石振興

（北京住總第四開發(fā)建設有限公司，北京 100000）

建筑企業(yè)開展財務戰(zhàn)略管理能夠實現(xiàn)傳統(tǒng)財務管理模式的變革，建筑企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理尚處在初期階段，與國外相比發(fā)展不夠成熟，存在一定不足，面對市場經(jīng)濟形勢的變革，迅速落實財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)當前面臨的主要任務。企業(yè)想深入對財務戰(zhàn)略管理進行研究，應學習其他企業(yè)先進企業(yè)管理經(jīng)驗，不斷優(yōu)化財務戰(zhàn)略管理，制定科學的財務戰(zhàn)略目標，推動財務管理的迅速變革，對企業(yè)內部資源進行優(yōu)化，提高建筑企業(yè)綜合實力。

一、建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢

建筑企業(yè)的運營和發(fā)展離不開財務戰(zhàn)略管理，只有做好財務戰(zhàn)略管理，及時對財務戰(zhàn)略管理方向進行調整，實時對多項財務信息數(shù)據(jù)做好收集和整合，使建筑企業(yè)能夠跟上市場步伐，提供更多的財務數(shù)據(jù)為建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略管理提供支撐。財務戰(zhàn)略管理應從企業(yè)整體出發(fā)，這一管理具備外向性、動態(tài)化特點，需要長期堅持。財務戰(zhàn)略管理貫徹落實于建筑企業(yè)內部，有助于建筑企業(yè)資金的有效周轉，避免建筑企業(yè)由于資金不足導致資金存在風險[1]。慎重做出投資決策，保障其科學與合理性，減輕建筑企業(yè)稅收壓力，降低匯率風險。加強管控成本運營，以免支出過多成本，爭取為建筑企業(yè)爭取最大的經(jīng)濟效益。

二、建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的主要類型

建筑企業(yè)實際發(fā)展時，依據(jù)籌措資金與應用特征，合理對財務戰(zhàn)略類型做好劃分，可分成擴張型、穩(wěn)健型、防御型戰(zhàn)略，以下對其展開詳細介紹。

（一）應用穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略目的即穩(wěn)定擴大建筑企業(yè)資產規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績不斷增加，此戰(zhàn)略比較穩(wěn)定，開展時通過對資源配置的優(yōu)化，促使資源高效利用，借助該模式幫助建筑企業(yè)獲取較大利潤，擴大建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。針對通過負債擴大規(guī)模的建筑企業(yè)而言，因利息負擔繁重，開展穩(wěn)健型戰(zhàn)略應高度慎重。這類建筑企業(yè)在穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的輔助下，其特點明顯，通過合理整合現(xiàn)有資源，爭取更大的競爭優(yōu)勢，降低資產負債率，為企業(yè)贏取更大收益。

（二）應用擴張型戰(zhàn)略

擴張型戰(zhàn)略目標即短時間擴大建筑企業(yè)資產規(guī)模，此戰(zhàn)略開展模式多是外部籌資、負債，確保建筑企業(yè)在自身資金基礎上對資金做好補充。擴張型戰(zhàn)略在建筑企業(yè)的應用能夠彌補內部資金不足，規(guī)避由于股權籌資導致股權出現(xiàn)稀釋問題。擴張型財務戰(zhàn)略在建筑企業(yè)的應用，多數(shù)投資規(guī)模得以擴大，但資產報酬率較低，現(xiàn)金流呈增加趨勢，雖然取得較高收益，但與此同時也面臨較高負債。

（三）應用防御型戰(zhàn)略

建筑企業(yè)進行初期投資發(fā)展或建設活動時通常面臨較大的財務風險，企業(yè)出現(xiàn)嚴重的短期財務危機時，一般企業(yè)也通常會考慮重選防御型財務戰(zhàn)略，為建筑企業(yè)的發(fā)展和生存開辟全新的路徑。此戰(zhàn)略實施時，采用的主要方法是減少資金流出，建筑企業(yè)經(jīng)剝離資產，削減業(yè)務，精簡部門，合理利用現(xiàn)有資源，適當減少支出[2]。期間，建筑企業(yè)應在核心業(yè)務集中財力，采用防御型財務戰(zhàn)略的建筑企業(yè)一般均為小規(guī)模，資產報酬率提高，現(xiàn)金流增多，減少負債，收益低下，分配率高。

三、建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）財務戰(zhàn)略缺乏正確認知

建筑企業(yè)的運營與發(fā)展離不開資金，建筑企業(yè)內部資金不足時，企業(yè)的業(yè)務項目開展、資金流動、各類經(jīng)濟活動等均受到干擾。建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略經(jīng)營管理是經(jīng)管理層創(chuàng)建健全規(guī)范的會計資金財務管理工作體系，對建設企業(yè)組織內部各種資金管理與運營資源進行統(tǒng)一整合，實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標，加強財務戰(zhàn)略資金管理，支持建設企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

