李志金

（深圳市特發(fā)地產(chǎn)有限公司，廣東 深圳 518000）

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日趨激烈，暴利時代一去不復(fù)返，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤日趨變得微薄。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著增收不增利的情形，房地產(chǎn)行業(yè)進入微利時代。特別是2021年受新冠疫情蔓延的影響，全球煤、鐵、鋼筋等大宗商品價格持續(xù)走高、人工成本不斷攀升，對房地產(chǎn)企業(yè)沖擊巨大。

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)具有開發(fā)周期長、工程成本結(jié)算量規(guī)模大等特點，在此背景下，要求房地產(chǎn)企業(yè)提質(zhì)增效，提高成本管理水平，向管理要效益。因此，房地產(chǎn)企業(yè)加強目標成本管理、提升標準化體系水平、健全合同風(fēng)險管理體系就顯得分外重要。

一、強化目標成本管理

企業(yè)的目標成本管理，是在企業(yè)的預(yù)算框架內(nèi)，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，對目標成本做拆解、管控、考核的體系化管理工作。

目標成本的管理工作的關(guān)鍵是管理，依靠核算等手段，以效益為目標，對成本進行事前測算、事中管控和事后考核，實現(xiàn)成本管理的模式由核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的事后算賬轉(zhuǎn)換為事前控制，從而為企業(yè)各個部門的成本管控提供了準確的目標，形成一個全過程、全員參與的成本管理體系，進而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。因此，目標成本管理是企業(yè)有效管控成本，提高管理水平和增加經(jīng)濟效益的有效管理工具。

（一）應(yīng)遵循的原則

1.堅持全口徑成本管理

目標成本管理是一種全過程的、全員參與的成本管理工具。它不僅注重成本的核算，更注重成本的預(yù)測、決策及事中管理。它不僅是單純的由財務(wù)部進行管理，更是全員參與的成本管理。

2.堅持價格引導(dǎo)

房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本是通過房地產(chǎn)項目的市場價格扣減所期望的目標利潤來確定的，房地產(chǎn)項目市場競爭充分，價格由市場來調(diào)節(jié)并確定。企業(yè)的目標利潤，由企業(yè)所處的行業(yè)類別和自身的財務(wù)情況來確定。

3.成本效益分析

房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理應(yīng)圍繞著成本效益的原則來展開，分析投入與產(chǎn)出的對比情況來確定成本的合理性、必要性。努力以極低的成本創(chuàng)造極高的利潤，為房地產(chǎn)企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益。

（二）目標成本的確定

1.項目定位

項目定位，要求房地產(chǎn)企業(yè)對所開發(fā)的項目所在區(qū)域的受眾客戶的需求有清晰的掌握，是剛需盤、改善盤抑或是二者兼?zhèn)?；并充分運用SWOT模型工具對項目本身做出盡可能詳盡的分析。

2.編制項目可行性方案

對項目分期開發(fā)、開發(fā)進度做出科學(xué)合理的時間安排，合理安排工期，可以根據(jù)項目取得建筑工程施工許可證、商品房預(yù)售許可證、封頂、竣工備案等重要一級節(jié)點來逆向推導(dǎo)項目的二級開發(fā)節(jié)點的進度。并根據(jù)公司同類、同期的項目和項目周邊競品樓盤的成本結(jié)構(gòu)及售價進行項目的投資估算。

3.項目成本合理性分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費等構(gòu)成。以普通招拍掛方式獲取的項目，其中，土地征用及拆遷補償費約占總成本的50%。以深圳為例，土地成本的占比甚至超過50%，前期工程費及建筑安裝工程費約占總成本的35%，其中，主體建安成本約占15%?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費及公共配套設(shè)施費，可以根據(jù)項目的前期定位調(diào)研并在充分體現(xiàn)品牌的差異化的基礎(chǔ)上，盡可能做到成本精簡的目的。管理費用，一般按照銷售收入的1.5%-2%估算。營銷費用一般按照銷售收入的2%-3%估算，具體結(jié)合項目所在城市的市場環(huán)境確定。不可預(yù)見費一般按照建安成本的2%估算。

4.實施項目成本過程控制

第一，招投標環(huán)節(jié)的成本管控。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目總體實施進度及項目設(shè)計定位，確定需要實施招標的項目并做好招標工作計劃安排，按公司規(guī)定完成計劃的審批。通過招標控制程序選擇合適的承包人，以達到工程質(zhì)量優(yōu)、投資省、符合工期要求的目標。

