平得到相應(yīng)獎勵時，他們更有可能專注于取得工作成果，這有助于在組織內(nèi)部創(chuàng)造卓越的績效文化，激勵員工努力達(dá)到最佳表現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好健康的競爭氛圍。此外，合理公正的薪酬激勵機(jī)制使得組織成員之間公平競爭，并通過獎勵達(dá)成特定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，在企業(yè)內(nèi)部營造出團(tuán)結(jié)協(xié)作、公平競爭的工作環(huán)境，進(jìn)而發(fā)展為良性的競爭機(jī)制。針對不同職位級別的員工制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)能夠產(chǎn)生間接的競爭或激勵作用，并且公平的薪酬安排有利于組織內(nèi)部成員的團(tuán)結(jié)協(xié)作，在一定程度上改善企業(yè)違規(guī)行為[3]。

三、國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機(jī)制存在的主要問題

（一）薪酬激勵缺乏內(nèi)部公平性與外部競爭性

在國有企業(yè)的內(nèi)部矛盾中，薪酬激勵機(jī)制缺乏公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的突出問題。內(nèi)部公平性與激勵效率之間存在相互補(bǔ)充的關(guān)系，公平性的提升有利于企業(yè)激勵效率的提升[4]。有些國有企業(yè)的薪酬激勵存在一定的平均主義傾向，無論工作效率高低都得到同樣的崗位工資，未能充分體現(xiàn)各管理崗位的價值差異，管理人才薪酬水平的確定經(jīng)常以學(xué)歷、工齡或職務(wù)等級為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并未真正考慮管理人才的自身價值與為企業(yè)創(chuàng)造的效益，因而導(dǎo)致薪酬激勵機(jī)制的內(nèi)部不公平，無法發(fā)揮薪酬激勵機(jī)制在留人育人方面的激勵性作用。另外，國有企業(yè)管理人才的薪酬激勵存在外部競爭力不足的問題。管理人才的薪酬待遇與行業(yè)內(nèi)外同等職業(yè)水平相比，普遍存在薪酬水平較低的問題，企業(yè)的薪酬管理較為狹窄，僅關(guān)注于歷史薪酬對比和組織內(nèi)薪酬對比，對外部市場情況的了解不足，不利于吸引并留住企業(yè)的核心管理人才。

如圖1所示，在對國有企業(yè)管理層員工的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對現(xiàn)有薪酬待遇是否滿意的調(diào)查中，認(rèn)為薪酬待遇水平較為一般的員工占比為23%，其滿意的原因主要為薪酬達(dá)到了自己的期望，不滿意的原因主要是在同行業(yè)內(nèi)沒有競爭力；對薪酬待遇較為不滿的員工占比28%，其不滿意的原因主要為薪酬待遇尚沒有達(dá)到期望并且同其他行業(yè)相比競爭力較小。

圖1 管理人才薪酬待遇不滿意原因的調(diào)查結(jié)果

（二）薪酬激勵效果不明顯且激勵方式單一

在市場經(jīng)濟(jì)時代，實(shí)行薪酬激勵是提升國有企業(yè)職工積極性與企業(yè)業(yè)績的最有效激勵方法，但從目前國企管理人才薪酬激勵的現(xiàn)實(shí)情況來看，其激勵效果并不顯著。企業(yè)未能對管理人才的工作成果進(jìn)行科學(xué)衡量和評價分析，并根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小開展薪酬激勵，使得其勞動成果缺乏保障和反饋，工作積極性和持續(xù)工作的動力逐漸降低，影響了薪酬激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。

另外，目前國有企業(yè)對于管理層人才的評估手段較為單一，使其薪酬激勵手段也較為單一化。從薪酬激勵機(jī)制的內(nèi)容設(shè)置來看，大多以物質(zhì)激勵為主，企業(yè)采用統(tǒng)一的薪酬激勵形式，缺乏薪酬激勵手段的靈活性與創(chuàng)新性。部分國有企業(yè)把物質(zhì)獎勵作為吸引并留住人才、保持工作積極性的重要動力，而忽視了精神獎勵，在一定程度上限制了薪酬激勵機(jī)制的整體作用。新時期，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式已經(jīng)難以適應(yīng)管理人才發(fā)展的需要，必須運(yùn)用創(chuàng)新思維不斷完善國有企業(yè)的薪酬激勵方式，以發(fā)揮人才的最大潛力。

