王柏香

（滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 滁州 239000）

改革開放四十多年來，中國經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，人們的生活質(zhì)量也發(fā)生巨大的變化： 日益增長的精神需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們對(duì)物質(zhì)文化生活的追求。因此，人們對(duì)能夠提高精神滿足的高性能汽車的追求日益提高。吉利集團(tuán)（證券代碼：0175.HK）雖然2005 年已經(jīng)在香港上市，但其在汽車領(lǐng)域里無論是技術(shù)，還是品牌檔次等與當(dāng)時(shí)的國外品牌轎車是無法媲美的。如何突破，實(shí)現(xiàn)超越？ 成了吉利集團(tuán)當(dāng)時(shí)所面臨的重要問題。

2008 年，一場(chǎng)世界金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致國外許多中小企業(yè)紛紛倒閉，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的大企業(yè)也不斷增加。正是這場(chǎng)危機(jī)給吉利集團(tuán)帶來了轉(zhuǎn)機(jī)，并于2010 年成功上演了一場(chǎng)“蛇吞象”的跨國并購案例，即與美國福特簽署最終股權(quán)收購協(xié)議,以18 億美元成功收購沃爾沃100%股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。并購后的2010-2022 年間吉利集團(tuán)的銷售量情況如圖1 所示：

圖1 2010-2022 年吉利集團(tuán)的銷售量

從圖1 可知，吉利并購沃爾沃后，13 年間銷量呈明顯上升趨勢(shì)，2019-2021 年銷量雖趨于穩(wěn)定但主要受新冠病毒的影響。那么，吉利并購沃爾沃爾后是否產(chǎn)生了長期協(xié)同效應(yīng)？ 本文將通過協(xié)同效應(yīng)-財(cái)務(wù)指標(biāo)維度分析法，分別從經(jīng)營，管理及財(cái)務(wù)三方面分析吉利汽車跨國并購后長期協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)情況并以此探討這場(chǎng)跨國并購所產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)意義。

一、并購協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

并購協(xié)同效應(yīng)由阿隆索在上世紀(jì)六十年代首次提出，認(rèn)為企業(yè)并購后會(huì)產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。[1]學(xué)術(shù)界對(duì)于并購協(xié)同效應(yīng)的主流觀點(diǎn)認(rèn)為有三大效應(yīng)：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化整合，提高生產(chǎn)率，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理圖如下圖2 所示：

圖2 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

2.管理協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

管理協(xié)同效應(yīng)是指并購雙方經(jīng)過資源整合，管理效率明顯提升。管理協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理圖如下圖3 所示：

圖3 管理協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

3.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)即通過有效地財(cái)務(wù)資源整合來對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)能力進(jìn)行提升。[1]財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理圖如下圖4 所示：

圖4 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)運(yùn)作原理

總的來說，企業(yè)并購若要實(shí)現(xiàn)長期協(xié)同效應(yīng)，只有經(jīng)營、管理及財(cái)務(wù)三方進(jìn)行長期的協(xié)調(diào)整合，才可能實(shí)現(xiàn)長期協(xié)同效應(yīng)。[2]

二、長期協(xié)同效應(yīng)的評(píng)價(jià)方法

為了確保評(píng)價(jià)方法的有效性和可靠性，本文從長期維度來分析企業(yè)跨國并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。采用協(xié)同效應(yīng)—財(cái)務(wù)指標(biāo)維度分析法，即分別從經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三個(gè)角度，分別選取具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立協(xié)同效應(yīng)—財(cái)務(wù)指標(biāo)維度分析表，如表1 所示。

表1 協(xié)同效應(yīng)-財(cái)務(wù)指標(biāo)維度分析表

三、吉利并購沃爾沃的動(dòng)因分析

吉利并購沃爾沃是在特殊的背景下完成的。2008 年前后，受金融危機(jī)的沖擊，全球車市蕭條，福特也經(jīng)營慘淡，且債臺(tái)高筑。2007-2008 年，共虧損150 億美元；債務(wù)更高達(dá)260 億美元。福特旗下的阿斯頓.馬丁、路虎、捷豹先后被賣出，世界著名品牌汽車沃爾沃也同樣陷入困局。[3]此時(shí)國內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，像德系車，美系車及日系車占據(jù)著中國大半個(gè)市場(chǎng)。吉利汽車雖已經(jīng)在國內(nèi)名氣不小，但其無論在技術(shù)，品牌檔次等無法與大品牌車相比。因此，吉利抓住機(jī)遇，想通過海外并購來提升自己。

