沈凱杰

2023年3月28日，阿里宣布了據(jù)稱是“24年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整”：構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，在阿里巴巴集團下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，同時建立各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司的董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制度。

阿里大抵是中國最熱衷于通過組織變革創(chuàng)造管理效能的企業(yè)巨擘。每隔一段時間，阿里都會對組織體系進行調(diào)整，既為過往組織淤堵破局，也為未來發(fā)展積攢更加充足的勢能。

本輪阿里的變革雖然看起來激烈，其實并未跳脫出近年來的組織變革方向。若要對其24年來的組織變革歷程進行梳理，則建議以“中臺”為軸，觀其各階段組織調(diào)整的動因。中臺建設(shè)因阿里在2015年的“大中臺”戰(zhàn)略而廣受關(guān)注。它的內(nèi)在含義在組織管理領(lǐng)域中并不新奇，簡單講在于把組織中（不同業(yè)務(wù)條線中）通用的部分抽取出來形成獨立中臺（部門），然后再與前臺部門形成配合，以達到提高效率的目的。阿里的每次組織調(diào)整雖然都以業(yè)務(wù)為主要出發(fā)點，但這些調(diào)整背后都包含了對待中臺的不同態(tài)度。故以中臺為軸，能幫助抽取阿里紛繁復(fù)雜調(diào)整背后的組織邏輯。

縱觀阿里的組織變革，可以分為三個時期：2009年～2015年：前中臺時期；2015年～2021年為大中臺、小前臺時期； 2021年至今為薄/去中臺時期。

前中臺時期：早在阿里正式提出“中臺”提法之前，其便有過打造類中臺的嘗試。比如，2015年之前屬于互聯(lián)網(wǎng)流量紅利時期，為了搶占市場，前線業(yè)務(wù)對于產(chǎn)品孵化速度有極高要求。

為實現(xiàn)孵化效率提升，阿里設(shè)置了共享事業(yè)部，把會員、交易、支付、評價、廣告、搜索等功能從前線業(yè)務(wù)剝離，進行集中管理，在節(jié)省成本的同時，提高開發(fā)效率。比如對團購平臺聚劃算的開發(fā)阿里僅用了一個半月，而其他組織若想完成同類團購平臺，其耗費的成本可能需以十倍計。

大中臺、小前臺時期：2015年，阿里前線的業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品持續(xù)增長，但流量紅利期已近尾聲。在不同業(yè)務(wù)間協(xié)同形成平臺效應(yīng)成為阿里的核心關(guān)注點?！白龊裰信_，做薄業(yè)務(wù)”是當(dāng)時的主要目標。

當(dāng)時阿里主張核心功能的沉淀和協(xié)同價值的再造，以期實現(xiàn)規(guī)模化和平臺化的聚合價值。其間阿里的組織架構(gòu)多次變動，中臺上先是成立搜索事業(yè)群、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品事業(yè)群、基礎(chǔ)架構(gòu)事業(yè)群；而后隨著中臺組織成長發(fā)展，進一步優(yōu)化中臺功能，重新配置各種組合。比如為了更好地發(fā)揮數(shù)據(jù)在組織協(xié)同方面的作用，便將中臺切分為業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，將已經(jīng)成熟的云服務(wù)產(chǎn)品化，提升阿里云的定位。

薄/去中臺時期：2021年，情況再度發(fā)生變化。大規(guī)模中臺建設(shè)的弊端逐漸顯現(xiàn)，中臺和前臺業(yè)務(wù)之間脫節(jié)嚴重。首先，前臺業(yè)務(wù)往往隨著市場環(huán)境不斷迭代，而中臺受制于標準化和可復(fù)制的需求，其更新迭代往往落后于前臺需求。其次，中臺協(xié)調(diào)問題也在長時間內(nèi)無法克服。強勢業(yè)務(wù)單元霸占中臺資源，在實踐中導(dǎo)致弱勢事業(yè)單元受到支持不足，發(fā)展受限。

