周文靜

（東北電力大學(xué)，吉林 吉林 132000）

績(jī)效管理經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已經(jīng)逐步成熟，維爾弗雷多·帕雷托、彼得·德魯克[1]等經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家提出了豐富的績(jī)效管理理論，形成了比較完善的理論體系，其中包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）等在內(nèi)的諸多績(jī)效考核方法。每一種績(jī)效考核方法在績(jī)效管理中都有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，然而，它們?cè)趯?shí)際應(yīng)用中都存在一定的局限性。因此，需要充分利用不同績(jī)效考核方法的互補(bǔ)性相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，進(jìn)一步解決現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜的實(shí)際問(wèn)題。

一、KPI、BSC、OKR等績(jī)效考核方法概述

（一）KPI的基本概念

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Index，KPI）是通過(guò)設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析組織內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)[2]，與“二八原理”相一致[3]。

運(yùn)用KPI便于溝通、高效簡(jiǎn)明、易于操作，能夠縮減管理費(fèi)用，基本可通過(guò)一次會(huì)議就傳達(dá)清楚，高效率地執(zhí)行資源分配。KPI對(duì)被考核對(duì)象的素質(zhì)要求較低，任務(wù)由上級(jí)下達(dá)，被考核對(duì)象只需要接受考核任務(wù)并執(zhí)行即可，具有激勵(lì)和引導(dǎo)作用，通過(guò)激勵(lì)措施，增強(qiáng)被考核對(duì)象的工作動(dòng)力，提升被考核對(duì)象的認(rèn)同感，引導(dǎo)被考核對(duì)象在繁瑣的業(yè)務(wù)中找到關(guān)鍵方向，推動(dòng)被考核對(duì)象更好地把握整體工作。

（二）BSC的基本概念

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)[4]。

運(yùn)用BSC可平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，可平衡組織外部與內(nèi)部的環(huán)境因素，具有彈性，將組織短時(shí)間的利益宗旨和長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展宗旨相結(jié)合，避免為追求短期效益犧牲長(zhǎng)期價(jià)值。BSC全面、科學(xué)、多維度促進(jìn)組織發(fā)展，可協(xié)助組織多維度了解發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)整。其激勵(lì)功能較強(qiáng)，重視被考核對(duì)象主動(dòng)性，能充分調(diào)動(dòng)被考核對(duì)象的主動(dòng)性，注重提升被考核對(duì)象的工作能力。

（三）OKR的基本概念

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法[5]。它通過(guò)確定目標(biāo)、定期跟進(jìn)目標(biāo)的階段性完成情況，來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注自己的工作完成情況，強(qiáng)化員工的目標(biāo)意識(shí)。

運(yùn)用OKR可激發(fā)被考核對(duì)象主動(dòng)性和熱情，被考核對(duì)象在得知考核目標(biāo)后，可自主設(shè)計(jì)完成目標(biāo)所需的行動(dòng)，能夠?qū)⒈豢己藢?duì)象的智慧和主觀能動(dòng)性最大程度發(fā)揮出來(lái)。OKR靈活、有彈性、目標(biāo)統(tǒng)一、指標(biāo)簡(jiǎn)單透明，對(duì)于組織目標(biāo)的變化可以進(jìn)行及時(shí)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可明確多個(gè)目標(biāo)，充分溝通交流，有靈活的目標(biāo)設(shè)置以及多個(gè)可量化考核的結(jié)果，加強(qiáng)被考核對(duì)象和管理人員之間的溝通交流，確保被考核對(duì)象之間協(xié)同工作，聚焦目標(biāo)業(yè)績(jī)產(chǎn)出。

二、績(jī)效考核方法集成的必要性

（一）單個(gè)績(jī)效考核方法具有局限性

KPI、BSC、OKR三種績(jī)效考核方法都具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，也都能夠?qū)?jī)效指標(biāo)進(jìn)行一定的衡量，解決一些實(shí)際問(wèn)題，但是，每一種績(jī)效考核方法不是萬(wàn)能的，都存在一定的局限性。

1.KPI的局限性。（1）KPI使得被考核對(duì)象處于被動(dòng)狀態(tài)，缺乏主觀積極性，不利于對(duì)被考核對(duì)象的培養(yǎng)。（2）在目標(biāo)發(fā)生改變時(shí)，執(zhí)行KPI會(huì)使得組織無(wú)法及時(shí)做出調(diào)整，缺乏彈性。（3）KPI的適用范圍有限，并不適用于所有崗位。KPI傾向于定量化的考核，對(duì)不直接產(chǎn)生具體業(yè)績(jī)的職能部門難以量化其工作業(yè)績(jī)，對(duì)于中高層管理者因其績(jī)效周期較長(zhǎng)，也不適用于對(duì)其定期的KPI考核。（4）KPI的執(zhí)行過(guò)程中，較少對(duì)完成績(jī)效的過(guò)程進(jìn)行關(guān)注，容易出現(xiàn)考核偏離初衷、流于形式的情況。（5）KPI傾向于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的定量化指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大，需要指標(biāo)設(shè)計(jì)者具備相對(duì)較高的專業(yè)知識(shí)與能力，充分考慮指標(biāo)的實(shí)用性、可操作性、客觀公正性。

