■郭瑞敏

(太原城市職業(yè)技術學院，山西 太原 030027）

一、財務共享服務模式相關內涵

財務共享模式于20 世紀80 年代出現，最初起源于國外，其具體分為任務分配、處理和存檔三個步驟，普遍基于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，通過特定的系統(tǒng)搭建、組織架構、再造流程及管理運營，在提升價值的同時節(jié)約成本，不僅可以提高工作效率，對于企業(yè)成本效益的控制也起到了關鍵作用。其本質上屬于分布型管理模式，借助計算機信息技術以及大數據平臺，實現財務與業(yè)務之間的合作協(xié)同。財務共享服務模式是互聯(lián)網技術和財務發(fā)展到一定階段的必然產物，充分適應時代發(fā)展的潮流，相對于傳統(tǒng)財務的管理形式，應用財務共享服務模式，可以讓企業(yè)內部的財務業(yè)務流程得到有效簡化，使得財務人員能夠不再被復雜繁瑣的處理程序約束，從重復的工作中解放出來，將更多的精力投入到高難度的工作中，從而推動財務職能轉變與升級，這在企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著重要意義。讓財務工作能夠通過財務績效評價與全面預算管理等方式，為運營目標提供更為有效的決策支持。

二、企業(yè)財務數字化轉型的重要性

隨著大數據時代的到來，云計算、互聯(lián)網、人工智能、區(qū)塊鏈等已經融入我們生活的方方面面，改變著每個人的生活方式，時刻提醒著我們進入了數字化時代，當前數字化逐漸成為信息化時代的發(fā)展特點，對于企業(yè)來說，要適應時代發(fā)展趨勢，唯有加快自身的數字化轉型，盡快投身于數字化潮流中，不斷提升自身的核心競爭力，并將數字化轉型作為企業(yè)管理的戰(zhàn)略核心。財務工作作為企業(yè)核心，通過數字化轉型，能夠全面監(jiān)管財務工作，讓財務工作效率得以提升，共享財務信息，實現對財務的精細化與統(tǒng)一管理，提升市場的競爭力。企業(yè)財務的數字化轉型過程中，其核心主要體現在三個方面。第一，實現客戶間的數字化連接。以大型企業(yè)為例，若與客戶間無法實現實時傳遞數據，無法全面了解客戶的具體情況及實際需求，就會在遭遇問題時無法及時采取有效措施予以處理。第二，實現供應商間的數字化連接。數字化轉型過程中，要全面了解供應商情況，詳細知曉供應商和其他企業(yè)間的交流，并對新技術進行分析，了解其對于供應商的影響。第三，實現投資主體、政府、銀行與債權人之間的數字化連接。企業(yè)公開自身財務信息后，可以從投資主體、政府、債權人與銀行方面獲得更大信任，提升自身信譽程度，進而降低運營成本。

三、企業(yè)財務共享服務的必要性

（一）促進財務管理制度標準化發(fā)展

集團公司與分子公司的財務部門在規(guī)則理解方面存在差異，子公司經常出現標準不一致，數據來源不統(tǒng)一，數據挖掘不徹底，核算方法不一致，對集團公司的策略理解不到位，甚至業(yè)務操作不規(guī)范等情況。通過財務共享服務，能夠集中處理某一特定服務，通過對流程和標準進行統(tǒng)一，促進財務管理制度的標準化發(fā)展。

（二）促進財務人員轉型，提升其專業(yè)化能力

分子公司較多會出現各自為政的情況，導致總部管控效果下降。財務共享服務讓集中管理替代分散管理，有助于在財務人員內部實現專業(yè)化分工，提升專業(yè)程度。針對當前各分子公司財務人員工作中大部分為基礎核算的情況，把大量的時間和精力投入簡單重復的工作中，推行財務共享服務，可以讓其將重心轉移到核心業(yè)務，讓財務人員擁有更多的精力和時間開展高增值業(yè)務活動，提升財務人員自身業(yè)務的同時，使企業(yè)的核心競爭力也得到提升。