（三）薪酬激勵與績效考核銜接不當(dāng)

在國企混改背景下，建立完善的績效考核體系，有利于提升企業(yè)管理水平并節(jié)約企業(yè)資源[5]。在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，部分國企未能建立科學(xué)有效的績效考核制度，存在薪酬管理與績效考核銜接不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，使薪酬激勵機(jī)制未能發(fā)揮有效的激勵作用。首先，績效考核指標(biāo)的設(shè)置未能針對不同的管理崗位進(jìn)行差異化和具體化的設(shè)計。不同崗位性質(zhì)管理崗位的績效考核內(nèi)容相近，考核指標(biāo)的設(shè)置未能充分考慮不同崗位的工作強(qiáng)度與工作難度等因素，以及管理人才的創(chuàng)造能力等難以量化的指標(biāo)。其次，績效考核工作存在形式化問題，發(fā)揮的實(shí)際效用有限。管理人才之間的績效薪酬差距較小，只要避免重大工作失誤就能得到相應(yīng)的績效工資，這種錯誤的管理模式使管理人才缺少提升自身工作能力的積極性。并且績效考核結(jié)果的差距較小，績效突出的員工無法得到更高的績效評分，考核工作未能發(fā)揮有效的正向激勵作用。

如圖2所示，在開展績效考核目的的調(diào)查中，大部分調(diào)查對象認(rèn)為開展績效考核是為了檢查工作的完成情況以及確定員工的薪酬，較少認(rèn)為績效考核是為了確定員工的培訓(xùn)需求、評價發(fā)展?jié)撃芤约疤蕴缓细駟T工，可見，國有企業(yè)開展績效考核所發(fā)揮的改善作用相對有限。此外，績效考核的結(jié)果與薪酬激勵之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，考核結(jié)果未能很好地運(yùn)用于管理人才的物質(zhì)獎勵或職位晉升。

圖2 管理人才對企業(yè)開展績效考核目的的調(diào)查結(jié)果

（四）薪酬激勵缺乏長效機(jī)制

薪酬激勵的方式包括工資、獎金、年終獎、股票期權(quán)等，而根據(jù)時效的不同又可以分為短期激勵和長期激勵。短期薪酬包括福利、工資、補(bǔ)貼等多種表現(xiàn)形式，其中獎金與基本工資屬于最常見的形式，而職工只有長期為企業(yè)服務(wù)并取得良好工作成績時才能獲得長期獎勵。目前來看，國有企業(yè)骨干員工的主要收入形式仍以基本工資和績效年薪為主，并且基本工資等固定收入比重較大，薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵性明顯不足[6]。

當(dāng)前，部分國有企業(yè)在對管理崗位人才的薪酬激勵過程中將短期激勵作為主要內(nèi)容，著重提升管理人才短期內(nèi)的綜合能力與工作積極性，缺乏股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等長期薪酬激勵手段來提高關(guān)鍵管理崗位人才的薪酬待遇，未能形成長效激勵機(jī)制。企業(yè)薪酬管理缺乏長期薪酬激勵方式，容易導(dǎo)致管理人才在實(shí)際工作中將短期發(fā)展戰(zhàn)略作為主要目標(biāo)，注重于追求短期效益，為盡快達(dá)到激勵目標(biāo)可能會出現(xiàn)短視化行為，從而給國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來負(fù)面風(fēng)險因素，如內(nèi)部惡性競爭、盲目追求低成本等，不利于國有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機(jī)制的優(yōu)化對策