在如此背景下，阿里再次進行組織架構(gòu)調(diào)整，不再提及大中臺戰(zhàn)略，代之以多元化治理調(diào)整的嘗試。當(dāng)時除了任命戴珊和蔣凡分別操盤“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊以外，還將工作放在了打薄中臺，釋放前端靈活性上。

當(dāng)時間來到2023年，阿里面對的情況較之兩年前沒有發(fā)生顯著改善：全球經(jīng)濟在疫情后下行，消費不振；強敵環(huán)伺，拼多多和抖音電商2022年的GMV已經(jīng)達到阿里國內(nèi)電商業(yè)務(wù)的一半以上……為了進一步實現(xiàn)組織的敏捷性，提升阿里這個巨無霸組織對市場的快速反應(yīng)能力，本次組織變革的核心就被放在了“化整為零”上。

這次改革，阿里進一步深化多元化治理的嘗試，放手讓六大業(yè)務(wù)集團各自發(fā)展；對待中臺，其整體方向便是做輕、做薄，將積累成熟的相關(guān)中后臺能力打散進入相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司，部分必須共享的能力將通過成立專業(yè)服務(wù)公司的模式來提供。而至于成立業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制度，則是在公司治理層面為本次分權(quán)“上了公司治理的鎖”。其作用類似當(dāng)年國務(wù)院要求完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，讓各國有資本投資運營公司通過現(xiàn)代公司治理方式進行企業(yè)管理。

在阿里旁逸斜出的具體組織設(shè)計動作背后其實有一條清晰的主干：權(quán)力的集中和分散。以中臺為軸，我們看到了阿里在“組織聚散”中實現(xiàn)的“螺旋式的上升”：在組織能力弱的時候，集中中臺能力，通過標準化和模塊化工作，達到快速復(fù)用、提高效率的目的；當(dāng)各類中臺功能已經(jīng)標準化、成熟化后，則重新打散原有組織壁壘，將相關(guān)功能內(nèi)化進入前臺，讓各業(yè)務(wù)獨立快跑。集權(quán)和分權(quán)便是隱藏在阿里各階段變革背后的組織邏輯。

組織權(quán)力的聚與散是橫亙在眾多組織設(shè)計中的難點。比如眾多出海企業(yè)在出海過程中就不斷面臨這個問題。

在企業(yè)出海初期，其組織模式相對簡單，往往以原有組織體系為主，單純疊加海外市場所需功能。而當(dāng)海外市場的職能逐漸豐滿，單純完成國內(nèi)、國外各種功能的簡單相加就無法有效支持企業(yè)的進一步發(fā)展。這些新的功能與原有組織母體之間的關(guān)系需要重新梳理，相關(guān)權(quán)力的分配也需要被明確定義。

例如，新增銷售渠道后便需要厘清其與原有銷售體系之間的關(guān)系：明確是要完成銷售體系整合，統(tǒng)一銷售政策，集中管理大客戶等資源，還是要分散配置，以地域為核心，差異化滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅啃略龉S需要明晰其在整體供應(yīng)鏈之中的定位：質(zhì)量管理、采購管理、供應(yīng)商管理等內(nèi)容是上收體系標準制定權(quán)力，分散執(zhí)行，還是根據(jù)不同地域/產(chǎn)線特點差異化控制？完成海外人力資源管理則需要判斷原有管理導(dǎo)向在不同地域的適用程度……

事實上，集權(quán)和分權(quán)問題存在的時間很久，管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世紀70年代就曾說過只要討論組織問題，集權(quán)和分權(quán)問題就無法繞開。這個組織問題也很常見，絕大部分的矩陣式組織都面臨過類似的權(quán)力分配困境，并且這個問題也不只存在于商業(yè)組織之中。

我國的分稅制改革便是其中的典型例證。20世紀80年代，自家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制獲得肯定之后，城市中興起企業(yè)承包，政府則搞財政承包。所謂財政承包，就是中央與省級財政之間對收入和支出進行包干。