第二，嚴格把控設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證。通過設(shè)計變更控制程序，對工程的變更進行有效的控制，以確保工程滿足質(zhì)量、工程進度的要求，應(yīng)遵循以下四點原則。

一是事前變更原則：對施工圖涉及質(zhì)量嚴格管理，最大限度減少設(shè)計圖紙錯、漏、缺等情況的發(fā)生而引起的變更。無論是因為設(shè)計環(huán)節(jié)的原因、還是因為現(xiàn)場施工引發(fā)的變更，抑或是客戶需求的改變引發(fā)的變更，都應(yīng)當(dāng)盡量在施工前進行變更，從而避免浪費成本、工程返工、耽誤工程進度。各相關(guān)部門均可向設(shè)計部提出設(shè)計變更申請，由設(shè)計部根據(jù)變更申請并綜合各因素提出設(shè)計修改意見，經(jīng)過申請部門的確認后，協(xié)調(diào)設(shè)計公司對其進行設(shè)計變更。

二是事前審批原則：要求設(shè)計變更均須事前經(jīng)過估價與審批程序方可實施，禁止事后補辦手續(xù)。

三是權(quán)限審批原則：對設(shè)計變更的下發(fā)實行嚴格的審批流程制度，超過簽字權(quán)限范圍的簽字一律無效。

四是完工確認原則：設(shè)計變更指令完工后，施工單位、監(jiān)理單位、項目部、成本部在設(shè)計變更實施確認單上必須完成簽字蓋章確認。

第三，實施動態(tài)成本管控。為保證項目的目標成本能得到有效執(zhí)行，及時、準確地反映成本的變動情況，對項目成本進行動態(tài)管控。應(yīng)根據(jù)項目工程的實際進度計算項目的實際成本，并以目標成本為控制線，對比分析實際成本與目標成本之間的差異。

（三）項目成本的后評估

成本的后評估主要在項目竣工結(jié)算完成后對項目整個成本管理進行全面、系統(tǒng)的評價，是對項目實際結(jié)算成本與目標成本的評價。有助于規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)成本管控行為，保證成本管控水平穩(wěn)步提升，推廣先進的成本管理經(jīng)驗從而提高房地產(chǎn)企業(yè)整體管理水平，項目成本的后評估的內(nèi)容主要包括以下幾點。

1.對比項目的實際結(jié)算成本與可行性研究報告中估算的投資概算成本，分析投資概算成本與項目的實際結(jié)算成本之間的差異及其形成的原因并評價其合理性。

2.對比項目的實際結(jié)算成本與項目的目標成本，分析目標成本與實際結(jié)算成本有關(guān)的各項成本明細項之間的差異及其產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的合理性和有效性。

3.分析項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)。

4.對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本的影響。

5.組織相關(guān)部門分析主要材料，尤其是影響外觀的裝飾材料、影響使用的門、窗等，從其使用效果和耐用程度上，評價材料成本的合理性。

二、提升標準化體系水平

房地產(chǎn)企業(yè)標準化管理是把項目管理的成功經(jīng)驗，復(fù)制在相同或類似的管理模塊內(nèi)，從而實現(xiàn)項目管理的精細化、規(guī)范化，房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系的建設(shè)可以從以下幾方面著手。

一方面，標準化體系的建設(shè)不是一蹴而就的，需要找到關(guān)鍵突破口，抓住主要矛盾，牽住“牛鼻子”，做到以點帶面，進行分類分項的重點研究。在取得分項的成果后，予以頒布并在公司內(nèi)部立即執(zhí)行，以驗證標準化的實際效果。執(zhí)行的過程中要讓一線項目獲益從而激發(fā)全員參與的積極性，在此基礎(chǔ)上再進一步推動其他分項標準化的建設(shè)。

另一方面，實踐是驗證真理的唯一標準，房地產(chǎn)企業(yè)的標準化一定要經(jīng)過一線項目的實踐，只有通過了一線項目的驗證后才能體現(xiàn)標準化的效果。在企業(yè)的標準化體系經(jīng)過一線項目的千錘百煉后，企業(yè)標準化體系的程度和具體內(nèi)容的深度才能隨著項目數(shù)量的增加而得到進一步的深化。量變引發(fā)質(zhì)變，只有在項目達到一定數(shù)量之后，各部門線條的專業(yè)技術(shù)標準才會逐漸成熟。