（一）內(nèi)部動(dòng)因分析

1.推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)型

吉利汽車憑借其靈活的經(jīng)營機(jī)制和不斷的自主創(chuàng)新，發(fā)展快速，曾被稱為“中國50 年發(fā)展最快的企業(yè)之一?！?005 年，吉利上市之初，以低價(jià)迅速獲得市場(chǎng)份額；2007 年，吉利發(fā)表《寧波宣言》又提出“生產(chǎn)世界上最環(huán)保、最安全的車”，正式宣布企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略目標(biāo)從低端品牌向中高端發(fā)展轉(zhuǎn)型。而沃爾沃被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”無論是品牌價(jià)值和技術(shù)含量堪稱世界第一梯隊(duì)。正是基于這一戰(zhàn)略思想，并購沃爾沃便成為吉利推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)型的首要?jiǎng)右?。[4]

2.實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破

吉利在《寧波宣言》中，除了宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外，還提出“拋棄價(jià)格戰(zhàn)，追求技術(shù)品質(zhì)”。

取得被并購方的技術(shù)資源并提高企業(yè)技術(shù)能力和創(chuàng)新能力都是企業(yè)并購的核心目的。[5]并購前，吉利雖然一直致力于產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，趕超世界先進(jìn)水平，一直是吉利所追求的目標(biāo)。但僅靠自身研發(fā)，很難快速取得突破。而沃爾沃不僅擁有獨(dú)特的技術(shù)，還擁有來自東家福特汽車的許多技術(shù)資源。因此，獲得沃爾沃的核心技術(shù)并取得技術(shù)上的突破，成為吉利并購沃爾沃的最關(guān)鍵動(dòng)因。

3.提升管理水平

企業(yè)管理水平的好壞完全取決于人，得人者得天下。沃爾沃不僅擁有汽車領(lǐng)域內(nèi)先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)人員，還以其獨(dú)特的機(jī)構(gòu)組織、人力資源管理系統(tǒng)等資源而著稱。吉利并購沃爾沃一方面可以引進(jìn)高端人才；另一方面通過內(nèi)部培養(yǎng)，以老帶新，最終都成為吉利的中堅(jiān)力量。并購沃爾沃后可以讓吉沃雙方的員工在一起工作，一起合作，在學(xué)習(xí)沃爾沃先進(jìn)管理模式的同時(shí)，也能提升自身的管理水平。這也是吉利并購沃爾沃的一個(gè)重要?jiǎng)右颉?/p>

（二）外部動(dòng)因分析

1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高國際影響力

沃爾沃自2005 年開始，因受歐美市場(chǎng)和匯率的影響已經(jīng)連續(xù)三年虧損嚴(yán)重，在金融危機(jī)肆虐的2008 年，沃爾沃總收入又出現(xiàn)大幅下滑，稅前虧損額高達(dá)16.9 億美元； 市場(chǎng)份額從12.6%跌至7.2%，2009 年公司全年銷量僅為33.5 萬輛。曾經(jīng)是福特汽車旗下盈利最多的公司如今也陷入困境，這便給吉利實(shí)現(xiàn)跨國并購帶來了契機(jī)。基于這種契機(jī)，成為吉利并購沃爾沃?jǐn)U大市場(chǎng)份額，提高國際影響力的最大動(dòng)力。

2.謀劃全球化布局

對(duì)于吉利而言，并購沃爾沃除了贏得技術(shù)，資源，品牌，市場(chǎng)外，吉利一直想振興中國的汽車工業(yè)，讓“中國制造”的汽車跑遍全球。[6]如何謀劃全球化布局？這是吉利一直思考的問題。早在2006 年，吉利就開啟了跨國投資及并購之路，因?yàn)榭鐕①徔梢宰尲放瓶焖僮呦蚴澜?，讓中國的汽車工業(yè)快速走向世界。因此，在金融危機(jī)肆虐的2008 年，當(dāng)世界著名品牌汽車沃爾沃陷入困局的時(shí)候，吉利卻迎來了曙光： 并購沃爾沃將成為吉利謀劃全球化布局的良好開端。

四、吉利并購沃爾沃后長期協(xié)同效應(yīng)研究

跨國并購后的協(xié)同效應(yīng)研究方法主要包括：事件研究法，托賓Q 法及財(cái)務(wù)指標(biāo)法，其中，前兩種方法分別適合于短期協(xié)同效應(yīng)和中期協(xié)同效應(yīng)的應(yīng)用研究。