財政承包自1985年全面推行，形成了“分灶吃飯”的財政體制。在這個財政體制之下，中央和地方根據(jù)實際來確定承包形式和分賬比例。比如廣東的包干形式就是確定一個上解定額，之后每年遞增9%。1988年，廣東上解中央14億元，1989年上解15.3億元。此時的“分灶吃飯”其實便是分權(quán)，即中央將財政權(quán)力下放地方，以期釋放地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展活力。然而在政策施行后發(fā)現(xiàn)，雖然地方積極性的確受到了正面刺激效應(yīng)，但是中央財政卻越來越“窮”。中央預(yù)算收入占總收入比重不斷下降，這嚴重地削弱了中央財政的實力（比重下降的主要原因是在實行包干制度之后地方經(jīng)濟發(fā)展速度遠高于之前約定的固定比例，以廣東為例，1989年實際預(yù)算收入增長達到27%，遠高于約定比例）。為保證中央財政實力增長與國家經(jīng)濟發(fā)展保持同步，中央便于1994年開始分稅制改革，意將財政權(quán)力在央地之間重新分配，進行集權(quán)管理。

這次改革沒有將所有權(quán)力上收，而是在“聚”與“散”之間完成了巧妙的權(quán)衡。分稅制改革的核心內(nèi)容是將稅收分為三類：中央稅（中央獨享如關(guān)稅）、地方稅（地方獨享如營業(yè)稅）、共享稅（如增值稅）。通過對不同稅種的差異化管理，分稅制改革一方面完成了“集權(quán)”，保障了中央稅收收入；另一方面也保留了“分權(quán)”，維護了地方財政管理的積極性，在集權(quán)和分權(quán)上做到了平衡。

一般來說，組織進行集權(quán)管理，有助于集中資源，形成規(guī)模優(yōu)勢；有助于實現(xiàn)標準化和規(guī)范化；有助于組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，保證企業(yè)各組成部分形成合力。南加利福尼亞大學(xué)的錢德勒教授便認為，組織內(nèi)部的集中管理是現(xiàn)代組織的一個顯著特征，這種集中式的聯(lián)合能顯著減少信息和交易成本。但集權(quán)管理也有明顯的弊端，集權(quán)往往會導(dǎo)致更多的管理層級和更高的管理復(fù)雜度，同時也存在無法靈活應(yīng)變的風(fēng)險。比如分稅制改革在集權(quán)過程中為了避免地方政府對征稅的影響，分設(shè)了國稅和地稅兩套機構(gòu)。而這顯然會增加管理復(fù)雜程度和管理成本。

組織分權(quán)管理也有其優(yōu)勢，比如分權(quán)管理往往能幫助直面業(yè)務(wù)的組織單元更好地滿足市場需求。企業(yè)分權(quán)的訴求在敏捷時代有更多的擁躉，組織層級的扁平化趨勢、阿米巴的組織形態(tài)甚至是海爾等先進企業(yè)踐行的“人單合一”實踐，其實都是主張組織分權(quán)的變形。而分權(quán)的弊端則主要集中在無法形成規(guī)模優(yōu)勢，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、協(xié)調(diào)不力與溝通不暢等問題。

集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)劣勢雖然明晰，但想做出科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)決策卻并不容易。通用汽車第八任總裁阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）曾說過：“判斷不當(dāng)?shù)募谢赡軙魅踹m配業(yè)務(wù)的主動性，限制為不同業(yè)態(tài)定制產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并最終造成高成本和低服務(wù)的雙輸局面；而過度分權(quán)則可能會使組織無法有效協(xié)調(diào)并喪失規(guī)模優(yōu)勢，進而導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利?！钡麉s并沒有明確什么叫作“判斷不當(dāng)?shù)募谢?，也不曾解釋如何避免“過度分權(quán)”。

權(quán)力的聚與散問題難以解決，以至于在常規(guī)情況下，組織往往通過借鑒最佳實踐和市場組織設(shè)計風(fēng)潮來幫助決策。然而正如前述案例可見，每個組織所處環(huán)境差異巨大，且在不同發(fā)展階段有不同的組織設(shè)計需求，“看他人”很難從根本上解決問題。

為解決這個問題，建議從“觀自身”出發(fā)，分兩步考量權(quán)力“聚”與“散”的問題。第一步，通過5因素完成“集/分”傾向性判斷；第二步，回答錨定問題，確定組織設(shè)計方向。