要建立行之有效的標準化體系，需要在取得單項突破后，通過完整的項目實踐將標準化落地，在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行總結(jié)、提煉，才能從整體到細節(jié)上形成系統(tǒng)的、完整的且有深度的決策。標準化體系要求對潛在客戶具備充分的了解、對技術(shù)的理解、對管理的理解，要求企業(yè)形成成熟的、能經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上再將管理節(jié)點及專項知識逐步固化，從而形成與企業(yè)自身發(fā)展相匹配的標準化體系。

三、健全合同風(fēng)險管理體系

房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展過程中具有舉足輕重的作用，一個房地產(chǎn)開發(fā)項目從最初的拿地環(huán)節(jié)到項目開工建設(shè)再到銷售，各個階段都會涉及不同類型業(yè)務(wù)的合同。在這些不同類型業(yè)務(wù)的合同中既會涉及不同的計量方式、支付方式還會涉及不同的結(jié)算方式。這種長期性、多樣性和復(fù)雜性的特點都會給房地產(chǎn)企業(yè)帶來不同的經(jīng)濟、法律后果。如果沒有完備的合同體系，會增加房地產(chǎn)項目的合同履約成本，不利于管控項目開發(fā)成本。

（一）合同的特點

1.長期性。房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期很長，從拿地、開工建設(shè)到竣工備案、收房交付，周期跨度往往有好幾年。這也導(dǎo)致各類合同的履約周期也隨之增長，有些合同的履約周期甚至涉及項目開發(fā)建設(shè)的整個周期，比如項目的總承包建設(shè)合同、施工方案設(shè)計合同等。

2.多樣性。房地產(chǎn)項目在開發(fā)建設(shè)過程中，所涉及的合同種類多，包括土地使用權(quán)出讓合同、總包合同、分包合同、材料及設(shè)備采購合同、金融機構(gòu)貸款合同、咨詢服務(wù)合同等。只有針對這些不同合同的主體進行認真分析與研判，才能保障房地產(chǎn)項目的順利推進。

3.復(fù)雜性。房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)過程中，可能會受到地質(zhì)、水文、氣象等自然環(huán)境和交通運輸、勞動力市場等外部施工條件的影響。在合同的履約過程中可能會出現(xiàn)各種突發(fā)情況，應(yīng)當(dāng)研判合同的具體內(nèi)容，具體問題具體分析，盡量通過友好協(xié)商的方式予以解決。由于房地產(chǎn)項目的合同金額較大，一旦出現(xiàn)矛盾糾紛，合同雙方當(dāng)事人為了維護自身的權(quán)益，通常會訴諸法律途徑。

（二）合同管理的措施

1.完善的合同管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)提高合同風(fēng)險管理能力的重要基礎(chǔ)，是房地產(chǎn)企業(yè)綜合管理體系中的重要組成部分。完善的合同管理體系使企業(yè)在合同風(fēng)險管理中有據(jù)可依，有助于提高管理效率、降低風(fēng)險，有利于房地產(chǎn)企業(yè)管控開發(fā)成本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在防范、管控合同風(fēng)險的過程中應(yīng)當(dāng)牢牢牽住合同管理體系這個“牛鼻子”，抓住主要矛盾。通過實施全過程的合同風(fēng)險管理模式，從而避免合同索賠與反索賠情況的發(fā)生，實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。

2.在房地產(chǎn)企業(yè)合同的風(fēng)險管理工作中，需要理順以下幾個方面：一是結(jié)合企業(yè)、房地產(chǎn)項目的實際情況，不斷地健全、完善合同審批權(quán)限和流程，嚴禁出現(xiàn)越權(quán)審批管理。二是強化合同文本管理的基礎(chǔ)工作，避免出現(xiàn)先簽訂合同后審批的情況發(fā)生。三是將管理工作滲透到合同風(fēng)險管理過程的每個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)合同文本內(nèi)容既符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，又使合同條款與內(nèi)容的履約情況過程始終處于可控的狀態(tài)之下的目標。

