郭明宇

近三年來(lái)，窯街煤電集團(tuán)公司堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，認(rèn)真落實(shí)省政府國(guó)資委關(guān)于加快推進(jìn)省屬監(jiān)管企業(yè)三項(xiàng)制度改革的相關(guān)要求，牢牢把握“三新一高”導(dǎo)向，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，持續(xù)深化人事制度、勞動(dòng)用工、薪酬分配三項(xiàng)制度改革，在探索和實(shí)踐中形成了三項(xiàng)制度改革“三個(gè)三”模式，進(jìn)一步激發(fā)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新動(dòng)能新活力。

一、注重“三個(gè)加強(qiáng)”，著力構(gòu)建“三項(xiàng)制度”改革工作新格局

（一）加強(qiáng)政策學(xué)習(xí)，提高對(duì)“三項(xiàng)制度”改革重要性的認(rèn)識(shí)。近年來(lái)，窯街煤電集團(tuán)公司黨委從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分認(rèn)識(shí)到認(rèn)真落實(shí)“三項(xiàng)制度”改革是提高企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要因素，思想上高度重視，始終堅(jiān)持“黨管干部、黨管人才”原則，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)標(biāo)對(duì)表，統(tǒng)籌謀劃，在加強(qiáng)政策理論學(xué)習(xí)上狠下功夫，專題傳達(dá)學(xué)習(xí)省政府國(guó)資委關(guān)于加快推進(jìn)省屬監(jiān)管企業(yè)三項(xiàng)制度改革的通知以及省政府國(guó)資委改革三年行動(dòng)實(shí)施方案重點(diǎn)改革任務(wù)和對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)工作任務(wù)等文件精神，切實(shí)提高了干部職工對(duì)“三項(xiàng)制度”改革重要性的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化了推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革的自覺(jué)性，開(kāi)創(chuàng)了窯街煤電集團(tuán)公司改革創(chuàng)新發(fā)展的新局面。

（二）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，形成“三項(xiàng)制度”改革齊抓共管新格局。集團(tuán)公司成立以黨委書記、董事長(zhǎng)，黨委副書記、總經(jīng)理為組長(zhǎng)，監(jiān)事會(huì)主席、專職黨委副書記、工會(huì)主席、副總經(jīng)理、總工程師、紀(jì)委書記、財(cái)務(wù)總監(jiān)為副組長(zhǎng)，各副總師、17個(gè)機(jī)關(guān)職能部門和24個(gè)二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人為成員的三項(xiàng)制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)制定三項(xiàng)制度改革實(shí)施細(xì)則，明確改革目標(biāo)，建立任務(wù)清單，明晰責(zé)任分工，切實(shí)推進(jìn)改革措施落實(shí)落地。

（三）加強(qiáng)考核獎(jiǎng)懲，確?！叭?xiàng)制度”改革取得實(shí)效。修訂完善三項(xiàng)制度改革指標(biāo)月調(diào)度、季通報(bào)、年考評(píng)機(jī)制，建立三項(xiàng)制度改革主要負(fù)責(zé)人、分管負(fù)責(zé)人約談制度，構(gòu)建全方位監(jiān)督管理體系。集團(tuán)公司動(dòng)態(tài)調(diào)度、重點(diǎn)督導(dǎo)，定期公布改革工作進(jìn)展情況。機(jī)關(guān)部門、基層單位層層分解目標(biāo)任務(wù)，逐級(jí)落實(shí)工作責(zé)任和措施，確保了工作質(zhì)量。集團(tuán)公司改革辦公室每月對(duì)各部門、各單位改革進(jìn)展情況進(jìn)行考核，并嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，確保了三項(xiàng)制度改革工作取得實(shí)效。

二、抓實(shí)“三步深化”，縱深推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革走向新階段

（一）深化人事制度改革。窯街煤電集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)和省內(nèi)先進(jìn)國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)進(jìn)行全面梳理調(diào)整。進(jìn)一步完善管理人員選聘、考核、獎(jiǎng)懲和退出機(jī)制，建立以綜合考核評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的管理人員選拔任用機(jī)制，全力打造高素質(zhì)、高度團(tuán)結(jié)、高度敬業(yè)、勇于創(chuàng)新的管理團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的健康發(fā)展和高效運(yùn)作提供保障。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績(jī)合同，按照約定嚴(yán)格考核、實(shí)施聘任或解聘、兌現(xiàn)薪酬；大力推行公開(kāi)選拔、交叉任職、競(jìng)爭(zhēng)上崗、任期考核、末位調(diào)整和追責(zé)問(wèn)責(zé)等人事管理制度，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力動(dòng)力。

（二）深化勞動(dòng)用工制度改革。進(jìn)一步深化勞動(dòng)用工制度改革，完善市場(chǎng)化用工制度，按照用人需求與能力素質(zhì)匹配原則建立了以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，形成了“能進(jìn)能出、該進(jìn)則進(jìn)、該出則出”的制度體系和運(yùn)行機(jī)制，人員結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工占員工總數(shù)比例越來(lái)越低，而以科技人員為主體的知識(shí)型員工占員工總數(shù)比重越來(lái)越大。