（一）兼顧薪酬內(nèi)部公平性與外部競爭性

根據(jù)公平理論，當(dāng)員工通過努力得到一定報酬之后，他不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且會將自己的報酬與他人報酬進(jìn)行比較，包括與其他企業(yè)從事同類工作人員的薪酬水平相比較、與本企業(yè)內(nèi)從事同類工作人員的薪酬水平相比較、與本企業(yè)內(nèi)從事不同工作人員的薪酬水平相比較。因此，國有企業(yè)中各管理崗位的薪酬設(shè)置應(yīng)當(dāng)和各崗位對企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)相匹配，薪酬分配工作應(yīng)避免“論資排輩”現(xiàn)象，不能將工作資歷、工作年限等作為衡量薪酬的主要標(biāo)準(zhǔn)。從員工關(guān)系的視角來看，薪酬的內(nèi)部公平性可能更為重要，但企業(yè)為了保持其可持續(xù)發(fā)展能力，就要在勞動力市場中提出有競爭力的薪酬水平，必須做到薪酬內(nèi)部公平性與外部競爭性的統(tǒng)一。對此，國有企業(yè)在制定管理人才的薪酬激勵機(jī)制時應(yīng)進(jìn)行充分的市場薪資調(diào)查，進(jìn)而根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況提出有競爭性的薪酬激勵機(jī)制。

對于國有企業(yè)而言，要能激勵并留住企業(yè)優(yōu)秀管理人才，必須力爭薪酬激勵機(jī)制的公平性與競爭性以減少管理人才的流失。國有企業(yè)管理人才的薪酬水平除考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等因素外，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在崗位的基礎(chǔ)之上，以保持薪酬激勵的內(nèi)部公平，同時參照市場水準(zhǔn)按照勞動力市場價格確定其基本薪酬，保持薪酬水平的外部競爭性以吸引和留住人才。

（二）豐富薪酬激勵方式

首先，要完善國有企業(yè)管理人才的福利保障制度。福利水平的高低是企業(yè)對員工人文關(guān)懷的一種體現(xiàn)，隨著職工財富的逐漸積累，高薪不再是留住人才的唯一要素，反而會讓企業(yè)不堪重負(fù)，而職工也難以感受到企業(yè)對個人的長遠(yuǎn)規(guī)劃與關(guān)心。對國有企業(yè)而言，要想留住人才，必須增加管理人才的凝聚力和歸屬感，制定一套彰顯企業(yè)文化、適合企業(yè)發(fā)展的福利制度。除了政策法規(guī)要求的企業(yè)必須提供的福利內(nèi)容之外，企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)有目的、有針對性地向管理人才提供一些符合實(shí)際需求的福利項(xiàng)目，其他福利項(xiàng)目如體檢、節(jié)假日福利、年休假補(bǔ)助等，對于改善管理人才的生活品質(zhì)也具有一定作用。

其次，可以改變單一經(jīng)濟(jì)性激勵的手段，采用更多間接薪酬激勵方式對國企管理人才進(jìn)行激勵，包括教育培訓(xùn)、學(xué)歷提升、精神激勵等。國有企業(yè)實(shí)行薪酬激勵旨在提升職工工作績效與核心素養(yǎng)，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，在薪酬激勵機(jī)制的應(yīng)用過程中，為管理人才提供教育培訓(xùn)機(jī)會是十分重要的。教育培訓(xùn)能夠幫助國企管理人才提高自身業(yè)務(wù)水平與綜合素質(zhì)，明確個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，是間接性薪酬激勵中的重要內(nèi)容。企業(yè)也可為工作表現(xiàn)良好的管理人才提供學(xué)歷提升機(jī)會，并承擔(dān)組織成員深造所需的相關(guān)費(fèi)用，進(jìn)而調(diào)動管理人才的工作積極性，激發(fā)對組織的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)個人與企業(yè)的良性發(fā)展。此外，精神獎勵也是間接薪酬激勵的重要內(nèi)容之一，對于為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的管理人才，可以通過新聞報道、榮譽(yù)獎勵等聲譽(yù)激勵方式來滿足管理人才自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（三）完善績效考核制度

首先，要根據(jù)不同性質(zhì)的管理崗位設(shè)置差異化的績效考核指標(biāo)并細(xì)化考核內(nèi)容，通過開展績效考核前的培訓(xùn)工作，使得管理人才對自己要實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)有更加明確清晰的認(rèn)知。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同管理崗位的工作內(nèi)容、工作難度等因素設(shè)置具有差異的考核指標(biāo)和考核依據(jù)，減少較為籠統(tǒng)的指標(biāo)并保證考核指標(biāo)的公開和透明。