然而，一些建筑企業(yè)不夠重視財務戰(zhàn)略管理的情況下，對自身經(jīng)濟實力缺乏正確認識，制定的經(jīng)營決策不夠科學，易引起盲目舉債投資、融資過度問題，導致建筑企業(yè)面臨嚴重的投資與債務風險，建筑企業(yè)發(fā)展規(guī)劃面臨較大的經(jīng)濟風險。從市場角度來看，財務戰(zhàn)略管理重視程度低下，建筑企業(yè)發(fā)展缺乏較強的實力[3]。

另外，建筑企業(yè)制定財務戰(zhàn)略管理期間投入的精力與資金缺乏，但實際落實期間積極性明顯降低，導致管理期間投入的資金與人力成本無法得到該有的回報。財務戰(zhàn)略的制定雖然相對簡單，但管理工作的具體實施難度較大，容易受到外界因素的干擾，建筑企業(yè)開展財務戰(zhàn)略期間，難以和財務戰(zhàn)略要求一致，因一些建筑企業(yè)開展財務戰(zhàn)略管理時不夠靈活變通，未及時對財務戰(zhàn)略加以調整，財務戰(zhàn)略管理難以取得理想成效，因此企業(yè)管理人員認為與既往財務管理相比，財務戰(zhàn)略管理優(yōu)勢不足，對其不夠重視。

（二）未能有效發(fā)揮財務戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢

部分建筑企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式的影響，財務部門未進行科學定位企業(yè)管理，容易被忽視，很少參與到建筑企業(yè)業(yè)務活動中，財務與業(yè)務工作未實現(xiàn)融合，協(xié)同性不佳。立足于建筑企業(yè)實際現(xiàn)狀，財務作用主要僅是在公司資產和采購、投資交易活動層面上的集中，制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃、重置企業(yè)資產方面財務部門參與程度較低，建筑企業(yè)制定戰(zhàn)略性經(jīng)營的決策計劃期間，財務部門僅負責參與企業(yè)最終重大決定及確定會議，決策制定前無法參與。

建筑企業(yè)及內部管理業(yè)務部門對建筑業(yè)財務與管理核算工作內容缺乏全面了解，認為企業(yè)財務及管理成本核算僅是做簡單的憑證記賬處理和手工對賬，難以實現(xiàn)對其業(yè)務及管理成本核算提供有效的幫助，未全面意識到財務管理對業(yè)務活動的作用，建筑企業(yè)無法從整體落實財務戰(zhàn)略[4]。

（三）尚未形成明確的財務戰(zhàn)略發(fā)展目標

我國一些建筑企業(yè)發(fā)展建設期間常在業(yè)內“全面出擊”，涉及行業(yè)內各類型產品，這會使建筑企業(yè)持續(xù)處于超負荷運行，難以健康發(fā)展。引起此問題的原因是建筑企業(yè)未結合內部實際發(fā)展現(xiàn)狀，不注重市場變化規(guī)律，導致業(yè)務復雜，指導思想不符合實際。建筑企業(yè)初期發(fā)展時應圍繞業(yè)務開展，集中優(yōu)勢精力于研發(fā)公司核心產品，提高企業(yè)銷量，增大國內市場份額，為企業(yè)持續(xù)的多元化經(jīng)營發(fā)展模式注入強大活力。

但是，建筑企業(yè)邁進成長環(huán)節(jié)后，會著力于市場先機的搶奪，一般情況下，建筑企業(yè)通常會用多種業(yè)務模式開設多元化運營方式，這期間建筑企業(yè)領導多數(shù)未發(fā)揮出企業(yè)財務戰(zhàn)略轉型效用，最終會使建筑企業(yè)從專業(yè)化向多元化轉型時面臨較多困難。

（四）財務戰(zhàn)略管理理論基礎薄弱

目前，很多建筑企業(yè)未深入了解財務戰(zhàn)略管理，難以邀請專業(yè)人員做好指導，制定的財務戰(zhàn)略不夠實用，針對性不足，難以保障應用價值，長期發(fā)展下去會使建筑企業(yè)領導對財務管理不夠重視。建筑企業(yè)領導層是重要決策者，其領導人對其財務戰(zhàn)略執(zhí)行的積極態(tài)度直接影響戰(zhàn)略管理，領導層若不注意，會使財務戰(zhàn)略無法落到實處，財務戰(zhàn)略管理的真實效用無法得到有效發(fā)揮，最終容易引起惡性循環(huán)。

同時，我國多數(shù)建筑企業(yè)正是由于缺乏完備成熟的內部財務戰(zhàn)略管理指導體系，眾多中小建筑企業(yè)管理者盲目跟風套用一些國外企業(yè)經(jīng)驗，對國外建筑企業(yè)和自身發(fā)展情況等了解不足，導致內部財務戰(zhàn)略不夠實用，對財務戰(zhàn)略管理的實際運行造成較大影響。