2.BSC的局限性。（1）在實(shí)際應(yīng)用中，執(zhí)行BSC很難能夠達(dá)到有效管理，執(zhí)行難度大。（2）BSC的適用范圍有限，績(jī)效考核指標(biāo)范圍不全面。（3）BSC無(wú)法進(jìn)行權(quán)變，優(yōu)化難度大。（4）在具體的指標(biāo)量化上，BSC無(wú)法起到指導(dǎo)作用。（5）執(zhí)行BSC對(duì)組織的要求門檻較高，難以執(zhí)行。

3.OKR的局限性。（1）OKR的執(zhí)行對(duì)被考核對(duì)象的要求門檻高，要求其具有一定的主觀積極性。（2）執(zhí)行OKR在時(shí)間和財(cái)力上耗費(fèi)比較大。（3）在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清時(shí)，執(zhí)行OKR無(wú)法協(xié)助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）充分利用不同績(jī)效考核方法的互補(bǔ)性

盡管各種不同的績(jī)效考核方法的特點(diǎn)和使用場(chǎng)景均不相同，但由于KPI、BSC、OKR等績(jī)效考核方法都是通過(guò)對(duì)被考核對(duì)象取得的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，從而保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的一種措施，因而他們之間存在協(xié)同效應(yīng)，具有一定的互補(bǔ)性。如OKR可以靈活地根據(jù)組織目標(biāo)的變化進(jìn)行權(quán)變，將OKR應(yīng)用于KPI執(zhí)行的過(guò)程中，可以彌補(bǔ)KPI指標(biāo)缺乏彈性，轉(zhuǎn)換不及時(shí)的情況；BSC全面、科學(xué)、多維度的評(píng)估指標(biāo)與KPI相結(jié)合，能夠更加全面地考慮問(wèn)題。因此，把兩種方法集成整合在一起，可以相輔相成，相互促進(jìn)，解決現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

三、績(jī)效考核方法集成的新組合模式

（一）“KPI+BSC”組合形成平衡關(guān)鍵績(jī)效

KPI和BSC均具有一定的局限性，而他們各自的優(yōu)點(diǎn)又可以在一定程度上彌補(bǔ)彼此的局限性。運(yùn)用BSC可以構(gòu)建完整、豐富的績(jī)效考核框架，運(yùn)用KPI可以確定明晰、合適的績(jī)效考核內(nèi)容，以KPI考核方法為主，在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)將BSC嵌入其中，整合形成解決復(fù)雜現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的平衡關(guān)鍵績(jī)效（Balanced Key Performance，BKP），分別在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、教育與學(xué)習(xí)方面全面、科學(xué)地制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使得績(jī)效考核指標(biāo)覆蓋全面，不僅可以推動(dòng)組織進(jìn)一步完善制度，還可以保障業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。

某財(cái)險(xiǎn)公司以現(xiàn)有成熟的KPI考核方法為基礎(chǔ)，引入BSC，優(yōu)化績(jī)效考核流程，從而推動(dòng)公司戰(zhàn)略或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司原本僅運(yùn)用KPI一種績(jī)效考核方法進(jìn)行績(jī)效考核，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)任務(wù)，設(shè)定KPI，其中最主要的考核標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)，存在的主要問(wèn)題包括績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)、績(jī)效考核結(jié)果有失客觀、缺乏績(jī)效管理保障措施。針對(duì)這些問(wèn)題，應(yīng)用平衡關(guān)鍵績(jī)效（BKP），以KPI為基礎(chǔ)，引入BSC，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)要素為出發(fā)點(diǎn)健全改善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，合理劃分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)應(yīng)用平衡關(guān)鍵績(jī)效（BKP），較為全面地反映公司的發(fā)展?fàn)顩r，幫助公司高效分配各類資源，形成新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）“KPI+OKR”組合形成目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效

OKR和KPI均為非常成熟的績(jī)效考核方法，他們都能夠提高員工積極性，對(duì)各類組織進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)。但是，在考核項(xiàng)目類別多，考核范圍涵蓋廣的各類組織中，僅僅通過(guò)OKR或KPI一種績(jī)效考核方法無(wú)法解決全部復(fù)雜的實(shí)際問(wèn)題。若全部使用OKR進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)，則需要在考核的過(guò)程中耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力，若全部使用KPI進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，則很難對(duì)無(wú)法量化的目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效成績(jī)判斷。將KPI和OKR兩種績(jī)效考核方法組合形成目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效（Objectives Key Performance，OKP），對(duì)組織中存續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、無(wú)法用短期指標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)和無(wú)法量化的抽象目標(biāo)運(yùn)用OKR進(jìn)行過(guò)程追蹤指標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)組織中的效果性考核目標(biāo)運(yùn)用KPI進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，并運(yùn)用OKR與之同步，二者相互輔助，增加了主觀判斷依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)衡量依據(jù)。