對(duì)于長期協(xié)同效應(yīng)的研究可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)分析法是一種定量分析法且優(yōu)點(diǎn)較多，第一，選取的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有連續(xù)性；第二，選擇的數(shù)據(jù)來源具有相對(duì)可靠性，且易獲??；第三，對(duì)數(shù)據(jù)加工后更加直觀量化，且易懂。

因此，本文選擇2011-2022 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為計(jì)算和分析依據(jù)，研究分析吉利汽車跨國并購沃爾沃后的長期協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)情況。

（一）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)研究

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)可以反映企業(yè)并購后并購雙方對(duì)經(jīng)營資源進(jìn)行整合，降低經(jīng)營成本，提升盈利水平，可以通過盈利能力和發(fā)展能力兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量。

1.盈利能力分析。盈利能力分析的關(guān)鍵指標(biāo)有銷售凈利率，凈資產(chǎn)收益率，總資產(chǎn)收益率及每股收益。詳見如下表2，圖5、6 所示：

表2 吉利汽車并購后2011-2022 年盈利能力財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算表（單位：億元）

圖5 吉利汽車2011-2022 盈利能力變化折線圖

從圖5 和圖6 可以看出，2011-2013 年期間各項(xiàng)指標(biāo)在短期內(nèi)均呈現(xiàn)增長態(tài)勢(shì)，說明短期協(xié)同效應(yīng)明顯提升。2013-2014 年期間各項(xiàng)指標(biāo)都出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，究其原因：一是產(chǎn)品切換過慢。吉利推出新車型和對(duì)現(xiàn)有車型的更新速度明顯放緩，導(dǎo)致現(xiàn)有車型競(jìng)爭力下降；二是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遇挫。這個(gè)期間內(nèi)吉利的營銷系統(tǒng)也正進(jìn)行大刀闊斧的改革，希望用短期的陣痛換來長遠(yuǎn)的發(fā)展； 三是出口受挫，內(nèi)外憂患。受烏克蘭、俄羅斯、伊拉克等出口市場(chǎng)政局不穩(wěn)等影響，汽車出口數(shù)量受到?jīng)_擊。但公司經(jīng)過調(diào)整戰(zhàn)略后各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)連續(xù)4 年一路飆升，這也表明吉利并購沃爾沃后經(jīng)歷了漫長的適應(yīng)期，才得以提升公司的總體盈利能力。[7]

圖6 吉利汽車2011-2022 每股收益變化情況

2.發(fā)展能力分析。發(fā)展能力分析的關(guān)鍵指標(biāo)有凈利潤增長率，凈資產(chǎn)增長率，總資產(chǎn)增長率。詳見如下表3，圖7 所示。

圖7 吉利汽車2011-2022 發(fā)展能力變化折線圖

從圖7 可以看出，2011-2022 凈資產(chǎn)增長率和總資產(chǎn)增長率均為正值，說明并購后，凈資產(chǎn)和總資產(chǎn)保持逐年增長的趨勢(shì)，有著持續(xù)的成長性和較強(qiáng)的生命力，后續(xù)發(fā)展動(dòng)力強(qiáng)勁。但在2014 年，增長率進(jìn)入低俗，且凈利潤增長率實(shí)現(xiàn)負(fù)增長12.31%，究其原因：一是公司內(nèi)部調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；二是貨幣市場(chǎng)產(chǎn)生的動(dòng)蕩造成人民幣升值，吉利汽車在國外的價(jià)格相對(duì)提升導(dǎo)致海外銷量下降。[8]在隨后的2 年中，一改下降趨勢(shì)，重新迎來增長，體現(xiàn)出吉利公司強(qiáng)大的資本積累能力和發(fā)展能力。

從圖5，圖6 和圖7，綜合分析得出，2018-2021年吉利的盈利能力和發(fā)展能力均出現(xiàn)下滑，特別是凈利潤增長率出現(xiàn)負(fù)值且下滑幅度較大，主要原因是受到市場(chǎng)、政府以及行業(yè)的大環(huán)境的影響，整個(gè)汽車行業(yè)銷量整體出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，而非并購本身的原因。[9]截至2021 年底整個(gè)汽車銷量并未好轉(zhuǎn)，但隨著疫情正逐步減弱國內(nèi)汽車銷量出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，2022 年汽車銷量排行榜顯示，吉利汽車銷量仍排在前十名。