（三）深化分配制度改革。重點(diǎn)從工資分配與積極性之間的關(guān)系和適合公司特點(diǎn)的企業(yè)文化出發(fā)，兼顧工資收入效用，分析存在的主要矛盾和問(wèn)題，建立了具有調(diào)動(dòng)員工積極性、與同行業(yè)具有可比性、員工自我價(jià)值和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相配套的“三位一體”多元工資分配機(jī)制，推進(jìn)全員績(jī)效考核更加科學(xué)精準(zhǔn)，收入分配更加靈活、規(guī)范，激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制更加有效，長(zhǎng)效機(jī)制更加健全完善的薪酬管理體系，激發(fā)了員工的工作積極性。

三、用好“三種機(jī)制”，大力促進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革取得新實(shí)效

（一）用好能上能下的人事管理機(jī)制。按照市場(chǎng)化選聘、契約化管理，差異化薪酬、市場(chǎng)化退出原則，實(shí)現(xiàn)混改企業(yè)7個(gè)，6個(gè)子公司、2個(gè)三級(jí)及以下子公司，54名經(jīng)理層成員全部完成了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。業(yè)務(wù)主管及以上管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗296人，培養(yǎng)培育業(yè)務(wù)骨干182名。中層管理人員到齡調(diào)整、正副業(yè)務(wù)主管到齡退出實(shí)職、管理人員末等調(diào)整等不勝任退出35名。自2020年以來(lái)，通過(guò)面向社會(huì)招聘等形式，先后柔性引進(jìn)360名管理、創(chuàng)新、技術(shù)等方面的大學(xué)生人才走上管理崗位，逐步培育出一支高素質(zhì)的管理人員隊(duì)伍。同時(shí)注重激勵(lì)培養(yǎng)人才。近三年來(lái)，總計(jì)發(fā)放大學(xué)生人才獎(jiǎng)勵(lì)津貼105萬(wàn)元，把企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)融為一體，從過(guò)去的“要我干”變成了“我要干”，使企業(yè)充滿生機(jī)，保持旺盛活力。

（二）用好員工能進(jìn)能出的市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機(jī)制。全面實(shí)施員工公開(kāi)招聘與合理配置。重點(diǎn)以勞動(dòng)定額管理為抓手，以滿足安全生產(chǎn)為需要，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，嚴(yán)格按照生產(chǎn)規(guī)模、作業(yè)流程、生產(chǎn)工藝、勞動(dòng)工效測(cè)算配置采掘、輔助、地面生產(chǎn)人員，堅(jiān)持以工作量定人、以崗定人、崗位承包、效益優(yōu)先的原則，簡(jiǎn)化歸并崗位，控制用工總量，壓縮內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化人力配置，全面合理定編、定崗、定員，降低了用工成本，提高了勞動(dòng)效率。建立節(jié)約用工激勵(lì)機(jī)制。在定編定崗確定用工總量的前提下，以“增人不增資，減人不減資”為原則，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力。落實(shí)員工退出機(jī)制，對(duì)于無(wú)視規(guī)章制度，長(zhǎng)期曠工、病休等人員，按規(guī)定進(jìn)行全面清理清查。2020年以來(lái)，共計(jì)招聘工人1404人，解除勞動(dòng)合同866人；對(duì)不勝任本崗位工作的重新調(diào)整崗位，共計(jì)簽訂崗位合同881人，較好地規(guī)范了用工管理，優(yōu)化了勞動(dòng)力配置。2021年，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到20.87%，同比增長(zhǎng)4.84%；人工成本利潤(rùn)率0.61%，同比增長(zhǎng)0.36%；人事費(fèi)用率0.28%，同比減少0.03%。

（三）用好收入能增能減的績(jī)效管理薪酬分配機(jī)制。規(guī)范企業(yè)內(nèi)部分配行為，實(shí)行工資總額預(yù)算備案管理，建立明確的工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，做到了工資總額與企業(yè)效益緊密掛鉤、職工平均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)同步，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)薪酬水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的工資分配運(yùn)行機(jī)制?？?jī)效工資在工資總額中的占比達(dá)到48%以上。注重業(yè)績(jī)，健全差異化薪酬分配機(jī)制。通過(guò)實(shí)施差異化定員，分別核定不同單位、不同崗位人員的工資總額，分類制定調(diào)控辦法，合理調(diào)整一線、輔助、機(jī)關(guān)、后勤崗位人員的工資比例關(guān)系，有效控制管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線員工間的收入分配差距。近三年，地面工人平均工資6.13萬(wàn)元，井輔工人平均工資8.55萬(wàn)元，采掘工人平均工資10.72萬(wàn)元，每年平均工資增幅6.56%。保持了工資分配向基層一線傾斜的態(tài)勢(shì)，引導(dǎo)和促進(jìn)了更多的技術(shù)人才主動(dòng)向“苦臟累險(xiǎn)”的崗位流動(dòng)。