（三）使企業(yè)的財務管理成本下降

所有的分子公司都需設立財務部門，所以集團內財務人員隊伍龐大，存在較高的管理費用與人工成本，工作效率也低下。通過共享服務部門的設置，對組織結構進行調整，再造財務流程，減少審批環(huán)節(jié)，讓工作效率得到進一步提升，使財務管理成本下降，同時形成了一個以大數據為中心的財務圈，實現移動化辦公，跨部門跨企業(yè)合作。財務部門只是企業(yè)的一個部門，在實際工作中，還需要和采購部門、倉儲部門等實現工作的對接，財務共享之下，整個企業(yè)打通了財務與業(yè)務、企業(yè)內部到外部的溝通渠道，大大提高了企業(yè)的整體凝聚力，降低了管理成本。

（四）提升企業(yè)的財務支撐效率

通過財務共享服務，能夠整合處理相同的經濟業(yè)務，實現解決一個問題、解決一類問題，在短時間內能夠迅速收集到所需信息，建立相應的數據模型，并對數據及時處理，使得財務支撐的工作效率得以提高。財務人員在外出的情況下，通過電腦、手機等移動設備能實現輕松辦公。財務共享的實現，使得辦公的時間和地點也不受限制，工作場合和工作應酬變得更加靈活，企業(yè)高管人員也可以隨時隨時查閱企業(yè)信息，進行監(jiān)管。

四、數字化轉型背景下企業(yè)財務共享服務存在問題

（一）流程設計與制度管理存在欠缺

數字化轉型背景下，財務共享流程的設計合理性，對其模式的完善性與共享效果產生直接影響。例如，若財務報銷單據未滿足相關規(guī)定，一旦將此類報銷單據發(fā)送出去就無法繼續(xù)修改，出現問題會被退回，為簡化工作流程，財務人員選擇修改單據金額，并低于原始金額，后續(xù)填補單據漏洞時，會耗費大量的精力。再如，對于費用報銷處理工作，企業(yè)員工參與度較高，若相關制度存在諸多漏洞，會導致報銷工作的準確率和效率低下。報銷費用的過程中存在授權審批環(huán)節(jié)，對于差旅費的授權審批，若制度存在漏洞，就有可能導致工作環(huán)節(jié)出現問題。此外采購和應付流程設計的影響程度也較大，該工作和單據的提交、授權審批采購費用及支付等工作直接相關，常見付款方式為預付賬款和掛賬付款等，若企業(yè)組織設計的采購及應付流程缺乏健全的管理制度，會影響付款單據信息準確性，影響處理流程的規(guī)范性。

（二）風險管控存在問題

企業(yè)經營工作全過程存在風險，項目開發(fā)、財務數據信息共享、業(yè)務處理、構建與升級信息系統(tǒng)等都可能存在諸多風險。如業(yè)務處理環(huán)節(jié)，業(yè)務處理的風險直接受財務共享系統(tǒng)的可操作性、財務人員專業(yè)能力及業(yè)務處理流程規(guī)范性影響，未能及時升級財務共享系統(tǒng)，財務人員專業(yè)能力較差，或業(yè)務處理流程存在漏洞，這些可能導致業(yè)務風險的增加。此外，企業(yè)擴大自身經營規(guī)模，每天會形成諸多單據報銷申請，一旦出現延誤報銷或錯誤報銷情況，就會出現相關風險。信息系統(tǒng)角度方面，建立和使用財務共享服務模式，需要擁有諸多先進信息化技術支持。若企業(yè)自身的信息化水平相對低下、區(qū)域網絡波動較大，財務數據信息的安全性和傳遞及時性產生影響。同時，財務人員和其他工作人員的非規(guī)范操作，或未能明確區(qū)分職責，嚴重影響數據的安全傳輸，出現信息不對稱的問題，降低企業(yè)會計信息的質量，讓財務共享服務中心失去應有作用。

（三）財務人員自身專業(yè)水平不足

建立和應用財務共享服務中心，使得財務人員面臨更高的要求，財務人員在掌握自身專業(yè)知識的基礎上，還需要具備較強的計算機能力，掌握信息化的管理技術，能對大量的數據進行處理和挖掘。我國中小企業(yè)中，部分財務人員的專業(yè)水平存在不足，對于大數據技術的掌握有一定的困難，且自身的工作思維與傳統(tǒng)理念未能得到轉變，無法緊跟時代的發(fā)展，更多場合之下，財務人員更加傾向于在自己熟悉的崗位上，處理自身熟練的工作，不愿意接受新技術，有意規(guī)避個人認知外的風險，導致對于財務共享服務的相關工作無法有效勝任，缺乏較強的財務共享意識。