根據(jù)Frederic Wirtz對集權(quán)和分權(quán)需求的梳理，以及參考翁翕與李四光教授的對隨機權(quán)威的研究，總結(jié)形成“集/分”傾向性判斷5因素：響應(yīng)速度、可信度、協(xié)作需求、持久度需求、激勵沖突程度。根據(jù)對5因素的分析，形成“集/分”傾向性判斷（見圖1）。

響應(yīng)速度：指工作的良好完成對機會把握、危機處理響應(yīng)速度的需求。一般對響應(yīng)速度的需求程度越高，越偏向于分權(quán)管理，比如區(qū)域銷售、采購執(zhí)行、招聘管理等。

可信度：指工作的良好完成是否對政策、標準、操作步驟流程有明確的偏好傾向。一般對可信度要求越高的工作，越偏向于集權(quán)管理，比如風(fēng)險控制、質(zhì)量體系管理等。

協(xié)作需求：指工作的良好完成對于其他權(quán)力/職能配合的需求，高協(xié)作需求意味著協(xié)作配合后能產(chǎn)生明確的價值增值。若協(xié)作需求高，則偏向于集權(quán)管理，比如資金和IT管理等。

持久度需求：指該工作的良好完成對時間周期的要求。部分工作的開展需要較長時間的投入，一般對持久度需求越高的職能，越適合集權(quán)式管理（分權(quán)往往容易半途而廢），比如基礎(chǔ)研發(fā)、知識管理等。

激勵沖突程度：指完成該工作帶來的個人/局部收益與組織收益的一致程度。如果激勵沖突很低，意味著上下同欲，則分權(quán)更有利于整體目標實現(xiàn)；如果激勵沖突很高，則意味著局部利益與組織利益差別較大，需要集權(quán)進行整體管控。

在確定集權(quán)和分權(quán)的傾向性后，若傾向偏好與組織現(xiàn)狀不符，則通過回答相關(guān)錨定問題來明確組織設(shè)計方向。

問題一：權(quán)力重新分配是否符合相關(guān)法律法規(guī)/相關(guān)政策要求？針對大型組織/上市公司的組織權(quán)力分配，公司法或公司章程對部分權(quán)力的劃分明確，權(quán)力的重置不能突破規(guī)則限制。比如Tiktok從字節(jié)跳動剝離的顯著動因主要是為了響應(yīng)政策要求。

問題二：權(quán)力的重新分配（從集中變?yōu)榉稚?從分散變?yōu)榧校┦欠衲軒?0%的組織效益提升？本問句中的10%是泛指，意在強調(diào)權(quán)力的重新分配必須能帶來巨大的效益才建議執(zhí)行。組織效益可以是在營銷端更積極的預(yù)測，也可以是成本端更極致的協(xié)同，但唯其效果明顯才值得進行權(quán)力的重新分配。

問題三：權(quán)力的重新分配是否有巨大的組織風(fēng)險？集權(quán)和分權(quán)組織形式的變化往往會帶來巨大的組織風(fēng)險。組織官僚化（集權(quán)后果）、核心員工出走、改革導(dǎo)致部分權(quán)力真空、溝通協(xié)同破壞等情況都有可能在權(quán)力重新分配后出現(xiàn)，提前識別相應(yīng)風(fēng)險并制定預(yù)案是執(zhí)行組織權(quán)力重新分配方案的前提。

通過判斷“集/分”的傾向性、回答錨定問題，能夠為相關(guān)權(quán)力分配的決策制定提供方向和引導(dǎo)。這是一條名為“觀自身”的路徑。

集權(quán)/分權(quán)本身是一體兩面的一對矛盾，從中選擇必有取舍。無論是“看他人”還是“觀自身”，這些都僅是方法和思路，而不是數(shù)學(xué)公式，答案并不會在輸入現(xiàn)狀后自然得出。畢竟，組織設(shè)計沒有放之四海而皆準的理想范式，管理決策不可能沒有取舍，答案也永遠不會在他處。