（二）管理協(xié)同效應(yīng)研究

管理協(xié)同效應(yīng)主要反映吉利并購后對(duì)并購雙方的資源進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)和控制，從而降低管理成本，提高盈利水平。管理協(xié)同效應(yīng)主要通過營運(yùn)能力和成本費(fèi)用兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量。

1.營運(yùn)能力分析

營運(yùn)能力是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)后獲取收益的能力。本文選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來分析吉利并購后資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)使用效率。詳見如下表4，圖8 所示：

表4 吉利汽車并購后2011-2022 年?duì)I運(yùn)能力財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算表（單位：億元）

從圖8 可以看出，自2014 年吉利內(nèi)部調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。雖然2019 年末開始全球都受新冠病毒疫情嚴(yán)重影響，但對(duì)于吉利并購沃爾沃而言，其資產(chǎn)運(yùn)營能力并未下降，表明吉沃并購后的資產(chǎn)管理質(zhì)量和使用效率得到明顯改善，公司營運(yùn)能力強(qiáng)，完全發(fā)揮了管理協(xié)同效應(yīng)。

2.成本費(fèi)用水平分析

成本費(fèi)用水平反映成本費(fèi)用的投入帶來利潤的多少，即凈利潤與成本費(fèi)用之比，指標(biāo)值越大，表示成本費(fèi)用控制水平越高，公司管理能力越強(qiáng)，發(fā)揮的管理協(xié)同效應(yīng)越大。為了便于分析，分別通過營業(yè)成本利潤率，管理費(fèi)用利潤率和銷售費(fèi)用利潤率三個(gè)指標(biāo)來衡量吉利并購沃爾沃后產(chǎn)生的管理協(xié)同效應(yīng)情況。詳見如下表5，圖9、10 所示：

表5 吉利汽車并購后2011-2022 年成本費(fèi)用財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算表（單位：億元）

圖9 吉利汽車2011-2022 年費(fèi)用利潤率折線變化圖

從圖9 和圖10 看出，吉利并購沃爾沃后2011-2013 年成本費(fèi)用率均處于上升水平，說明成本費(fèi)用的投入產(chǎn)生的利潤效應(yīng)大，表明成本費(fèi)用得到有效控制。2013-2014 年吉利內(nèi)部改組，公司由質(zhì)量戰(zhàn)略全面升級(jí)至品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司國內(nèi)外銷量受到影響，營業(yè)收入下降，利潤水平不高，因此成本費(fèi)用利潤率相對(duì)處于低谷。但2014-2018 年，隨著公司內(nèi)部調(diào)整戰(zhàn)略成功，吉利汽車銷量逐年走高，成本費(fèi)用的增速遠(yuǎn)低于凈利潤的增速，這意味著吉利在收購沃爾沃后運(yùn)營效率和管理效率得以提升。

圖10 吉利汽車2011-2022 年?duì)I業(yè)成本利潤率折線變化圖

（三）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要反映并購后，吉利的融資能力提升、融資渠道擴(kuò)大、現(xiàn)金流充足。選取流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率等三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。詳見表6，圖11、12 所示：

表6 吉利汽車并購后2011-2022 年償債能力財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算表

圖11 吉利汽車2011-2022 短期償債能力折線圖

結(jié)合表6 和圖11 可以看出，吉利并購沃爾沃后，短期內(nèi)流動(dòng)比率和速動(dòng)比率緩慢上升，始終保持在1-1.5 之間，波動(dòng)幅度不大。2014-2018 年，兩指標(biāo)均出現(xiàn)下降趨勢(shì)，表明這幾年的短期償債能力變?nèi)?。究其原因，主要是這幾年吉利汽車進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，資金缺口較大。

結(jié)合表6 和圖12 可以看出，吉利汽車的資產(chǎn)負(fù)債率緩慢下降，偶爾出現(xiàn)上升，但都在50%左右，可見并購后吉利的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，長期償債能力增強(qiáng)，進(jìn)一步說明吉利并購沃爾沃經(jīng)過資源融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