四、建筑企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理的實施策略

（一）強化財務戰(zhàn)略管理意識

建筑企業(yè)應培養(yǎng)良好戰(zhàn)略意識，為管理的順利實施奠定基礎，實際操作為：第一，增強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理意識，加強企業(yè)人員培訓，幫助其意識到戰(zhàn)略管理對建筑企業(yè)發(fā)展的價值，充分發(fā)揮榜樣作用，培養(yǎng)企業(yè)人員財務管理意識，激發(fā)工作者參與管理的熱情。第二，合理定位財務戰(zhàn)略管理。有研究發(fā)現(xiàn)：從建筑企業(yè)宏觀層面來看，財務戰(zhàn)略管理效果比較特殊。建筑企業(yè)對企業(yè)定位和管理不一致，會對企業(yè)的長穩(wěn)發(fā)展造成影響[5]。因此，財務成本管理是企業(yè)經(jīng)營過程中必須滲透的基本財務戰(zhàn)略，控制管理企業(yè)財務風險，從建筑企業(yè)整體層面優(yōu)化財務戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）注重科學制定財務戰(zhàn)略目標

建筑企業(yè)結合自身實際情況，深度對企業(yè)發(fā)展目標、優(yōu)勢進行分析，科學制定財務戰(zhàn)略。企業(yè)應結合實際情況，立足于企業(yè)經(jīng)濟情況，結合多方面原因，針對性對財務戰(zhàn)略進行設計，使企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)實際情況相符。企業(yè)科學的財務戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來優(yōu)勢，企業(yè)實踐中，財務部門應對財務工作者設計科學的季度財務績效目標，使財務工作人員明確自身工作職責。建筑企業(yè)通過創(chuàng)建季度財務績效目標，實現(xiàn)建筑企業(yè)財務戰(zhàn)略工作精神化標準，使企業(yè)財務工作能夠全方位落實到個人，可提高建筑企業(yè)工作效率。

（三）注重做好投融資管理

強化投資管理。企業(yè)應從多層面入手落實財務投資戰(zhàn)略價值管理。首先，建立在財務戰(zhàn)略投資所處的市場上，企業(yè)應全面對相關數(shù)據(jù)信息進行搜集，深度剖析，調研目標市場，掌握消費者需求，以為企業(yè)獲取更多價值為目的科學選擇財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略投資應用在建筑企業(yè)中，能夠發(fā)揮價值導向效用，將短期投資活動減少。

其次，加強管理供應鏈。與其他合作企業(yè)建立優(yōu)良關系，有意識垂直型的整合企業(yè)內部。從行業(yè)中選擇實力較硬的企業(yè)實施價值鏈合作財務投資，為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展奠定基礎，使企業(yè)擁有較高的核心競爭實力，發(fā)揮差異化優(yōu)勢。

最后，對企業(yè)投資收益率、回報周期進行分析，謹慎對行業(yè)發(fā)展進行研究，立足于產業(yè)實際，按照企業(yè)發(fā)展情況與趨勢科學對投資決策進行制定。在建筑企業(yè)規(guī)模尚未擴大時提前對產業(yè)鏈布局做好規(guī)劃，確保建筑企業(yè)優(yōu)良發(fā)展。建筑企業(yè)所需的稀缺資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心，企業(yè)應精準打造供應鏈，實現(xiàn)產業(yè)鏈的延伸。

另外，建筑企業(yè)加強融資管理。建筑企業(yè)按照企業(yè)實際情況，重視企業(yè)融資項目，對融資方向、既定經(jīng)營戰(zhàn)略做好統(tǒng)籌管理，合理利用有限的財務資源。建筑企業(yè)應結合內外部發(fā)展現(xiàn)狀合理對內部融資結構、方向科學加以調整，積極創(chuàng)新融資項目形式，打造全新的融資渠道。

企業(yè)內部應建立專業(yè)行業(yè)研究小組，專門負責對企業(yè)各項融資項目做好分析和評估。這期間，小組人員應按照企業(yè)實際經(jīng)營管理需求，對融資項目合理選擇，依據(jù)當前投資資金規(guī)模提出有效的方案。建筑企業(yè)只有具備強大的盈利能力，采取合規(guī)且清晰，且供應鏈強大，完全覆蓋渠道，才能為建筑企業(yè)的長久發(fā)展奠定基礎[6]。各類新渠道的變革下，企業(yè)產業(yè)鏈可得到前所未有的發(fā)展，有助于提高建筑企業(yè)的融資金額。