五、數字化轉型背景下企業(yè)財務共享服務相關措施

（一）對流程設計方案與管理制度進行優(yōu)化

財務共享服務模式屬于全新的財務管理模式之一，不同企業(yè)在此方面的構建存在一定區(qū)別，主要體現在四個方面。第一，建設財務共享服務中心的目標存在區(qū)別；第二，運營財務共享服務中心的模式存在區(qū)別；第三，定位財務共享服務中心的職能存在區(qū)別；第四，建設財務共享服務中心的模式存在區(qū)別。在對設計方案和流程及管理制度進行優(yōu)化的過程中，需要充分結合企業(yè)實際情況，考慮這些方面的差異。針對流程設計存在的欠缺，要按工作需求，量化流程并科學控制。例如，處理費用報銷單據時，務必按日常單據報銷量大、人員參與度高等特點，合理應用信息化技術，讓企業(yè)報銷費用單據流程的自動化處理能力得以提升，通過相關管理制度，規(guī)范和約束處理費用報銷的流程。報銷差旅費方面，要增加事前申請這一環(huán)節(jié)，按企業(yè)具體情況，合理確定常規(guī)性的單據報銷事項及種類，確保操作標準和流程的指導方案合理與完善，盡量降低人為方面因素的影響。就員工所提交的事前申請及報銷申請，因歸入常規(guī)信用審批，交由管理系統(tǒng)完成自動的審批和核對。針對特殊報銷申請，須按相關標準落實上級審批的制度，讓費用報銷更為合理。針對授權審批流程不合理的情況，要按企業(yè)內部情況采取必要的分析工作，增設加簽審批流程，保障業(yè)務處理效率，提升審批流程準確性。在設計企業(yè)采購及應付流程時，嚴格遵守統(tǒng)一性、規(guī)范性與標準化原則。制定企業(yè)付款業(yè)務的詳細操作流程、填寫單據的格式、申請材料的審批流程的標準。此外，需要對工作人員的操作行為予以規(guī)范和約束，在考核體系增加日常工作行為。并充分結合信息化時代的特點，及時更新采購與應付流程中的付款申請功能，讓工作人員對于業(yè)務流程的處理進度及時了解，避免工作失誤。

（二）健全風險控制機制

要結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據不同風險的確定性及層次性，就企業(yè)自身的具體情況，完善風險的等級處理制度，確保相關緊急事項擁有對應的處理方案。突發(fā)情況的出現會對企業(yè)造成高風險威脅，財務共享模式下，多個緊急事件同時出現，會導致管理人員及系統(tǒng)的判斷受到影響，一旦出現判斷失誤，就會對其處理效率產生影響，并導致更大的風險。所以，必須要在企業(yè)審批流程中增加緊急事項的處理，并根據緊急事項的對應等級落實必要的審批工作，對緊急事項、常規(guī)事項與特殊事項正確區(qū)分，確保處理措施正確合理，讓事項的處理效率與質量得到有效提升。此外，財務共享服務模式下的企業(yè)內部業(yè)務流程連接更為緊密，所以，通過加強手機、對講機、ipad 等移動智能終端和財務共享服務平臺的連接，強化信息傳輸的準確性。通過對單據審批與客戶服務平臺渠道的拓展，讓信息系統(tǒng)的應用效果得以提升，確保財務信息系統(tǒng)得以高效、標準且規(guī)范的運行。