其次，可通過加強(qiáng)績效溝通與績效反饋保障績效考核工作落到實(shí)處，避免流于形式?？冃贤C(jī)制應(yīng)貫穿于績效考核的全過程，通過績效過程與績效結(jié)果的溝通及時識別績效考核制度的不足之處并加以改善，進(jìn)而引導(dǎo)管理人才更加積極配合企業(yè)的績效考核工作?？冃Х答伿强冃гu估工作的關(guān)鍵一環(huán)，將周期性的考核結(jié)果反饋給評價對象，能夠幫助管理人才對整個績效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)及完成情況進(jìn)行全面回顧，通過對績效水平的全面分析來認(rèn)識自身的成績與不足，并對考核成績突出的部分加以表揚(yáng)，有利于在組織內(nèi)部營造良好的工作氛圍。

最后，要增強(qiáng)薪酬激勵與績效考核之間的關(guān)聯(lián)性?？冃Э己酥卦凇敖Y(jié)果導(dǎo)向”，是國有企業(yè)人才資源建設(shè)的重要路徑之一，要獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，迸發(fā)人才資源的創(chuàng)造活力[7]。將考核結(jié)果與管理人才的職位升降、薪酬調(diào)整相掛鉤，提高考核結(jié)果在管理人才成長和職業(yè)發(fā)展中的重要影響力，促進(jìn)管理人才的全面發(fā)展。有效的績效考核制度使得績效評價結(jié)果能客觀反映出職工的綜合表現(xiàn)，進(jìn)而根據(jù)評價結(jié)果制定薪酬激勵措施，充分發(fā)揮薪酬的激勵效用。

（四）建立薪酬激勵長效機(jī)制

長期薪酬激勵與短期激勵相比具有更明顯的激勵約束力，且在關(guān)鍵人才的吸引與保留方面成效顯著。國有企業(yè)管理層的中長期激勵可分為現(xiàn)金模式與股權(quán)模式兩種，其中現(xiàn)金模式包括項(xiàng)目收益分紅、崗位分紅、超額利潤分享、虛擬股權(quán)等，股權(quán)模式則包括股權(quán)激勵、股權(quán)認(rèn)購、期權(quán)與項(xiàng)目跟投等形式[8]。為充分發(fā)揮管理人才的人力資本價值，國企應(yīng)優(yōu)化薪酬激勵體系中的長期激勵模式，將短期激勵與長期激勵緊密結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)管理人才短期內(nèi)較高的工作積極性，同時在長期激勵模式影響下形成持續(xù)努力的動力。

首先，國企可實(shí)行管理人才持股計劃。根據(jù)管理人才的績效等因素分配一定比例的股權(quán)，將管理人才的個人利益與企業(yè)整體利益緊密相連，有利于提升管理人才的工作成就感并促進(jìn)個人的成長與發(fā)展。在股權(quán)的獲得方式上，國企可以開放部分股權(quán)給符合標(biāo)準(zhǔn)的管理崗位人才購買，讓管理人才成為組織發(fā)展的主導(dǎo)人和受益人，進(jìn)而促使其履行崗位職責(zé)來提高企業(yè)經(jīng)營績效，形成持續(xù)性的激勵效果。

其次，國企可以采用虛擬股票對管理人才進(jìn)行長期激勵。虛擬股票激勵是適用于較多國有企業(yè)的一種長期激勵手段，激勵方式較為靈活，可單獨(dú)使用或者按照虛擬股、實(shí)股共同組合的方式進(jìn)行應(yīng)用。企業(yè)通常依據(jù)激勵對象的崗位職責(zé)和工作業(yè)績等因素作為最重要的初始分配系數(shù)，使激勵對象通過獲贈的方式獲得虛擬股票[9]。長期薪酬激勵模式促使企業(yè)職工努力完成工作業(yè)績，對于激發(fā)其工作主動性有積極影響。

五、結(jié)語

綜上所述，國企需要具備戰(zhàn)略思維，應(yīng)充分認(rèn)識到本企業(yè)在管理人才薪酬激勵方面存在的不足，并采取相應(yīng)的對策。為此，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營實(shí)際，兼顧薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭性，優(yōu)化薪酬激勵機(jī)制，建立長效機(jī)制，做好管理人才的績效考核工作，進(jìn)一步完善國有企業(yè)管理人才的薪酬激勵機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。