（四）建立健全預算管理機制

建筑企業(yè)全面預算體系由大部分組成，如組織設置、預算編制體系等，企業(yè)建立完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，對建筑企業(yè)的收入、成本、現(xiàn)金流量做好預算，全程管控企業(yè)經(jīng)營生產活動，考核評價企業(yè)業(yè)績情況。

第一，建立科學的預算管理目標。為大型建筑企業(yè)實施預算編制以及預算管理打好基礎。企業(yè)編制預算時，大型建筑企業(yè)應依據(jù)財務戰(zhàn)略目標和多年來對應數(shù)據(jù)、資料科學制定年度發(fā)展目標。較之企業(yè)近幾年來的平均數(shù)據(jù)，和同行業(yè)企業(yè)相比，合理制定預算標準，科學核定不同經(jīng)濟單位預算目標。圍繞企業(yè)經(jīng)營生產中心實施，從年度經(jīng)營生產預算出發(fā)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟指標自主完成預算編制。

第二，預算控制。建筑企業(yè)全面預算管理核心環(huán)節(jié)即執(zhí)行、操作期間，這一階段和預算編制、考試銜接，能夠提供依據(jù)給預算評價或考核。建筑企業(yè)全面預算管理人員應牢牢掌握預算執(zhí)行權、操作環(huán)節(jié)控制權，科學控制年度、月度實際發(fā)生值、預算值差額。若超出預算控制范圍者，應按照程序做好報批。企業(yè)財務人員及時與工程、營銷系統(tǒng)做好信息對接，動態(tài)對不同單位、部門預算完成情況做好動態(tài)監(jiān)控，科學對偏差做好調整，達到年度預算標準。

第三，考評預算。建筑企業(yè)應對全面預算管理考評數(shù)值、責任單位人員的薪酬掛鉤，創(chuàng)建完備的全面預算管理評價標準，將員工的工作熱情激發(fā)出來，使企業(yè)的經(jīng)營目標能夠實現(xiàn)。

（五）注重財務戰(zhàn)略管理中推動融資優(yōu)化創(chuàng)新

第一，按照企業(yè)規(guī)模，建立資質過硬的內審團隊，安排內審隊伍對企業(yè)日常運營進行監(jiān)督，使企業(yè)信用等級提高，獲取更多融資機會。第二，企業(yè)應形成“員工股權分配制度”，依據(jù)相關法規(guī)，依據(jù)企業(yè)股權分配現(xiàn)狀，合理對員工做好股權的分配，調動工作人員工作主動性。第三，引入“波特五力模型”，加強建筑企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢。第四，針對建筑企業(yè)資金匱乏導致的融資難問題，可按照企業(yè)法人信用，利用貸款解決問題，企業(yè)信用度高時，貸款份額可增加。第五，企業(yè)如果經(jīng)營發(fā)展期間沒有出現(xiàn)其他資金來源短缺，應優(yōu)先開展債務融資。期間，企業(yè)融資僅用來支付固定資產使用各環(huán)節(jié)支出的企業(yè)融資擔保成本，不需要企業(yè)全額對外購買或者獲取所有權，這樣可以降低資金壓力，使企業(yè)資金流動性得以提高。

（六）優(yōu)化選擇財務戰(zhàn)略管理模式

企業(yè)實施財務管理時，所用的財務戰(zhàn)略管理模式會直接影響企業(yè)資源配置，且不利于理財與經(jīng)營。因此，企業(yè)落實財務戰(zhàn)略管理時，應立足企業(yè)實際現(xiàn)狀，合理選擇管理模式展開財務管理，這樣可取得最佳效果。通常企業(yè)所選擇的財務戰(zhàn)略管理有擴張、穩(wěn)健、收縮型，擴張型戰(zhàn)略是建筑企業(yè)擴張企業(yè)規(guī)模實施的管理模式；穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略是擴大企業(yè)資產規(guī)模，使企業(yè)穩(wěn)定增加效益；收縮型財務戰(zhàn)略可預防、規(guī)避企業(yè)潛在財務風險，為企業(yè)探索全面的發(fā)展方向。

五、結束語

綜上所述，財務目標管理是當前企業(yè)管理核心，財務目標管理第一要點即定位財務戰(zhàn)略進行管理。對傳統(tǒng)建筑企業(yè)經(jīng)營來說，為迅速適應時代發(fā)展，應做好財務戰(zhàn)略目標管理。反之，若經(jīng)營定位戰(zhàn)略存在明顯偏差，會影響建筑企業(yè)發(fā)展。為使我國建筑企業(yè)能夠適應激烈的競爭，應抓緊制定、落實科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略財務方案。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中應按照企業(yè)不同環(huán)節(jié)發(fā)展情況，科學做好財務戰(zhàn)略的選擇，呈現(xiàn)各階段財務戰(zhàn)略的作用，使建筑企業(yè)能夠持續(xù)運營。