（三）強化企業(yè)財務人員專業(yè)能力

數字化轉型背景下，企業(yè)需根據會計崗位，對財務人員予以引導，促進其提升自身的專業(yè)技術操作、創(chuàng)新經營管理與領導能力。

專業(yè)技術操作能力方面，要求初級財務人員能夠完整的獲取并正確分析管理會計應用環(huán)境相關信息，落實成本管理工作，并能夠對人工智能正確應用。中層財務管理人員，需要能夠熟練且正確應用管理會計工具方法，落實企業(yè)內部控制，對各類財務風險正確識別。在日常工作中，要就各類戰(zhàn)略選項提出建議，提升企業(yè)戰(zhàn)略高度。并落實全面預算管理質量，結合企業(yè)實際情況科學調整財務預算。預算執(zhí)行過程中，需予以全面監(jiān)督，避免其流于形式。會計人員需編制完善的預算報告，并及時上交上級部門，確保在財務決策制定和戰(zhàn)略方案制定方面起到必要的輔助作用，有效降低企業(yè)財務與經營風險的出現幾率。高級財務人員要能對大數據處理技術熟練應用，通過云計算相關功能持續(xù)強化企業(yè)對重大風險的應對能力。財務管理必須貫徹落實與時俱進的思想意識，對自身工作方式持續(xù)改進，強化大數據資源使用力度，挖掘其所蘊含的高價值信息，并能夠對各類風險有效規(guī)避。

經營管理能力方面，財務人員要具備過程管理、項目管理和經營關系管理等方面能力。初級財務人員負責輔助企業(yè)落實過程管理工作，對生產、銷售、設備物資采購、資金及庫存的管理流程強化管控。中級財務人員需客觀評估項目的投資風險與收益，強化項目的質量控制，保證項目有序進行，以在此基礎上獲得期望收益；高級財務人員的經營能力主要體現在經營關系管理能力方面，一般對內和對外關系共同組成經營關系，對內是指強化財務和其他部門間的交流合作，協(xié)調各部門間關系；對外是指企業(yè)和產業(yè)鏈上下游及稅務機關、工商部門間關系。通過對此類關系的妥善處理，能夠更好地實現企業(yè)經營目標。數字化轉型背景下，高級財務人員需要通過對財務共享服務平臺的合理利用，實現與各部門間的信息共享溝通。財務人員需持續(xù)創(chuàng)新，推動財務管理工作向智能化、信息化和數據化方向發(fā)展，以更好的順應時代發(fā)展需求。融資工作開展時，財務人員需努力適應市場的多變性，積極拓展多個融資渠道，借助財務信息化管理平臺對財務風險進行預測，并進行財務信息的共享。

領導能力方面，財務人員需具備專業(yè)的領導能力，如此才能建立高素質的會計團隊。領導能力分為初級、中級與高級三部分。初級領導能力主要為業(yè)績驅動能力。要求初級財務人員在掌握業(yè)績驅動技能同時，落實員工考核，對內部員工績效完成情況進行監(jiān)督，使得員工業(yè)績和企業(yè)整體業(yè)績得以提升。中級領導能力為建立團隊，并做好相關的培訓與監(jiān)督管理工作。中級財務人員要能夠建立高質量的管理團隊，確定團隊目標，并就目標科學分工，為團隊成員提供培訓指導，監(jiān)督其工作全過程，在實現團隊目標的同時，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標逐漸實現。高級領導能力主要為鼓舞和激勵員工與職業(yè)調整。要求高級財務人員憑借自身的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)道德，為員工樹立榜樣，引導全體員工認真做好本職工作、恪守職業(yè)道德。共同努力，強化財務信息共享，提升企業(yè)經濟效益。

六、總結

提升效率與節(jié)約成本是財務共享的最初目標，但其絕非企業(yè)財務管理發(fā)展變革的最終目標。數字化轉型可以促進企業(yè)提質增效，在此基礎上需要對財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現方面的作用予以充分關注，切實體現共享的價值。企業(yè)財務數字化轉型目標的實現，除需依靠構建相關財務共享體系以外，還需要充分結合企業(yè)在數字化轉型過程中所存在的各類問題，尋找其中的不足之處。信息化是一把利劍，是大勢所趨，中小企業(yè)應該趁著這股潮流，不斷革新，應用共享、數字化的財務管理模式，讓現代財務管理的意義得以充分體現，并保障財務服務的管理效果，促進企業(yè)轉型，把企業(yè)打造成信息化、規(guī)范化的現代化企業(yè)，讓企業(yè)能夠更快更好地實現自身發(fā)展目標，實現可持續(xù)發(fā)展，促進社會的共同進步。