圖12 吉利汽車2011-2022 年長期償債能力折線圖

五、結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

本文從定量角度剖析了吉利并購沃爾沃的協(xié)同效應(yīng)，根據(jù)協(xié)同效應(yīng)-財(cái)務(wù)指標(biāo)維度分析法，選取吉利汽車2011-2022 年的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分別從經(jīng)營，管理及財(cái)務(wù)三個(gè)維度設(shè)計(jì)有代表性的財(cái)務(wù)比率指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，判斷吉利并購沃爾沃是否產(chǎn)生了長期協(xié)同效應(yīng)。通過對(duì)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三大類關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算 （踢除2019-2022 約四年疫情影響）結(jié)果均呈上升趨勢(shì)，尤其從凈利潤增長情況看，2018 年凈利潤率為18.06%相比2011 年（10.71%）增長近2 倍?？梢姡舜尾①徫譅栁衷谥笜?biāo)上完全體現(xiàn)出長期協(xié)同效應(yīng)的存在。

（二）啟示

吉利汽車并購沃爾后經(jīng)過整合，實(shí)現(xiàn)了吉利的復(fù)興，也讓吉利成功走向了世界。可以說，吉利并購沃爾沃給整個(gè)中國民營企業(yè)開拓海外市場(chǎng)，實(shí)施跨國并購產(chǎn)了深遠(yuǎn)的影響。那么對(duì)于跨國并購企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏？ 這個(gè)問題也是所有企業(yè)并購所面臨的重要問題。希望以下幾點(diǎn)啟示能夠?yàn)槲覈嚻髽I(yè)實(shí)施跨國并購提供有效參考。

1.選擇業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)且能夠互補(bǔ)的目標(biāo)企業(yè)是跨國并購的前提

選擇什么樣的目標(biāo)企業(yè)，業(yè)務(wù)是否有關(guān)聯(lián)，是否能夠互補(bǔ)等因素對(duì)企業(yè)并購成敗都會(huì)產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)在跨國并購前，要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，盡量選擇與本企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)且能夠互補(bǔ)的企業(yè)作為并購企業(yè)。吉利并購沃爾沃的成功案例與雙方都是做轎車行業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性是分不開的。

2.并購過程中要防范融資風(fēng)險(xiǎn)

吉利并購沃爾沃的時(shí)間跨度為2008 年1 月至2010 年8 月，歷時(shí)2 年8 個(gè)月，以18 億美元成功收購沃爾沃100%股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，這在當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)傳為佳話。其實(shí)吉利當(dāng)時(shí)除了支付18 億美元交易資金外，還要預(yù)留出用于沃爾沃初期的運(yùn)營資金。并購資金總規(guī)模大約27 億美元。面對(duì)龐大的資金壓力吉利采用：“50%國內(nèi)資金+50%國外資金”的資金結(jié)構(gòu)模式，國內(nèi)資金由三部分構(gòu)成： 吉利自有資金占50%，銀行信貸和地方政府資金占50%；國外資金主要通過海外投資者的股權(quán)融資和福特賣方融資構(gòu)成?？梢姡①徫譅栁植捎昧硕嘣娜谫Y方式，不僅以18 億美元的低收購價(jià)成功收購了沃爾沃，也為自己留下了一條即使出現(xiàn)虧損也能全身而退的道路。[10]

因此，企業(yè)在并購過程中，盡量利用多元化的融資方式進(jìn)行融資從而防范融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.要注重并購后的整合

跨國并購的環(huán)境非常復(fù)雜，包括文化、制度等差異，這些差異一旦處理不好，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營動(dòng)蕩。因此，并購后要對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行各方面的整合才能夠?qū)崿F(xiàn)正向的協(xié)同效應(yīng)。[11]吉利分別從文化，人力資源管理，經(jīng)營管理等方面經(jīng)過10 多年不斷的整合，最后無論是品牌價(jià)值，管理經(jīng)驗(yàn)，還是國際影響力，相比起步時(shí)更大，更強(qiáng)，完全達(dá)到協(xié)同共贏，也為后期的全球化布局提供了“加速器”。

4.并購后雙方企業(yè)仍要保持獨(dú)立性

整合不是單純的合并，跨國并購后雙方無論是技術(shù)，文化，管理模式，人事制度等方面差異較大，雖說雙方建立資源共享機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)正向協(xié)同效應(yīng)。但是不是強(qiáng)硬的合并，雙方應(yīng)該保持應(yīng)有的獨(dú)立性的同時(shí)，可以加強(qiáng)技術(shù)，文化，管理等方面的學(xué)習(xí)與交流，通過不斷交流與學(xué)習(xí)從而達(dá)到不斷融合的效果，最終才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏的戰(zhàn)略目標(biāo)。