某支行通過(guò)OKR與KPI進(jìn)行組合的方式，實(shí)現(xiàn)了銀行內(nèi)部定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，優(yōu)化績(jī)效考核重點(diǎn)方向。該支行過(guò)去的績(jī)效考核存在著一定的問(wèn)題，包括：制定的各個(gè)指標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不大，指標(biāo)設(shè)置權(quán)重不科學(xué)、不合理、不客觀，缺乏戰(zhàn)略相關(guān)績(jī)效考核追蹤監(jiān)督過(guò)程等。針對(duì)以上問(wèn)題，該支行積極優(yōu)化績(jī)效考核，應(yīng)用目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效（OKP），根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)完成程度、得分判定難易程度，運(yùn)用OKP的兩種形式，其中，無(wú)法直接通過(guò)量化使用KPI的指標(biāo)可以根據(jù)目標(biāo)的完成情況和達(dá)到的效果進(jìn)行績(jī)效考核，OKR和KPI指標(biāo)同步的目標(biāo)則利用OKR和KPI組合的方式相輔相成和相對(duì)應(yīng)，以KPI的得分來(lái)輔助OKR更好施行，以O(shè)KR追蹤監(jiān)督過(guò)程。通過(guò)運(yùn)用目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效（OKP），打破了企業(yè)僅使用單一績(jī)效考核方法進(jìn)行績(jī)效考核的傳統(tǒng)，對(duì)績(jī)效考核的精準(zhǔn)度和覆蓋范圍進(jìn)行了優(yōu)化。

（三）“BSC+OKR”組合形成平衡關(guān)鍵目標(biāo)方法

BSC是自上而下的績(jī)效管理思路，它可以作為目標(biāo)指標(biāo)的載體，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解；OKR是自下而上的績(jī)效管理思路，根據(jù)以往的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。以BSC為目標(biāo)設(shè)定的框架載體，將OKR分別用于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、教育學(xué)習(xí)等方面的目標(biāo)設(shè)定，形成平衡關(guān)鍵目標(biāo)（Balanced Key Objectives，BKO），以O(shè)KR為主要考核方法，以BSC為基礎(chǔ)框架，構(gòu)建更全面的多維度績(jī)效考核體系，將BSC和OKR兩種績(jī)效考核方式組合運(yùn)用。

某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)銷售部門運(yùn)用BSC構(gòu)建績(jī)效考核維度，運(yùn)用OKR設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，構(gòu)建更加全面的績(jī)效考核體系。該企業(yè)銷售部門以往采用結(jié)果導(dǎo)向考核制度，以定量考核為主，直接由業(yè)績(jī)結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)決定業(yè)績(jī)考核結(jié)果，這種績(jī)效考核方案不能跟蹤過(guò)程，對(duì)員工的培訓(xùn)和今后發(fā)展的規(guī)劃也不重視，對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。該企業(yè)銷售部門績(jī)效考核體系存在指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不科學(xué)、考核指標(biāo)設(shè)置不全面、考核維度設(shè)置不完整等問(wèn)題。針對(duì)上述問(wèn)題，公司根據(jù)績(jī)效考核相關(guān)理論，充分考慮定性與定量考核相結(jié)合，通過(guò)構(gòu)建適用于自身發(fā)展的績(jī)效考核指標(biāo)體系，優(yōu)化績(jī)效考核體系，應(yīng)用平衡關(guān)鍵目標(biāo)（BKO）。通過(guò)比較，應(yīng)用平衡關(guān)鍵目標(biāo)（BKO），使部門績(jī)效管理水平得到提高，原有績(jī)效管理中存在的問(wèn)題得到解決，從而更有助于管理人員的成長(zhǎng)和發(fā)展，提高團(tuán)隊(duì)管理水平，調(diào)動(dòng)員工積極性。

四、結(jié)語(yǔ)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）都是成熟的績(jī)效考核方法，它們都能解決一些問(wèn)題，但是單一的績(jī)效考核方法卻很難全面、系統(tǒng)地滿足現(xiàn)實(shí)中各種復(fù)雜的要求，難以解決各類實(shí)際問(wèn)題。因此，需要將它們進(jìn)行互補(bǔ)式組合，集成新的績(jī)效考核方法：平衡關(guān)鍵績(jī)效（BKP）、目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效（OKP）、平衡關(guān)鍵目標(biāo)（BKO）。很多企業(yè)應(yīng)用這些集成的績(jī)效考核方法在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，提高了企業(yè)績(jī)效管理水平，解決了很多實(shí)際問(wèn)題。