3.加強合同履約過程中的監(jiān)管。簽訂合同后，要明確合同具體責(zé)任并分解到相對應(yīng)的各部門、個人，從而增強全員的合同管理意識，通過層層把關(guān)，有效控制合同的執(zhí)行風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)要高度關(guān)注政策的動態(tài)，切實保障合同主體的真實性和有效性。如果合同主體出現(xiàn)了違約的情況，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用撤銷權(quán)等法律手段來維護自身合法權(quán)益。相關(guān)合同雖然已經(jīng)簽訂了，但在房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的過程中仍然要結(jié)合項目的建設(shè)進度、開發(fā)情況等實際狀況去跟蹤合同的履約狀態(tài)，并采取具有針對性的措施解決合同履約過程中的潛在風(fēng)險，以達到維護企業(yè)自身合法權(quán)益的目的。

房地產(chǎn)企業(yè)合同風(fēng)險管理對防范、管控經(jīng)營風(fēng)險、降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著非常重要的意義。房地產(chǎn)企業(yè)在拿地、招投標、材料設(shè)備采購、工程質(zhì)量的控制、營銷推廣、竣工驗收、結(jié)算等各環(huán)節(jié)都涉及合同管理，只有嚴把合同關(guān)，才能有效堵塞成本管控上的漏洞。

四、房地產(chǎn)企業(yè)財稅風(fēng)險的管控

房地產(chǎn)企業(yè)的財稅義務(wù)是通過業(yè)務(wù)部門以簽訂具體業(yè)務(wù)合同的法律形式產(chǎn)生。企業(yè)應(yīng)從簽訂業(yè)務(wù)合同環(huán)節(jié)入手進行財稅風(fēng)險管控，在遵守國家相關(guān)稅收法律法規(guī)的前提下，通過巧簽業(yè)務(wù)合同來實現(xiàn)降低財稅成本的目的。

在房地產(chǎn)項目中，材料設(shè)備采購成本在項目的建筑安裝工程成本中占比最大，占據(jù)重要的地位。增值稅情況下，房地產(chǎn)企業(yè)通過采取有效的采購管理措施，針對不同的情況，采取不同的供應(yīng)方式以降低項目整體財稅成本，從而保障房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益。

一方面，目前，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的建筑材料、設(shè)備的供應(yīng)方式，主要有以下三種形式：“甲供”“乙供”“甲指乙供”。上述三種不同的供應(yīng)方式各有利弊，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身具體業(yè)務(wù)和項目實際情況做出最優(yōu)選擇。

第一，“甲供”方式，有利于房地產(chǎn)企業(yè)掌握材料設(shè)備成本的支出情況；對應(yīng)的增值稅發(fā)票進項稅可抵扣本企業(yè)的稅費；易于保障材料設(shè)備的質(zhì)量。但房地產(chǎn)企業(yè)需要承擔(dān)一定的資金占用成本、材料設(shè)備管理成本以及材料設(shè)備供應(yīng)計劃與項目施工進度匹配的風(fēng)險等。

第二，“乙供”方式，由施工單位采購材料設(shè)備，從而使得材料設(shè)備的供應(yīng)計劃能夠匹配項目施工進度；可以減少房地產(chǎn)企業(yè)的材料管理成本、資金占用成本。但對應(yīng)的增值稅發(fā)票進項稅無法抵扣本企業(yè)的稅費；不利于保障材料質(zhì)量。

第三，“甲指”方式，由房地產(chǎn)企業(yè)指定材料設(shè)備的品牌、型號、規(guī)格等，由施工單位與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同，由施工單位收取對應(yīng)的增值稅發(fā)票。有利于保障材料設(shè)備的質(zhì)量、減少房地產(chǎn)企業(yè)的材料管理成本、資金占用成本，但對應(yīng)的增值稅發(fā)票進項稅無法抵扣本企業(yè)的稅費。

另一方面，建筑材料設(shè)備的成本直接關(guān)系到房地產(chǎn)業(yè)項目的資金投入和盈利情況。不同的供應(yīng)方式，產(chǎn)生的成本不盡相同。一是從材料管理成本角度及資金占用成本角度看，“甲指”和“乙供”兩種供應(yīng)方式相較于“甲供”更有優(yōu)勢。二是從保障材料設(shè)備的質(zhì)量角度看，“甲供”和“甲指”兩種供應(yīng)方式更具優(yōu)勢。因此，在建筑材料設(shè)備供應(yīng)方式的選擇上，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)認真評估自身的項目管理能力、資金成本以及建設(shè)標準要求等因素進行選擇，以期實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)項目利潤最大化的目標。